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自立支援に資する介護～介護給付費分科会～
自立支援に資する介護を行っている事業者への
インセンティブ付与の検討が求められているが、
「自立」には▼心身機能・身体構造▼活動・参加—の
両面からのアプロ―チが必要で、「要介護度の改善」のみ
を指標としたインセンティブ付与などは好ましくない—。
23日に開催された社会保障審議会・介護給付費分科会で、
委員の意見はこうした点で概ね一致しています。
もっとも、2018年度の次期介護報酬改定において
「自立支援に資する介護」をどのように評価するのか、
具体化にはまだまだ議論が必要な状況です。
ここがポイント！
1 「要介護度改善＝自立支援に資する」との短絡的な考え
には与しない
2 「自立支援に資する」かどうかの判断を、どういった指標
で行うべきか
3 一部自治体では「要介護度改善」に奨励金を支給
4 自立支援に向けて、事業者・利用者双方の意識改革も重要課題
介護保険では「自立支援」を理念の1つに置いています。
この点に関連して、今年（2017年）6月に閣議決定された
未来投資戦略2017では「次期介護報酬改定（2018年度改定）で
、効果のある自立支援について評価を行う」方針が示され、
骨太方針2017（経済財政運営と改革の基本方針2017）でも
「自立支援に向けた介護サービス事業者に対する
インセンティブ付与のための『アウトカム等に応じた
介護報酬のメリハリ付け』を検討し、2018年度介護報酬改定で
対応する」こととされました。
では、骨太方針2017などで指示されている「介護報酬への
反映」などに向けて、どのような仕組みを考えていくべきで
しょうか。
仕組みの構築に向けては、（1）評価指標をどう考えるか（どういった指標で『自立に資する介護サービス』と判断するのか）（2）インセンティブは介護報酬で付与すべきか、他の仕組みを考慮すべきか—と、大きく分けて2つの論点があります。
まず（1）については、厚労省や委員の見解を踏まえ、「
身体機能だけでなく、「社会参加」や「活動」、さらには「利用者・入所者のQOL」をも加味するとなると、評価は相当
難しくなります。
この点について齋藤訓子委員（日本看護協会副会長）らは
「排泄の自立や、褥瘡の状況などについて、入所時・サービス時
からどれだけ改善したか、などのアウトカムに着目すべき」と
具体的に提案。また前述のようにクリームスキミングの発生
を防止するために、アウトカムだけでなく「プロセス」
（どういった介護を行ったのか）と「ストラクチャー」
（どういった体制を構築しているのか）をも加味した総合的な
評価を行うべきとの意見も出されています。
このように評価指標が設定されたうえで、自立支援に
資するサービスを行っている事業所について「介護報酬で
評価を行うのか」、あるいは「介護報酬以外で評価を行うのか」
というのが（2）の論点です。
前者であれば、「加算の新設」「基本報酬での評価」などが
考えられ、後者であれば、例えば自治体が独自に行っている
補助（例えば東京都品川区では、要介護度が改善した場合
、介護報酬の軽減を補填するために、1段階改善当たり2万円
の奨励金を支給）の全国展開などが考えられます。
介護給付費分科会には後者を選択する権能はありませんが、
鈴木委員や瀬戸委員らは後者の「自治体事業」が好ましいと
の見解を示しています。
なお、こうした議論をする際に、「現在の介護報酬体系では、
要介護度が改善すれば報酬（つまり事業所の収入）が
低くなりディスインセンティブが生じている」と指摘される
ことがあります。
この点について武久洋三委員（日本慢性期医療協会会長）は
検査・投薬などが必要で診療報酬が高い（収入が多い）が、
徐々に回復し診療報酬は減っていく（収入も減る）。
しかし、こうした時に『収入が減るので困るな』という医師
はいない。介護でも同様に考えるべきではないか」とコメント
しています。例えば要介護度に着目すれば、改善は
「事業者にとっても、利用者にとっても喜ばしい」ことの
はずですが、事業者は「報酬が減ってしまう」、
在宅の利用者は「区部支給限度基準額が下がってしまう」と
逆に考えることを武久委員は従前から問題視しており、
事業者・利用者双方の「意識の改善」も重要なテーマと
なりそうです。
今後の動きに注目です。
以前に引き続き、今日は「組織の風土」について
です。
良い組織風土を作り上げるには、どのような方法が
あるのか。
もちろん、絶対的な回答などはありません。
例えば、所謂「良い会社」をベンチマークし、その
会社のやり方を導入すればうまくいくか、というと
そんなことはありません。なぜなら、その会社で
その方法が活きているのは、その方法を受け入れる
ことが出来る、素地というか背景があったからこそ
成功したわけで、
単なる「真似」では、導入は出来たとしても、「浸透」
までは、なかなかいかないというのが現実では
ないでしょうか。
ただ、良い組織風土を作った組織に、共通点があると
したら、良い組織風土は決して、「自然」に出来上
がったものではないということ。
多くの場合は、経営者（創業者）の強い想いがあり、
それを職場で具現化する経営者の「信念や志」があります。
さらに重要なことは、職場でそれを実践する
マネジメント側の想いが重なり、そして長年かけて
続けてながら、徐々に醸成していくもののような
気がいたしします。
そして、継続して、実践するためには、その
組織にあった「仕組み」や「制度」に落とし
込んでいくこともまた重要なのです。
ここでは、重要な取り組みのいくつかを紹介して
いきたいと思います。
１、 組織ビジョンと人材像の明確化
どういう会社になりたいのかは、そこで活躍する人の
イメージを規定することです。
法人のあるべき姿を描き、期待される人物像、行動規範を
明確に定義することから始めたらいかがでしょうか。
どういう社員に、顧客に対して、どういう付加価値を
提供してもらいたいのか。
具体的な行動規範の明確化は出来ていますか？
よく見かける人材要件書にはいわゆる「死んだ文章」が
多ような気がします。使えない、具体性が見えない。
「どう生きたいのかという人生観をしっかり持っている人、
どういう価値感で仕事に取り組むのかをしっかり持っている人」
「自分の家族にしてほしいというサービスを提供することが
できる人」
「素直である、物事をありのままに見る、事実にきちんと
向き合える人」
など 簡単な文章だが、言いたいことがストレートに伝わる
ように人材像を明確化することが、第一ステップのような
気がいたします。そして、それが、「人材」の採用そして
育成の関する基軸になってくるものと思います。
今日はここまでといたします。
続きは次回に。
介護リーダー（＝介護主任）に必要なマネジメント力とは
いつも何かに追われているのが介護リーダーではないでしょうか？とにかく忙しい。
介護リーダーの方々に、その役割を聞いてみると、様々なご意見を聞くことできます。
「スタッフの不安や不満を聞く役割」
「全体をまとめて引っ張る役割」
「介護職のまとめ役」
「上からも下からも不満をぶつけられる役目（板挟み）」
「休んだ現場スタッフの代わりの現場にはいる役割」
「看護師（他職種）との連携係。連携というより調整業務」
など等。
介護主任や介護リーダーは、業務量が多く、一方では仕事に対する充足感や満足感を得ている人は少ないように思われます。また、自分が介護リーダーに向いていると、自信を持って言える人もなかなかいません。多くの介護リーダーが 現状の課題に向き合う中で、日々悩み葛藤し、ご利用者の方々と接しているのが現状ではないでしょうか？
では、そもそも、介護リーダーに期待される本当の役割とは何なのでしょうか？
チームを引っ張る？
スタッフをまとめる？
上司と部下のパイプ役？
では、これらは具体的に、どのような行動を言うのでしょうか？多くのリーダーや主任が、そんなイメージに縛られて見えない 虚像と戦っているように思えてなりません。
一方、求められる介護もユニットケアや小規模ケアが主流になるなか、ケアシステム自体も大きく変化してきています。その変化に対応するためには、期待される介護スタッフのあり方も、また変化しています。ご利用者の為に、今自分ができる事、すべきことは何なのかを、自分の頭で考え、行動ができるスタッフが求められるのです。そのために必要なものはスタッフ一人一人の「自律」です。まさにこれからのリーダーに期待される本当の役割は、「スタッフ一人一人が自律を目指すチーム作り」なのです。
それは、例えば、リーダーからの「責任と権限の移譲」や「目標設定と実践に向けた取り組みと評価制度」であり、また職場内で、それぞれのスタッフの意見が尊重される風土作り、といった「職場環境づくり」です。
そのような職場作りのために必要な「リーダーの心構えと行動」ついて研修では皆さんと共に考えていきたいと思います。
介護リーダーに必要な「人間力とは」
「うちの部下は、上司に報連相が無いんだよね」とこぼすリーダーに限って、ご自身は部下に対し指示をしているだけで、部下への報連相はしていないものです。逆に、「うちの部下の笑顔は素晴らしいよ」とおっしゃるリーダーは、ご自身もいつもニコニコしています。
笑顔のリーダーのもとでは、笑顔の部下が育ち、しかめ面のリーダーのもとではしかめ面の部下が育つ。「子は親の映し鏡」といいますが、「部下はリーダーの映し鏡」なのです。このようにリーダーの働く姿は必ず部下にも影響を与えていきます。
また、リーダーは部下にとって「あこがれの存在」であってほしいものです。部下にとって、最も身近で力強いモチベーションになるのはあこがれの先輩の存在です。では、あこがれのリーダーとは、どんなリーダーでしょう？
•「だれよりも笑顔でイキイキと仕事をしているリーダー」
•「情熱と強い想いのあるリーダー」
•「部下の話を徹底的に聴いてくれるリーダー」
•「本気で部下を指導・育成するリーダー」
・・・どうですか？特別すごいことをしているわけではありませんよね。ここで大切なことは、「あこがれのリーダー」＝「すごい能力のあるリーダー」ではないということです。リーダーの能力ではなく、リーダーの努力と情熱にこそ部下はついてくるのです。そんなリーダーがそばにいると、部下たちは、この人のために頑張ろう、先輩のようになりたい、とモチベーションを高めていきます。部下に「ああしろ、こうしろ」と言う前に、まず、自分が全力を尽くしている様を見せる。その背中を見た部下は、黙って見ていることはできません。行動に移そうとします。
部下を「笑顔」にしたければ、まず自分が「笑顔」になること
部下に「きちんとした挨拶」をしてほしければ、まず自分から先に「きちんとした挨拶」をすること
部下に、仕事に「誇り」をもってほしければ、まず自分が仕事に「誇り」を持つこと
みんな「あたりまえの行動」ですよね。この当たり行動を、リーダーが率先して行う事。これが、リーダーとして「人間力」を高める事につながるのです。
詳しくは
⇒職場リーダー（主任）の職場実践力＆人間力向上研修
とある訪問介護事業所のサ責の方と話を
していた時に、
大変示唆に富んだ言葉をいただきました。
「経営者の人には申し訳ないけれど（笑）、
社長の話を聞いて心から感動する従業員って、
いなくはないけど、
実はけっこう少ないんです（笑）。
でも、社長に1対1で話を聞いてもらえたら、
間違いなく私たち社員は感動します。」
・・・・・・・・・・・・
如何でしょう？
なるほど、と思える話ですよね。
ことわっておきますが、
“社長が社員に話をする必要がない”
ということでは決してありません。
ただ、認識しておくべきこととして、
経営者はよかれと思い、
社員にも是非理解してもらいたいと思って
一生懸命話をするけれど、
残念ながら、社長の意図はおろか、
話の意味すらしっかり伝わっていない
可能性が高い、
いや、
そう思って話をしなければならない、
ということでしょう。
「何でうちの社員は俺の言っていることが理解
出来ないんだ」
そう言って自嘲気味に苦笑いする経営者に
私はしょっちゅう出会います。
（幹部の方は、社員の部分を「部下」と
置き換えて読んでいただいてもOKです）
そんな時、私はよく、こんな喩えを使って
話をします。
「お気持ちはよ～く分かります（笑）。
でも、社長、こんな風に考えてみては如何
でしょう？
喩えて言うなら、社長は、
山で言うと、頂上にいる存在です。
山の頂上にいる社長と山の五合目や七合目に
位置している社員は、
見える景色が違って当然ですよね。
頂上から下を見下ろして、
もしくは、頂上から見える景色について、
ああだ、こうだ、と話をしても、
残念ながら頂上より下にいるメンバーには
社長の言っていることがさっぱり理解出来ないし、
イメージがつきません。
このギャップを埋めるには、
社長と社員の間を
“つなぐ”
存在をおくか、
もしくは社長やリーダーが部下のいる位置を
確認し、
そこから
“シェルパ（＝山の案内人）”
役を務めていくしか方法がないと思いますが、
如何でしょう？」
至極当たり前のような話ですが、
私も含め、
実際の経営現場ではなかなか実現できていない
ことだと思います。
でも、
そんな姿勢で社員とのコミュニケーションの
“質”
を重視し、
その想いの体現として、
“社員の話を聞く”
ことを意識する中で、
それが、このサ責の方がおっしゃるところの
“感動”
につながり、
成長の機会になるのであれば、、、、
皆さんはどう思われますか？
日頃のコミュニケーションの中で、
少し頭に置いてみてもいいかもしれませんね^^
みなさんこんにちは。
今日は、
一昨日の介護給付費分科会についての
速報をお届けいたします。
“質の評価・自立支援に向けた事業者への
インセンティブ”
“介護人材確保対策”
等に関する議論が行われたようです。
関心をお持ちの方は、こちらをご確認下さい。
↓
http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi2/0000175125.html
「企業は人なり」とは昔から言い伝えられてきた言葉です。
この言葉は、非常にシンプルでかつ的を得た的確な言葉である
と改めて思います。
経営資源の中で、すべてを生み出す力であり、その源泉と
なるものは「人材」であるからです。このこと自体を
否定する経営者はおそらく いないでしょう。
しかしながら、それをいつ、いかなる時でも、どんな
状況下においても、その意識をぶれずに持ち続け、
経営のあらゆる局面で「人材第一主義」「人本経営」を
実践できている経営者は少ないものと思います。
かく言う、私自身も、ともすると自分に都合のいい言い訳を
見つけて納得させたりする局面も多々あるように思います。
例えば、人事評価の仕組みづくりにおいてこのような場面に
遭遇することがあります。
人事評価の目的は、「給与を決めるため」なのではなく、
長期的な視点での「人材の育成」であり、「モチベーション
アップ」がその目的であると声高に言う経営者は多く、
実際その通りですし、給与の決定は「目的」でなく、あくまでも
「手段」です。
もし人材育成が目的であるならば、S評価やA評価の職員が多い
という事は喜ばしいこと（もちろん公正な評価がなされている
前提ではあるが）なのに、人件費のことがちらつきはじめ、
結果として平均が「B」評価となるように調整したりすることは
ありませんか。
このようなケースは、「経営的な観点＝人件費を抑える」と
判断軸が優先されていないでしょうか。
つまり、人材育成という「想い」と事業収支という「仕組み」
が、ともに成り立つことを考えることが、本当の「経営」と
いえるのではないでしょうか。
今後とも、このような視点から、引く続き皆様方と一緒に
考えていきたいと思います。
今日はここまでといたします。
みなさん、こんにちは。
今日は前回に引き続き、H30年度に
予定されている制度改正と報酬改定の
動きについてお伝えします。
まずは前回同様、H30年の改正に関する
主要１０の論点について再度、下記に
記します。
１、デイサービスとデイケア、そして認知症デイ
サービスなどについて、機能役割を明確にして
機能分担を行う。
２、ケアマネ管理者の役割の明確化、特定事業所集中
減算の見直し
３、デイケアにおけるリハビリ専門職の配置促進、
短時間サービス提供の促進
４、特養内での医療ニーズや看取りにより一層対応
できる仕組みを構築する。
５、共生型サービスの指定基準などを検討する。
６、介護ロボットやICTを進める事業所に対する報酬や
人員・設備 基準の見直しを検討する。
７、軽度者への生活援助サービスにおける人員基準の緩和を
検討する。
８．介護医療院の報酬や施設基準などを検討する。
９．介護職員の処遇改善加算の、2017年処遇改善加算
見直しを踏まえて、引き続き検討する。
１０．科学的介護も実現に向けたデータベースの構築や、
自立支援に向けたインセンティブを検討する。
今回は、さらに通所介護、訪問介護について議論されている
論点に関して具体的に見ていきます。
通所介護
１、一億総活躍社会に向けた提言「特に夜間帯のディサービス
提供サービスを充実させるため、平成30年度介護報酬改定
において夜間他の加算措置を十分に検討する。
⇒9時間以上11時間未満の時間区分を視野に検討中。
２、機能訓練などの自立支援・重度化防止に向けた質の高い
サービス提供がほとんど行われていない場合には、
事業所の規模に関わらず、事業報酬の減算措置も含めた
介護報酬の適正化を検討する。
訪問介護
生活援助のみの利用者については月31回以上の利用者
（ひと月に100回を超えて利用しているケースあり）が一定
程度いる中で、身体介護も含めた訪問介護の報酬のあり方を
どう考えるか。
⇒訪問回数上限もしくは費用に上限を設ける方向で検討中。
以上
みなさん、こんにちは！
来年の介護保険法改正と報酬改定に向けて
介護給付費分科会が行われているのは、皆様
ご存じのことと思います。
いちばん気になる報酬の改定については
まだ、詳細は見えてきませんが、制度改正
の大枠（論点）と報酬についても部分的ながら
方向性が見えてきましたので、下記に、今までの
論点を整理して皆様にお伝えいたします。
１、デイサービスとデイケア、そして認知症デイサービス
などについて、機能役割を明確にして機能分担を行う。
２、ケアマネ管理者の役割の明確化、特定事業所集中減算の見直し
３、デイケアにおけるリハビリ専門職の配置促進、短時間サービス提供の促進
４、特養内での医療ニーズや看取りにより一層対応できる仕組みを構築する。
５、共生型サービスの指定基準などを検討する。
６、介護ロボットやICTを進める事業所に対する報酬や人員・設備基準の見直しを検討する。
７、軽度者への生活援助サービスにおける人員基準の緩和を検討する。
８．介護医療院の報酬や施設基準などを検討する。
９．介護職員の処遇改善加算の、2017年処遇改善加算見直し
を踏まえて、引き続き検討する。
１０．科学的介護も実現に向けたデータベースの構築や、
自立支援に向けたインセンティブを検討する。
以上 次回は「訪問介護」と「通所介護」について
もう少し詳しくみていきたいと思います。
先週末、第144回介護給付費分科会が
開催されましたね。
“特定施設入居者生活介護”
⇒http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12601000-Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Shakaihoshoutantou/0000174007.pdf
“介護老人保健施設”
⇒http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12601000-Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Shakaihoshoutantou/0000174008.pdf
“介護療養型医療施設及び介護医療院”
⇒http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12601000-Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Shakaihoshoutantou/0000174009.pdf
が議題に挙がった模様です。
関係される方々、関心をお持ちの方々は、上記URLを
ご確認下さい。
「おもてなしの心」や「人材育成」では
誰もが注目しているディスニーランド。
今日は、ディズニー流人材育成の中で
部下・後輩指導のOJTについて、興味深い
記事を見つけましたのでご紹介いたします。
【メンバーが担うべき本来の「役割」を伝える】
新人教育の手法としてお馴染みなのが、実際の仕事を
通じてトレーニングを行うOJT（オン・ザ・ジョブトレーニング）
です。あらゆる業種において、現場に出て初めて分かることは
多く、OJTは極めて有意義であると言えます。
あなたの職場でも、先輩が新人について教育するという仕組み
があるでしょう。
ただ、OJTがなかなか思うように機能せず、あまり成果を
上げていない企業も多くあります。なぜ失敗してしまうのか…。
そのもっとも大きな理由は、業務手順ばかりを詰め込み、
メンバーとして求められている本質的な「役割」を理解させずに
済ませてしまうからだと推測されます。
ディズニーの教育では、キャストに本来の役割を理解して
もらうため、努力と工夫を惜しみません。私が新入社員の頃に
受けたOJTで忘れられない思い出があります。
それは開園時に「パートナーズ像の前に15分間立っている」
というものです。先輩はそこで何もしゃべらず、ただゲスト
がこれから来園するであろう入場ゲートの方角を見つめるだけ…。
朝8時。ゲートが開くと、早速ゲストがこちらに向かって足早に
歩いてきました。パートナーズ像は来園されたゲストが必ず通る
場所。たくさんのゲストが私たちの前を通り過ぎましたが、
ひとり残らず全員笑顔だったのが印象的でした。
15分経った頃、先輩が「何を感じましたか？」と質問して
きました。私は迷わず「この笑顔に応えたいと思いました」
と言いました。するとトレーナーは「それがあなたの仕事です」
と微笑んでくれたのです。
百聞は一見に如かず。会議室で1時間「お客様は大切です」と
力説するのと、OJTでお客様のわくわくした顔を15分見せるのと
、どちらがその後の新人の行動を変えるかは言うまでも
ありません。
OJTを実施するなら、お客様の喜びや感動に接し得る体験を
組み込んでみてはいかがでしょうか。
いかがだったでしょうか、皆様にとって何かのヒントになれば
幸いです。
