介護
Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、
キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
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①医療分野キャリアパス
クリニック人事サポートパック（評価制度、賃金制度の作成） | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
②介護分野キャリアパス
処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
③保育園のキャリアパス
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A職員から産前産後休業（産休）・育児休業（育休）の申し出があれば、医院は、 原則として、その取得を認める必要があります。ただし、労使協定を締結するこ とで、勤続 1 年未満の職員の育児休業の申し出を拒むことができます。 （※以下では、今回の正職員の取扱いをとり上げます。）
詳細解説
1．妊娠・育児に係る休業制度 職員が妊娠した場合、出産予定 日前 6 週間（多胎妊娠の場合は 14 週間）、出産後 8 週間、産休を取 得できます。出産前は職員の請求 により休業を与えることになり、 出産後は、原則、就業させることはできません。 また、1 歳に達する日までの子どもを養育する 職員は、医院に申し出をすることで育休を取 得することができ、子どもが保育園に入園で きないなど一定要件を満たす場合、最長で子 どもが 2 歳に達するまで育休を延長すること ができます。 2．育休を取得できる人の例外 育休は、原則としてすべての正職員が申し 出可能ですが、医院は労使協定を締結するこ とにより、次に該当する職員からの申し出を 拒むことができます。 ① 入職 1 年未満の職員 ② 申し出の日から 1 年以内に雇用期間が終了 する職員 ③ 1 週間の所定労働日数が 2 日以下の職員 今回の職員は、産休が終了する時点では、入 職 9 ヶ月となるため①に該当し、労使協定を 締結している場合には、その育休の申し出を 拒むことができます。そのため、産休終了後は 育休を取得せずに復帰することとなります。 なお、①の判断は、育休の申し出の時点で行 うため、産休から復帰後の入職 1 年に達した 時点で、改めて育休の申し出をすることがで きます。育休を取得する際は、育休開始予定日 の 1 ヶ月前までに申し出ることになっている ことから、実際の育休の取得開始は入職後 1 年 1 ヶ月以降となります。 そもそも、育休は企業規模 に関わらず、法律で定められ ているため、就業規則等に定 めがなくても、職員が申し出 た場合には取得できます。今 回のケースのように、労使協定を締結するこ とにより申し出を拒む職員を定めることもで きるため、この機会に就業規則等の定めが適 切にされているか、また、労使協定を締結する かを確認しましょう。
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「人生とは心の反映である」
稲盛和夫（元京セラ名誉会長／日本航空名誉会長）
輝くような大成功を収め、
｢あんなに幸せな人はいない」と人々の羨望を集めていた人が、
いつのまにか没落を遂げていく――
近年、そのようなことに
接することが数多くあります。
私は、そのたびに心を痛めると同時に、
｢なぜ、いったん成功を手にしながら、
それが持続しないのか」
ということを考えることがよくあります。
人は往々にして、たくさんの人々の支援を得て
成功を収めたにもかかわらず、
その原因を自分に能力があるからだと考え、
次第にその成果もすべて独り占めしたいと思うようになります。
このように、自分でも気づかないうちに、
少しずつ傲慢になっていくことで、
次第に周囲の協力が得られなくなります。
また、人は成功を収めても満足することなく、
｢もっと有名になりたい」
｢もっとお金持ちになりたい」と、
欲望を際限なくふくらませてしまいがちです。
そのようにして、生きていく上で最も大切な
「足るを知る」ということや謙虚さを忘れてしまうことから、
その成功が長続きしないのです。
私は、この宇宙には、すべての生きとし生けるものを、
善き方向に活かそうとする「宇宙の意志」が流れていると考えています。
その善き方向に心を向けて、ただひたむきに努力を重ねていけば、
必ず素晴らしい未来へと導かれていくようになっていると思うのです。
一方、足ることを忘れ、謙虚さを失い、
ただ「自分だけよければいい」というような利己的な思いを抱き、
自分勝手に行動するなら、宇宙の意志に逆行し、
一度成功したとしても、それが長続きしないのです。
そうであるなら、私たちは心の中に頭をもたげる
利己的な思いをできる限り抑えるように努め、
他に善かれと願う「利他」の思いが少しでも多く湧き出るように
していかなければなりません。
例えば、他人の幸せを妬ましく思う心を抑え、
一緒に喜んであげる、
また他人の悲しみを自分のことのように嘆き、
励ましてあげる、
さらには他人への怒りを抑え、
優しい思いやりの心で接する、というように、
｢心を整える」ことに努めるのです。
ジェームズ・アレンは、その著書の中で、
｢心を整える」ということを、次のように表現しています。
｢人間の心は庭のようなものです。
それは知的に耕されることもあれば、
野放しにされることもありますが、
そこからは、どちらの場合にも必ず何かが生えてきます。
もしあなたが自分の庭に、美しい草花の種を蒔かなかったなら、
そこにはやがて雑草の種が無数に舞い落ち、
雑草のみが生い茂ることになります。
すぐれた園芸家は、庭を耕し、雑草を取り除き、
美しい草花の種を蒔き、それを育みつづけます」
｢私たちも、もしすばらしい人生を生きたいのなら、
自分の心の庭を掘り起こし、そこから不純な誤った思いを一掃し、
そのあとに清らかな正しい思いを植えつけ、
それを育みつづけなくてはなりません」
素晴らしい人生を送りたいと思うなら、
あたかも庭を耕すように、心の中にもたげる、
｢悪しき思い」という雑草を取り除き、
｢善き思い」という種を蒔き、
それを大切に育み続けることが大切だと、
アレンは述べています。
｢知的に耕す」とは、理性をもって自分自身に、
｢そうあれ」と繰り返し言い聞かせることです。
このようにして心を整えていくことで、
ともすれば私たちの心の中にもたげる、
欲にまみれた心、憎しみにまみれた心、怒りに満ちた心を取り除き、
慈悲の心、愛の心といった美しい「花」を咲かせることができるのです。
この「心を整える」ということは、
一見仕事や人生とは関係がないことであるかのように思いがちです。
決して、そうではありません。
仕事の成果も、人生の業績もすべて、
その人の心のまま現れてくるものです。
ならば、素晴らしい人生を送るための生き方も、
立派な業績をあげるための方法も、決して複雑なわけではありません。
成功を収めても、謙虚さを忘れず、足ることを知り、
すべてのことに感謝し続けること、
一方、不運に出遭っても、それを素直に受け入れ、
前向きな生き方を続けること、
そのようにして素晴らしい人格を身につけるよう、
常に心を整え、心を高める努力を倦まず弛まず
重ねていきさえすればいいのです。
私は、そのような一人ひとりの不断の努力こそが、
よい社会を実現する、唯一の方法であることを信じています。
（月刊 致知２０１４年特集記事より）
Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。
パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。
また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。
つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。
また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。
さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。
また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。
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社会保険労務士顧問業務 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
Ａ 評価者研修やフィードバック面談研修を受講し、方法論を学び実践で活用しています。
人事評価を行うことは、上司にとってかなりの負担で、ましてやその結果を部下に説明するフィードバック面談等は大変重荷、などと言うご意見は、評価者の方々からよく伺います。ただ、それは、「評価」という言葉の印象にとらわれている結果であって、実際には評価の仕方を具体的に理解していないがゆえに誤解されているケースがとても多いのです。
評価者として「やるべきこと」と「やってはいけないこと」を理解し、それを実践すれば、だれでも評価を行うことができます。
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評価者研修＆フィードバック面談研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
A,
2021 年4 月1 日より70 歳までの就業機会確保が努力義務となりました。現状
は努力義務であるため、職員が65 歳以降も働くことを検討した上で、現状のよう
な基準を継続することで問題はありません。将来的には70 歳までの就業機会確保
が義務化されることも考えられますので、労使間で十分に継続協議をしていくこ
とが求められます。
以下に詳細を解説いたします。
1．60 歳以降の雇用や就業機会の確保現在、65 歳未満の定年を定めている事業所は、原則として希望者全員を65 歳まで働くことができるようにする必要があります。これに加え、2021年4 月1 日より、65 歳から70 歳までの就業機会を確保することが努力義務となりました。具体的には、以下の選択肢の中から措置を講ずるように努めなければなりません。
① 70 歳までの定年引き上げ
② 定年制の廃止
③ 70 歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入
④ 70 歳まで継続的に業務委託契約を締結できる制度の導入
⑤ 70 歳まで継続的に以下の事業に従事できる制度の導入
- 事業主が自ら実施する社会貢献事業
- 事業主が委託、出資（資金提供）等する団体が行う社会貢献事業
2．必要な対応として考えられること
高年齢者雇用安定法では、65 歳以降の雇用等について、希望者全員ではなく、希望者の
うち、一定の基準を満たす職員に限定することも可能とされていますが、「事業所が必要と
認めたときには70 歳まで働くことができる」という基準では対象者を事業所が恣意的に
決めることができ、高年齢者を排除しようとする等、高年齢者雇用安定法の趣旨や他の労
働関係法令、公序良俗に反する可能性もあります。基準を決めるのであれば、その基準を
労使協議の上、明確にする必要があるものと思います。
3．今後の労働局の指導について
厚生労働省は都道府県労働局に対し、70 歳までの就業機会確保は努力義務であることか
ら、制度の趣旨や内容の周知徹底を主眼とする啓発・指導を行うよう方針を示していま
す。今後、70 歳までの就業機会確保について、周知や指導が強化されることも想定さ
れ、また、いずれは努力義務から措置義務になることも考えられます。各事業所におかれましては、現状の取扱いについて、職員の希望を踏まえながら労使協議を進めていかれることをお勧めいたします。
４ ６５歳超雇用推進助成金
７０歳までの雇用継続制度を奨励するための助成金も創設されました。本助成金制度は、生涯現役社会の実現に向けて、65歳以上への定年引上げ等や高年齢者の雇用管理制度の整備等、高年齢の有期契約労働者を無期雇用に転換した事業主に対して助成し、高年齢者の雇用の推進を図ることを目的としています。
本助成金３コースのうちの代表的な「65歳超継続雇用促進コース」に関して、雇用継続に関する支給要件をご説明いたします。雇用継続方法としては４パターンあり、
Ａ. 65歳以上への定年引上げ、Ｂ. 定年の定めの廃止、C. 希望者全員を対象とする66歳以
上の継続雇用制度の導入、D. 他社による継続雇用制度の導入 のいずれかを導入した事業
主に対して助成を行うことになっています。また、助成金支給額も２５万円から１６０万円まで施策内容によって支給額が決められています。ご興味ございましたら厚労省のリーフレットをご覧いただくか、またはお近くの社会保険労務士までお問い合わせください。
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笑いには「医力(いりょく)」がある――。
医学博士の高柳和江さんと、
2021年4月13日に逝去された
筑波大学名誉教授の村上和雄先生は、
そう提唱されていました。
医学と遺伝子工学、
異なる見地から放たれる〝笑い〟の
知られざる効用に目を見開かされると共に、
笑顔でポジティブに生きる大切さを教えられます。
ユーモアを武器に、
力強く朗らかに生きたいものです。
☞
〈村上〉
ストレス社会と言われて久しいですが、
私はストレスにもポジティブ・ストレスと
ネガティブ・ストレスがあると思いました。
問題にされているのはネガティブ・ストレスで、
それが加わると血圧や血糖値が上がったりする。
では、喜びとか感謝とか、笑いとか、
ポジティブなストレスを加えたら
下がるのではないかという仮説を立てたんです。
こういうことを考え始めた時に、
偶然吉本興業の社長に出会うんですよ。
〈高柳〉
ご縁ですね。村上先生が吉本興業と組んで
笑いが体に与える影響を調べられていたのは、
私は本当に画期的なことだと思っていたんです。
〈村上〉
実はそれまでは、吉本なんて全然見たことがなかった（笑）。
だから、すべては偶然の出会いから始まったんですよ。
〈高柳〉
あれはいつ頃から始めたのですか。
〈村上〉
2002年ですね。
みんな、遺伝子と吉本なんてミスマッチだと思ったはずですが、
そうじゃなかったんですね。
科学は知的なエンターテインメントだから。
まず、笑いによって血糖値が下がると仮定して、
糖尿病のお医者さんのところに
「こういう実験をやりたいんです」と相談に行ったら、
ほとんどのお医者さんから
「それはちょっと……」と断られました。
まあ、そんなアホなこと、まともな医者はやりませんよ。
ただ、私たちはアホだったから（笑）、
私の教え子の関係で半ば無理やり
協力してもらって実験を開始しました。
やってみて分かったのは、
笑いは科学にしにくいということです。
よく「笑いのツボ」とかいいますが、
東京の奥様と関西のおばちゃんでは、
笑うところが違うんですね（笑）。
そういう地域差もあるし、年代差もある。
だからどうしたら科学になるかを考えて、
2日に分けて実験をすることにしました。
対象は糖尿病の初期の患者さん二十数人です。
1日目は軽い昼食後、
大学の先生による「糖尿病について」
という講義を聞いてもらったんです。
特に下手な話をお願いしたわけじゃないですよ（笑）。
先生にはいつもどおりの講義をしてもらった。
すると、食前に測った血糖値よりも、
平均で123㍉も上がったんです。
上がる人は200以上も上がった。
これは予想以上でした。
だから、血糖値の高い人は
つまらない話を聞いちゃダメなんですよ（笑）。
2日目も同じ昼食を取ってもらった後、
同じ時間から漫才を聞いてもらいました。
そうしたら笑いによって平均77㍉下がっていたのです。
（月刊 致知より）
いちばん近い人を、いちばん大切にする
家族の中に、愛や理解、平和があったなら心の病やストーカー、DVなど、多くの問題はうまれてこなかったでしょう。
「夫婦だから」「親子だから」「兄弟だから」なんにもしなくても気持ちは通じ合うはず。イライラしたり、不機嫌でいても、感情をだしても許してもらえるはず。だから外での付き合いをたいせつにしたり、人脈を広げたりすることの方が大切なはず、と。
でもそれは誤解です。
家族とはもともと形態があるものではなく、自分たちで、こころをかけて作っていくものものです。安定した関係を作るには、それなりの時間とエネルギーが必要です。
近い人との距離感は、近いからこそ難しいものです。近いからこそぶつかったり、面倒だったりします。それでも心を砕いて、相手に寄り添うことが必要なのです。
自分のことを理解してほしいならば、相手のことをまず理解しましょう。
一緒に食事をとり、一緒に話をしましょう。相手の問題を一緒に解決しましょう。
嬉しいことも共有しましょう。
愛する人たちと笑顔の時間をすごせることほど、幸せなことはないと思います。
いちばん身近にいる人が、自分を理解してくれることほど、幸せなことはないはずです。
自分を大切にしようと思ったら、いちばん近い人を、いちばん大切にすることではないでしょうか。
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福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
政府は介護事業者の煩雑な手続きの見直しを検討する
政府は介護保険事業者の行政手続きの簡素化に乗り出す。自治体ごとにばらばらな書式の統一やデジタル化の促進などの是正策を検討する。業界では人手不足が慢性化している。余計な事務負担をなるべくなくし、本来のサービスに経営資源をより多く割けるようにする。介護の質を維持しながら、効率的な働き方に移行するよう促す。
18日の規制改革推進会議の作業部会で提起した。今後、厚生労働省や総務省などと協議し、対応策をまとめる。
介護事業者は都道府県や市区町村にさまざまな書類を提出する必要がある。広域展開する大手の場合、200近い自治体に同じ内容を届け出た事例もあるという。負担は膨大だった。
役員や介護報酬が変わる際などには届け出が求められる。自治体によっては経歴や組織図、誓約書などが必須で、押印が要るケースもある。介護のローカルルールと呼ばれ、地域ごとに細かな違いが多い。
電子申請などのデジタル対応も進んでおらず、紙の手続きがなお残る。自治体ごとに別々の書類をそろえるのは手間で、政府に改善を求める声が出ていた。
18日の会合では日本在宅介護協会が煩雑な事務の実態を紹介した。自治体に報告する際に毎回、書類の作成やコピー、宛名書き、封入、投函（とうかん）などといった作業がいちいち発生しているという。
提出する書類の内容や様式も自治体ごとに異なる。例えば千葉県香取市では変更届に加えて勤務形態の一覧表などの書類が必要だ。同じ県内の成田市では社員の経歴書や職員の配置表なども求められる。押印や郵送のしきたりが残る自治体もある。内閣府によると、社長交代時に数十、数百の届け出が必要になる事業者もいる。
介護保険制度が始まった2000年前後は、地方分権一括法の成立など分権の機運が高まった時期だった。介護事業を市町村の自治事務と位置づけて地方の裁量に任せた負の側面として、非効率な事務手続きが残った。
デジタル対応が遅れている市町村も多く、オンライン申請も普及していない。牧島かれん規制改革相は会合で「デジタル時代において合理的でなく、地方分権がめざしてきた姿でもない」と指摘した。
規制改革会議は現行制度の見直しを急ぐ。まず書式や添付書類の統一を検討する。一つの自治体に提出すれば、他への提出を不要にするといった簡略化措置なども議論する。
事業者の負担軽減に加え、自治体のデジタルトランスフォーメーション（DX）を加速するきっかけにもなるとみる。自前の対応が難しい小規模な市町村などを念頭に、国が開発した電子申請システムの導入拡大策についても協議する。（日本経済新聞 朝刊 経済・政策2022/4/19）
Ａ、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
⇒
①医療分野キャリアパス
クリニック人事サポートパック（評価制度、賃金制度の作成） | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
②介護分野キャリアパス
処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
③保育園のキャリアパス
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