介護経営情報
皆さん こんにちは ！！今日は久しぶりにキャリア段位制度
に関する最新情報をお届けいたします。
介護プロフェッショナルキャリア段位制度は、
平成 27 年度より、内閣府より厚生労働省の
所管 事業となり、介護職員資質向上促進事業として、
継続して実施されております。
今般、厚生労働省での実施機関の公募を経て、
シルバーサービス振興会が継続し実施機関に選定
されました。
従来までの管轄は、「内閣府」という行政機関でした
が本年度から、ついに「厚労省」の管轄となりました。
この動きを受けて、今後 キャリア段位制度の普及促進
が国・自治体の連携で推進され、今まで以上に加速される
ことはほぼ間違いないように思われます。
また
介護プロフェッショナルキャリア段位制度の
レベル認定に取り組む介護職員は、全国 47 都道府県
に広がっており、レベル認定の取り組みが着実に推進
されています。
こうした中で、5 月 21 日のレベル認定委員会で審議の結果、
新たに 19 名のレベル認定者が誕生しました。 今回のレベル
認定によって、レベル認定者の総数は合計 447 名となります。た
都道府県別にみると、これまでに全国 44 都道府県で
認定者が誕生しております。内訳は下記のとおり。
介護老人保健施設：110 名 介護老人福祉施設：110 名
介護療養型医療施設：8 名 訪問介護：55 名
訪問入浴介護：2 名 通所介護：58 名
通所リハビリテーション：26 名
特定施設入居者生活介護：10 名
短期入所生活介護：12 名 短期入所療養介護：1 名
地域密着型介護老人福祉施設入所者生活介護：8 名
小規模多機能型居宅介護：13 名
認知症対応型共同生活介護：15 名※
認知症対応型通所介護：7 名※
定期巡回・随時対応型訪問介護看護：2 名
複合型サービス：3 名
病院：2 名 回復期リハビリ病院：3 名
障害者支援施設：2 名
尚 今年のアセッサー認定研修は、従来通り
行われる予定で、6月に詳細が発表される
予定になっています。
発表され次第 このブログでもご紹介
いたします。
さて、皆様 マイナンバー制度という
名前はお聞きになったことはあると思います。
今年から始まるマイナンバー制度。
ただ、驚くのは またまだその内容を
知らない人が非常に多いことです。
まず皆さんよくご存知の個人情報とは
何が違うのか。
結論から言って 皆さんの事業所
で行うリスク管理の項目については
それほど大きな違いはありません。
ただ、従来の個人情報と
違い、それが「社会保障」「税」「災害対策」
という具合に多岐にわたって使われるため、
多量の情報が漏洩したとき、損害の大きさ
が違う。つまり情報のセキュリティーレベル
を上げなければならないということになります。
たとえば、個人情報レベルであれ
は無造作（ランダムに）に置かれてあれば
それは個人情報として安全管理措置
対象にならないのですが、
その情報が、例えば五十音順に整理されて
いる場合にば、安全措置対象情報となります。
それが、「マイナンバー」の場合、それが
無造作に 一枚でもあれば、それは安全措置対象
情報になるといった具合です。
それでは 皆さんの事業所で これから
どんな準備を
していけばいいのか。
安全管理措置には「組織的措置」「人的措置」
「技術的措置」の三つがあります。
特に重要なのは、「組織的」と「人的」
の措置といわれ、「組織的」措置については
社内の基本規定を整備しなくてはならない
でしょう。それは例えば、雇用管理情報
管理規定、秘密管理規定、文書管理規定
です。そしてそれを整備することで
全社員に意識付けを まず 行うことです。
そして「人的」の部分では、情報管理を
実際に扱う担当者へのマニュアルを
必ず作成することです。
まずは、この二つの準備を行いつつ
技術的な部分（情報システムのソフト・ハード面）
です。ただ これはコストのかかる部分なので、
必要に応じ、最小限の整備をしていくことで
宜しいかと思います（最近、この便乗商売が
かなり横行していますので・・・）。
以上 ご参考になれば幸いです。
今日はみなさんに介護の
現場で活躍するロボットのお話です。
介護ロボットと言っても、
皆さんがご存知のものとは
ちょっと違います。
それは、体の自由がきかない
寝たきりの方の分身になって
くれるという分身ロボット
です。
ベッドにいながらにして、
家庭で一緒にテレビをみたり、
会話が出来たりする。
家族も あたかも病院から家庭に
戻ってきて
お話をしているかのような錯覚を
覚える。
そんな夢のようなロボット
なのです。
このロボットを開発したのは
株式会社オリー研究所です。
今回 坂本光司教授と
オリー研究所を訪ね、
その開発経緯や社長の志
をお伺いいたしました。
テレビなど多くのマスコミ
に取り上げらていますので
ご存じの方もいらっしゃる
かもしれません。
このロボットはいろいろな
場所で活躍できるものですが
社長は寝たきりで動けない
ご高齢者や難病の方々に
ご提供したいという想いで
これから病院や施設に
提供始められます。
ご興味のある方は、私の方まで
ご一報いただけましたら
その詳細をご案内させて
頂きます。
株式会社オリー研究所
⇒http://orylab.com/about/
皆さん こんにちは！
今日は 介護事業者の雇用管理に
関する厚労省の動向についての
記事をご紹介いたします。
厚生労働省は13日、改正した
「介護雇用管理改善等計画」について官報告示した。
介護労働安定センターが相談訪問を実施した事業所の
離職率を14％以下に抑えるなど、労働環境改善に向けた
数値目標が示されている。
改正された「介護雇用管理改善等計画」では、
介護労働者がやりがいを持って働くことのできる
職場づくりを支援するため、離職防止や介護現場の
雇用管理の改善などに関して、具体的な目標が
示されている。
離職防止に関する活動の目標としては、センターが
相談訪問などを実施した事業所について、介護職員と
訪問介護員の合計の離職率を14％以下にすると設定。
また、特に離職率が高い職員20人以下の小規模事業所や
開設3年未満の事業所への支援を充実させるため、
センターが実施する相談訪問の半分以上を、こうした
事業所を対象とした活動に充てることも目標として
掲げられている。
介護現場の雇用管理の改善の目標としては、
▽雇用管理責任者を選任した事業所の割合を、
全事業所の半分以上とする
▽雇用管理責任者講習の受講を契機として
雇用管理責任者を選任した事業所の割合を、
講習受講者が所属する事業所の80％以上
とする―が示されている。
いかがでしょうか。
まさにこの雇用改善の取り組みが
介護労働安定センターで始まろうとしています。
先日も 委員会のメンバーとして、私もご指名を
受け、早速 今年度の取り組みが始まりました。
今回の取り組みでは、しっかりとして目標数字
（離職率）が示されており、結果が出た取り組み
内容については、全国に公表されるものと
思われます。
企画書を拝見したとき「これは本気の取組だな」と
感じました。私も 微力ながら、全力にて
取り組んでいきたいと思っています。
活動は5月から来年の3月までです。
またその状況は、ブログでご紹介しますね。
皆さん、こんにちは！
さて、すでにご覧に
なられた方も多いと思いますが
４月３０日に発表されました
「介護保険最新情報Vol.470として、
“指定通所介護事業所等の設備を利用し
夜間及び深夜に指定通所介護等以外の
サービスを提供する場合の事業の
人員、設備及び運営に関する指針について”
つまり、
“お泊りデイのガイドライン”
公開されました。
↓
http://www.jcma.or.jp/images/150430kaigohokensaisinjyouhouvol.470.pdf
多くのデイが行っている「お泊りサービス」
それは、言い換えれば ご利用者の方々のニーズ
が大きいサービスとも 言えるわけですが、
一方で、行政はこれに対して 規制強化の方向を
以前から打ち出しており、サービス実施の
ハードルを高く設定する方向にあります。
今後、この「お客様」と「行政側」の
相反したニースに対し
どのように応えていくのか。
いろいろな
知恵を考えていく必要がありそうです。
皆様には、御参考になりそうな事例を通して、
今後も 引き続き ご紹介させて頂きたいと
思っております。
ご期待ください。
みなさん、こんにちは！！
今日は先月下旬に 財務省から
発表された「医療・介護に関する制度改革・効率化の具体案」
についてお知らせいたします。
弊社セミナーでもお知らせしておりますが
最近は、医療・介護の将来像に関して、われわれは
厚労省の見解のみに注目するだけではなく、財務省の考え方や
政府の成長戦略「日本再構戦略」も含めて
十分に注視する必要があります。
なぜなら 今年の介護保険法の改正内容を見れば
お分かりのように、まさにそれらの見解が
法律や制度の改正に色濃く反映されるように
なっているからです。
また
昨年６月２４日に、成長戦略「日本再興戦略」改訂2014
～未来への挑戦～」の閣議決定が行われました。
同様に政府は、6月後半には、2015年の成長戦略を
打ち出すことになります。
本年は、先に発表されている通り、経済再生と
財政健全化の同時達成をめざしており
、
歴代総理のようには財政再建の先送りが
出来ない状況にあります。
従って、2020年のプライマリーバランス黒字化目標を
旗印を降ろすことは出来ないと同時に、
国が抱える財政上の国民にとって不幸な
真実を明らかにして、
さらなる消費税増税や各種負担増を要請する事が
避けられない事態が予想されます。
そこで、当然の如く、国民は負担の前に政府の
無駄使いを指摘することになり、その結果、
益々増え続け、最大予算である社会保障費は
予算削減の最優先ターゲットとなると言うわけです。
2015年介護報酬改定で行われたことを踏まえ、
2016年診療報酬改定や医療・介護保険制度改正が絡む
２０１８年診療・介護報酬同時改定に向けの方向性を
読み解くためにも、
財務省や内閣府の各種レポートにしっかりと目を
通す事をお勧めいたします。
https://www.mof.go.jp/about_mof/councils/fiscal_system_council/sub-of_fiscal_system/proceedings/material/zaiseia270427/01.pdf
特に、レポートのＰ２０～Ｐ２４までには確実に
目を通しておくことをお勧めいたします。
皆様の事業の今後のご参考になれば幸いです。
皆様、こんにちは！！
最近、はまっている本に
「三方よしの人間学」（ＰＨＰ出版）
があります。
この本からは、改めて多くの「気づき」を
頂いております。
一遍一遍は非常に短い文章にまとめられて
おりますが、一つ一つの内容に込められて
いる内容は、とても意味深いものになって
おります。
是非、皆様も お時間があれば、一度
読まれてみることをお勧めいたします。
今日は、その著作の中で、印象深かった一つを
ご紹介いたします。
以下は、著作からの引用です。
「人事を尽くして天命を待つ」という言葉を良く耳にします。
学力、知力、財力、権力など自分のミツすべての力をつくし
結果については天に任せるという意味です。
結果の良し悪しに関わらず、全力を尽くすのは大変潔い
姿勢といえます。
しかしそこには、「全力を尽くしたのだから
結果どうなっても仕方ない」というあきらめの気持ちもい
含まれているのではないでしょうか。
またどういう目的に対して全力を尽くすのかという視点が、
この言葉には含まれていません。
順序を変えて次のような考え方をしてみては、いかがでしょう。
すなわち、「天命にしたがって全力を尽くす」のです。
与えられた場や機会を自分の天命と受け止めたうえで
、それを最大の目標にすえて、あらゆる手立てを尽くして
実現を目指すということです。
人はそれぞれ人生を歩んでいくうえで、
天から与えられた使命というものがあります。
利己心にとらわれず、無心の状態で、その使命の
実現のために全力を注ぎます。
また目的遂行の過程において、すべてのものを
慈しみ育てようとする、低い、優しい、温かい心
をもって取り組んでいくのです。
天命に従いながら、道徳的な生き方を貫き、
一つ一つの事に全力で当たれば、品性は向上し、
目標も成就するでしょう。
いかがでしょうか。
私がいままで出会った師と仰ぐ方々すべて
この考え方で前進されているように思います。
また一流の経営者もしかりです。
経営者は皆、そこで働く社員とその家族の幸せ背負って
います。
経営者は やはり 結果を出す覚悟が必要なのです。
経営者として 天命を感じ、一瞬たりとも無駄にする
ことなく、考え続け、そして
行動していかなければならない。
また、「想い」を言葉にし、自分を追い込むことで
ひとつひとつ それを実現していく。
これこそが経営者の「誠実さ」でありまた
「ダイナミズム」だと思います。
経営者として、まだまだ至らない自らを振り返り、
一歩でも「師」に近づくことを志として、
日々を前進していかねば、と想いを新たにした
瞬間でした。
何かのご参考になれば 幸いでございます。
みなさん、こんにちは！！
今日は、介護経営情報のページでも
お伝えした、先進介護事業所に学ぶ
と題し、通所介護の事例を皆様に
ご紹介させて頂きます。
以下 ご覧ください。
4月下旬になっても未だQ&Aが出揃わず、事業者のみならず
行政側も大混乱に陥っている2015年4月の介護保険法改正。
先行きに不安を感じ、次のアクションを模索している
介護事業者が大多数存在する中、他方では、既に自社の
あるべき姿・ビジョンを確立し、法改正に翻弄されずに
前進を始めている介護事業者も全国に存在しています。
今回のニュースレターでは、独特のビジネスモデルで
地域や職員からの信頼を獲得し、安定的な成長を遂げている、
北海道のある事業者、A社・S社長の事例をご紹介させて
いただきます。
A社は現在、北海道某地区においてリハビリ型デイサービスを
6施設展開しています（小規模・通常規模）。
同社の発想がユニークな点は幾つも在りますが、
中でも「無理に水平展開せずに、縦に深掘りする」という
コンセプトを明確に打ち出している点に、大変興味を覚えました。
「横へ横へと拡げようとすると、“サービスの質”と
“ヒトの質”との狭間の中で悩みが膨らみ、企業としての
ジレンマに陥ったり、理念を重視した経営が難しく
なってしまいます。
他方、だからと言って同じ規模のまま事業を継続した
としても、職員の処遇改善どころか、ますます厳しい
環境に喘ぐことになる。だから私たちは、展開エリア
を絞り込み、その地域を“深掘り”するという方針
をとっています（S社長）」
では、彼が言う“深掘り”とはどのようなコンセプトなのか？
大別すると、そこには下記の通り、2つの切り口が挙げられます。
●「既存のご利用者の満足を更に高め、リピート及び顧客紹介の促進につなげること」
●「自社の保有するノウハウ（ソフト）を、地域の別の顧客に向けて提供すること」
上記の最初に紐づけたサービスとしては、
例えば、彼らが毎週土曜日（デイサービスの休館日）に
開催している保険外サービス「コアトレ」が挙げられます。
いわゆる、介護保険枠外の自費によるサービス提供なの
ですが、彼らのスタンスが非常に明快なのは、
「介護保険の見込顧客を増やすこと」よりも、
「もっと頻繁に通いたい、とお考えの要支援１
・要支援２のご利用者の方々に、プラスアルファで
通える日を格安で提供したい」と考える、
いわゆる「既存顧客の満足度向上」にウェイトを
置いている点にあります。そのため、
サービス開始当初より営業活動は行わず、
既存のご利用者への声掛けのみで始めたそうなのですが、
今ではご利用者からの口コミで新規顧客（要支援者もいれば、
（旧）2次予防対象者も）が増加し、結果的に、
介護保険サービスの見込顧客群が組成される状態
に至っています。
また、?に紐づけたサービスとして特に興味深いのは、
「ゆめスポ」という子供向けの運動指導サービスです。
ゆめスポでは、デイサービスが終了した夕方～夜の
時間帯に幼稚園から小学生に至るまでの子供を集め、
高齢者に提供している「運動指導」を行っています。
しかも、ゆめスポに通う子供たちに対しては、
小学校まで迎えに行き、終了後、自宅まで送る
送迎サービス付き。加えて、幼稚園や小学校の終業時間は
デイサービスの終了時刻よりも早いので、
一旦、小学校まで迎えに行き、デイサービスの
終了時刻まで別の場所で子供たちを預かった後、
デイサービスに子供たちを連れていってサービス提供を行う、
という、とても丁寧な方法を採っています。
更に、高齢者に対する運動指導で培ったサービスノウハウ
を活かし、3か月に一度の定点調査を実施。
その中で子供の成長を定性・定量の面から評価し、
例えば、「お子さん、3ヵ月前に比べて、走り幅跳びの
記録が50?も伸びましたよ。素晴らしい成長ですね。」
等と報告を入れるそうです。学童保育より遅い時間まで
預かってもらえるだけでなく、子供の運動能力を向上
させてくれている、という意味においても、
子供を持つ親にとってはとてもありがたいサービスだ
といえるのではないでしょうか？
ご紹介させていただいたもの以外にも様々な取り組みを
行う事で、地域を文字通り「縦掘り」しようとしているA社です
が、特に上記2点の活動については、姿勢やコンセプト
という点も含め、多くの介護事業者にとって参考になる
のではないか、と思い、とりあげさせていただきました。
また、同社は同時に、人材に対しても「職員の給与をもっと
上げていきたい」「せめて、子供2人を大学に通わせること
が出来るぐらいの年収が確保できるような仕組みを
構築したい」というこだわりのもと、頑張る社員については
他事業所と比べても高い給与を得る事が出来る報酬制度も
導入しています。そのような法人の姿勢を職員に
明快に打ち出し、実践しているからこそ、
このような保険外サービスの事業もうまく職員に
受け入れられ、サービスとして確立出来ているのでしょう。
「利益を最大化させるために保険外サービスを増やす」
という企業側の論理は勿論、とても重要な視点ですが、
その視点だけで事業拡大を推し進めていけば、
いつか職員が疲弊し、組織にひずみが生じてくる
可能性（リスク）も十二分に考えられます。
そう考えると、保険外サービスをうまく機能させて
いくためには、“顧客”と“職員”の両方の視点から
仕組みを形成することが何より不可欠な要素だと言えそうです。
今後、新たに保険外サービスの展開を検討されている
事業者も数多くいらっしゃるかと思いますが、
是非、このA社の事例から、何かを感じていただければ
と思います。今後、有益な情報・事例が全国から入り
次第、皆様にお届けしてまいります。
みなさん、こんにちは！！
さて、標記の件、報酬改定のＱ＆Ａ（第二弾）が
ようやく発表されました。
http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-12300000-Roukenkyoku/0000084502.pdf
取り急ぎ のご連絡です。
ご確認ください。
皆様 こんにちは！！
今年度の介護保険報酬改定
そして制度改定。
どちらも事業者様にとっては
厳しい内容となりました。
でも、そんな時だからこそ、
原点に立ち戻り、新たなスタートを、
と考えている事業主様もいらっしゃいます。
その原点とは・・・そうです「お客様
から学ぶ」です。
介護の現場では、直接、たくさんのお客様から
多くのご要望や、ニーズというものを
キャッチできます。
その二―ズやご要望に
いかに気づき、事業のヒントにしてけるか、
ここは、今後の事業経営に大きな影響を
もたらしてくれることがあります。
今日は、倒産の瀬戸際までいった
そんな会社がいかにして息を吹き返す
ことが出来たのか。
そんな記事をを皆様にご紹介
致します。
└───────────────────────┘
「ゴホン！ といえば龍角散」の
キャッチコピーで知られる医薬品メーカー・龍角散。
江戸時代中期に発祥し、
２００年以上の歴史を持つ老舗企業です。
ところが、いまから約２０年前には、
４０億円もの負債を抱えていました。
現社長の藤井隆太氏はいかにして
そこから改革し、活力ある組織を創り上げていったのか――。
「お客様から教えられた自社製品の強み」
藤井隆太（龍角散社長）
※『致知』２０１４年９月号
特集「万事入精」より
※対談のお相手は、国内最大手のコンタクトレンズメーカー
メニコンの田中英成社長です。
田中 それにしても龍角散さんが
４０億円の負債を抱えていたとは
思いも寄りませんでした。
何しろ「ゴホン！ といえば龍角散」の
キャッチコピーは日本全国に知れ渡っていましたからね。
藤井 確かに全日本ＣＭ大賞をいただいたりして、
ブランドの知名度は高かったと思います。
だからといって売り上げがよいわけではないんですよ。
実際、売り上げはどんどん落ちていましたし、
私が帰ってくる前にいろいろと
新製品も発売したようですけど、悉く失敗です。
で、いよいよ万策尽きたという時に
私が引き継ぐことになったんですね。
父は病気だし、業績は悪いし、
新製品の売り上げは伸びない。
ところが、それよりも、
もっと深刻だったのは社員に危機感がない。
これが一番性質が悪い。
私が「会社危ないよ」って言っても
「何がですか？」という感じですよ。
田中 他人事だったわけですね。
藤井 社員に経営数字を明らかに
していなかったこともあるかもしれません。
けど、知っていた社員も
「これだけ知名度もあるし、歴史もあるし、何とかなるだろう」
「昔よかったからそのまま行けるだろう」
と慢心していたんです。
私は社長になる時、初めて経営数字を見せてもらったんですが、
その瞬間、どうやって他人様に迷惑をかけないで、
会社を清算することができるか、
正直言ってこればっかり考えていました。
田中 それほど深刻な状態だった。
藤井 これはまいったなと思いました。
ただ、私は１０年間、営業やマーケティングをやって
きましたので、
いかに優れた製品やサービスであっても、
世の中の流れについていけなければ自滅してしまう
ということは分かっていました。
例えば、いまの活動的なビジネスマンには
匙に取って服用する龍角散は使いにくいだろうなと。
田中 どんなことから着手されたのですか。
藤井 確かに会社の売り上げは伸び悩んでいました。
だけど、まだゼロではない。
最低限売れていることは売れている。
これはなぜだろうかと。
そこでまずは徹底的に分析しようと考えたんです。
アンケートや店頭でのヒアリング、街頭インタビューなどを行い、
どういうブランドイメージなのか、
会社や製品に対して何を期待しているのかを聞き出していきました。
私は「こんな化石のような時代錯誤の会社はいずれなくなる」
と言われると思っていました。
ところが、面白いことに答えはそうじゃなかったんですね。
田中 ユーザーは何と？
藤井 「長年一つのことを守っているのは大したもんだ。
新しいことができなくても専門性があるからいいじゃないか」と。
それから驚いたのは看板商品の龍角散。
こんな時勢に合わない物を、
いまどき誰が買うかと思って調べたら、
これもすごいんですよ。
女性のグループインタビューをしていたら、
「妊娠中、産婦人科の先生から
喉の調子が悪くなった時は龍角散を買うように勧められた」と。
ハッと気がついて調べてみたら、
相談室の問い合わせのトップが
産婦人科の先生と妊婦の方でした。
後になって知ったのですが、
龍角散は喉の粘膜に直接作用する生薬で
一般的な薬のように血中に入らないため、
胎児への副作用も極めて少ないんですね。
あっ、そんな効能があったのかと。
これはまだまだやっていけると思いました。
自社製品の強みをもっと認識して、
そこを強化するべきだと、
その時初めて気づくことができたんです。
田中 ユーザーから製品の強みを教えられたと。
藤井 当時はまだいくつかの製品ブランドを展開していたんですが、
経営資源を龍角散ブランドに集中させ、
新商品開発や広告戦略を仕掛けていきました。
それによって、回復の兆しが見えてきたんです。
└───────────────────────┘
いかがでしょうか？
皆様の、今後のご参考になりましたら
幸いでございます。
