処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング

処遇改善加算とキャリアパス

1億総活躍国民会議で示された「処遇改善と人財確保策」

福祉人材処遇改善加算の考え方を大きく変化させたターニングポイントといえるのが、安倍総理が座長を務める「一億総活躍国民会議」でした。

先ず、一億総活躍国民会議の総括としての安倍首相の言葉を確認しておきましょう(以下、関係する部分のみ抜粋)。

「本日も活発な御議論をいただきまして、ありがとうございました。保育・介護人材の確保のためには、ニッポン一億総活躍プランにおいて総合的な対策を取りまとめることが必要です。第一に処遇改善、第二に多様な人材の育成・高齢者等の活用、第三に生産性の向上を通じた労働負担の軽減、やりがいを持って安心・快適に働ける環境の整備といった点について、財源を確保しつつ、2017年度から実行します。保育士の処遇改善については、新たに2%相当の処遇改善を行うとともに、キャリアアップの仕組みを構築し、保育士としての技能・経験を積んだ職員について、競合他産業との賃金差がなくなるよう処遇改善を行います。介護人材の処遇改善については、キャリアアップの仕組みを構築し、競合他産業との賃金差がなくなるよう処遇改善を行います(以降、割愛)。今回で、個別のテーマについての議論が終了しました。来月中にニッポン一億総活躍プランの閣議決定ができるよう、加藤大臣におかれましては、石原大臣やまた、塩崎大臣始め関係大臣と協力して、作業を加速していただきたいと思います。」

(注) 「キャリアパス要件Ⅰ」…職位・職責・職務内容等に応じた任用要件と賃金体系を整備すること
「キャリアパス要件Ⅱ」…資質向上のための計画を策定して研修の実施又は研修の機会を確保すること
「キャリアパス要件Ⅲ」…経験若しくは資格等に応じて昇給する仕組み又は一定の基準に基づき定期に昇給を判定する仕組みを設けること
「職場環境等要件」…賃金改善以外の処遇改善を実施すること
※就業規則等の明確な書面での整備・全ての介護職員への周知を含む。
※出典:介護保険部会

※1「経験」…「勤続年数」「経験年数」などを想定。

※2「資格」…「介護福祉士」「実務者研修修了者」などを想定。ただし、介護福祉士資格を有して当該事業所や法人で就業する者についても昇給が図られる仕組みであることを要する。

※3「評価」…「実技試験」「人事評価」などを想定。ただし、客観的な評価(採点)基準や昇給条件が明文化されていることを要する。

それでは、行政の言う「キャリアアップの仕組み」=「キャリアパス」とは、どんな仕組みなのでしょうか。

一言でいえば「各従業員についてどのようなポスト・仕事があり、そのポスト・仕事に就くために、どのような仕事能力、資格、経験が必要になるかを定め、それに応じた給与水準を定めること」ということになります。1人1人の従業員は「自分がどこのマス目に属しているのか」(資格等級制度)や「そこでは何が求められるのか」を意識して仕事に取り組むことになることで、仕事のプロセスや成果、従業員の能力が「該当するクラスの要求レベルを満たしているかどうか確認が出来るようになります(評価制度)。また、ワンランク上のマスに進むために何が足りないのか(昇進・昇格基準)が明確になることで目標が出来るわけです。昇級すれば、それまでよりも重い職責、難しい職務内容を担うことになり、能力もより高いものが求められますが、その分、給与水準も高くなります(給与制度)。職員はあらたなステージで求められる水準を意識しながら仕事に取り組むようになります。このような道筋が組織の上層部にまでつながっているということが、キャリアパスのイメージになるのです。

図に示すと下記のようになります。

介護士、保育士の処遇に関する国の考え方としては、「人材の確保は、今後の喫緊かつ最重要の課題であり、その対応策の一つに従業員の処遇改善がある。これに関する行政施策は、従来にも増して強化していく。但し、すべての事業者を平等に支援していくのではなく、「キャリアパス」を構築、運営することで人材の育成と「働き甲斐づくり」に積極的に活動し、従業員職場定着の支援策を行っている事業所にのみ、財源がより多く与えられるような制度に改定する」というメッセージに変わってきています。

弊社では、このような業界特有の背景を受け、福祉業界専門に特化した人事コンサルティング業務として、いち早く「キャリアパス」構築支援に着手し、ご支援を開始させて頂いてきました。2012年から現在に至るまでの福祉事業所向けの「キャリアパス構築支援」は、累計で60事業所を超える実績を誇っております。

弊社におけるキャリアパス制度構築の基本方針

(1)人が育つ人事制度であること

職員が自らの現状を認識でき、施設から何を求められているかを意識して仕事に取り組み、その成果や能力を評価されます。評価が高ければ、次の階層に進め、給与水準も上がりますが、今までより高度な役割や難易度の高い仕事が求められるようになり、それが次の目標につながります。評価が低ければ、それを補うために教育研修を受講できるといった一連の仕組みを「見える化」することで、職員自らの意識と「やる気」が醸成され、人材育成に大きく貢献できる制度にすることが重要なのです。

(2)法人内の部署異動等を考慮した職能資格制度

年功ベースの資格等級ではなく、真の職員能力を資格等級として格付けすることは、その職員の能力を法人が認め、その等級に見合う貢献を期待していることを意味します。
職員の能力としてどのようなものが必要なのか、法人はどのような能力を身につけることを期待しているのかを明確にします。
また、法人内部署異動などにも対応できるように各事業所で共通に活用できる資格等級を定め、各人の働き方やキャリアプランに応じた職群(総合職群、専門職群、一般職群)を設ける事で、事業活動の効率的な運用と職員のライフスタイルの多様化に柔軟に対応した人事管理制度の導入
を図ります。

(3)職能(専門的技能)と行動(法人理念を実践)を評価する人事評価

評価は「望まれる職員像」を明確にすることから始めます。この「望まれる職員像」とは、「法人が求める専門力」と「法人方針に沿った行動力」の双方で定義し、評価を行います。また、評価制度の形骸化を防ぎ、活きた制度にしてゆくためには、「専門力」と「行動力」の内容は、現場に即した、わかりやすい行動表現である事が不可欠です。そのため、職員参加型(PJチーム)にて人事評価項目の内容を精査してゆきます。

(4)法人収支と環境変化に適応できる人件費管理

人材確保のためにトータル人件費をどう配分し、職員のモチベーションをどのように高めていくのか、その最適な配分のあり方が、今後の人件費管理で非常に重要なポイントになります。

弊社が行う、コンサルティングフローは概ね下記のような流れになります。

尚、詳細の内容や費用については、個別のご説明をさせて頂きますので、こちらから問い合わせをお願いいたします。

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是非、前向きに人財育成に取り組まれている、貴社の人事制度構築の検討にお役立ていただければ幸いです。

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