介護
経歴詐称と解雇
職員の採否は判断する際、応募者の経歴は非常に重要な判断材料になります。履歴書の記載内容や面談時の回答から得た経歴を評価して採用した後に、そこの虚偽があったと判明した場合「それなら採用しなかった」という解雇理由は合理性があるでしょう。程度によっては懲戒解雇の適用も検討します。
とはいえ、全ての経歴詐称が解雇有効になるとは限りません。解雇が有効になるためには、経歴詐称が採否に及ぼす影響の程度によると考えられています。
詐称が問題になる経歴は、主に下記の４種です。
- 学歴詐称
学歴によって初任給が異なるなど採用時の労働条件が異なるケースにおいて、その結果高い給与を得ていたのであれば解雇が有効とされる可能性はあります。
・資格詐称
特に専門職を採用する場合、資格や免許の保有が無いことが判明した時には解雇が有効に認められる可能性が極めて高いといえるでしょう。
- 職歴詐称
転職歴の多さを隠すために過去の勤務先の在籍歴を偽ったり、前職を能力不足や素行不良で解雇された履歴を隠していたという事案もあります。ごく軽微な事案で解雇が認められることはないでしょうから程度の問題ではありますが、場合によっては解雇が求められる可能性はあります。
- 犯罪歴
犯罪歴は、一見解雇が認められそうな事案ではありますが、実は解雇を無効にした判例も多くあります。それらは前科があってもすでに１０年以上経過している、暴行による罰金の前科があっても軽微である、といった事案になります。
このようなトラブルの対応策
入職前に虚偽申告等の詐称を見抜く対策としては、免許、資格の証明書は必ず持参させましょう。選考後には必要に応じて原本を提出させ、登録番号の照会を行うことも念頭におきましょう。また選考時に簡易な実技試験を行っておくと本人のスキルレベルもわかり安心です。
万が一、虚偽が判明した時のトラブルに備え、入職時に虚偽がないことを記載した誓約書の提出を求めるのもいいでしょう。就業規則を整備して経歴詐称が懲戒解雇事由にあたることも定めておくこともお勧めします。
「福祉用具サービス提供における適切なPDCAの実現に向けた手引き」
厚生労働省は10日、福祉用具専門相談員が一段と質の高いサービスを提供できるよう、「福祉用具サービス提供における適切なPDCAの実現に向けた手引き」を公表した。
福祉用具貸与・販売の現場で、PDCAサイクルを実際に回すポイントや記録作成の意義、他職種との連携のあり方などを解説する実践的な内容。介護保険最新情報のVol.1402で関係者に広く周知している。
この手引きは、2023年11月にまとめられた国の検討会の報告書を踏まえ、昨年度の調査・研究事業の一環として作成されたもの。厚労省は福祉用具貸与・販売事業所に対し、手引きの積極的な活用を呼びかけている。
手引きは9本の柱（章）で構成。例えば「PDCAの各プロセスで専門相談員に求められる役割」「疾患別・利用者の状況別の留意点」「他職種の役割」「実践用チェックシート」などが収録されている。
厚労省は現場での活用
（1）新人や若手職員の教育・指導ツール
（2）ベテラン職員の自己研鑽・振り返り
（3）他職種・保険者の専門性や役割の理解
などを想定。「利用者ごとに介護の見通しを予測し、予測に基づいて適時適切なタイミングでモニタリングを実施しながら、その結果を踏まえて福祉用具サービス計画の継続・見直しを検討するといった、PDCAサイクルを実施していくことが強く求められている」と促した。
このほか、厚労省は今回の通知で、「福祉用具の事故防止に向けた体制強化に関する報告書」「専門相談員指定講習の指導要領」なども周知している。
現場の記録とその確認を効率化する新たな音声アシスタント
介護ソフト大手のNDソフトウェアが、現場の記録とその確認を効率化する新たな音声アシスタント「ほのぼのVoice」を正式にリリースした。
介護事業所・施設向けの「ほのぼのNEXT」と連携し、スマートフォンとワイヤレス軟骨伝導ヘッドホンなどを通じた音声入力だけで、いつでも、どこでも、誰でも簡単に、記録の入力や内容の確認を行えるのが最大の特長だ。「ほのぼのNEXT」があれば無料で利用できる。
記録業務の負担軽減は、多忙を極める現場の喫緊の課題。NDソフトウェアは今回、音声操作に特化した「ほのぼのVoice」の無料提供でその解消を後押しする。
設計のコンセプトは「記録をケアに限りなく近づける」。
入力は利用者の名前や記録内容などを話しかけるだけ。利用者の過去の状態やバイタル、食事量、排泄状況などの情報も、声かけのみで瞬時に引き出すことができる。
設計のコンセプトは「記録をケアに限りなく近づける」。歩きながら、手を洗いながら、片付けながらといった場面で、スムーズに記録の入力・確認が可能。介護職の手を止めることなく、ケアの質を損なうことなく、様々なシーンで記録・確認を済ませることができる。
実際に記録する際は、音声アシスタントが内容を復唱してくれるため、入力ミスの不安はない。間違いに気付いた際は、送信前にアプリで修正できる仕様。当然、入力データは「ほのぼのNEXT」と即時に連携・共有されていく。
単に正確に残すだけでなく、リアルタイムで簡単に入力でき、誰もがすぐに活用できるもの。NDソフトウェアは「いい記録」をこう定義する。「ほのぼのVoice」で日々の記録を効率的に蓄積し、「ほのぼのNEXT」で利用者の傾向などを正確に把握することで、次の予測・改善につなげるというデータ活用の好循環を目指す。
NDソフトウェアの開発担当者は、「AI技術を活用した介護システムの開発をさらに推進し、製品力の強化を図ることで、介護分野におけるリーディングカンパニーとして発展し続けたい。今後も現場の声に耳を傾け、笑顔あふれる介護の未来を皆さまと共に築きたい」と述べた。
また、松山庸哉代表取締役社長は、「記録が、未来を変える。NDソフトは、AIの力で“記録”を“価値”へと昇華させます。過去の記録を振り返り、今に活かすことで、介護・障害福祉の現場に新たな可能性を。記録 × データで、ケアの質と経営力の両立を支援し、事業所の未来をともに築いていきたい」と語った。
Ａ、キャリアパスは個人の能力・適正に応じて、「指導・監督層」になるコースとは別に「専門職」コースを準備し、専門職のキャリアステップと昇給制度で運用していきます。
現場では、「優秀な職員ほど役職にはつきたがらない」とか、「知識・技術面でわからないことについて、皆が教えてもらえる職員は決まっており、しかもその職員は役職者ではない」、といった話がよく聞かれます。そこで考えるべきなのが、キャリアパスにおける「複線化」です。つまり、キャリアパスに描かれた昇格ラインによらずに、役職にはつかずに専ら専門性を高め、組織に貢献するキャリアパスを作ることです。この階層を「専門職」として、上級介護職の水準を超える水準をもって処遇します。この場合、当該職員はマネジメント業務を行わず、専ら好きな介護の道を追い続けても、相応の処遇が保障されることになります。専門性の高さを認められてこその処遇なので、職員のプライドも充足することができます。
「専任職を設けて相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはず
また、優秀な人材を滞留させては離職につながりかねません。中小企業の中には職員が自らポストの数を読んで、諦めムードが漂っているようなケースも散見されますが、「専任職」を設けて、「当法人は、管理上の役職だけがポストではない。専任職というスキル面のリーダーもあり、相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはずです。
在職中の職員より高い給与で求人をだすことを検討しているが、問題ないか？
数か月前から看護師の求人を行っているが、反応が悪く、面接までもなかなかいきません。そんな中で求人の給与を現職の職員より数段高い水準で出したいが、問題ないだろうかという相談です。
既存職員のモチベーションへの影響を考えなければなりません
職場の採用現場では、慢性的な人手不足の影響から売り手市場の状況が続いてます。各事業所は、それぞれ様々な施策を打ち出していますが、昨今の物価高や賃上げの状況から給与水準を引き上げるところも増えているようです。しかし、新規採用者の給与水準を引き上げた結果、在職者の額を上回ってしまっては問題が発生するでしょう。この場合には在職者の給与の引き上げが必要になります。各人の経験、キャリア、スキルを勘案して、どうみても給与水準が逆転してしまうのは、既存職員のモチベーション低下に繋がる恐れがあり、できれば避けるべきと思います。
給与情報については職員同士で、自然に共有化されてしまうと思ってください。
また新規採用者の給与を本人以外の職員に伝えなければ、在職者を昇給させなくても問題ないと思われるかもしれませんが、在職者も求人広告を目にすることはありますし、職員同士でお互いの給与明細を見せ合うことも増えているようです。在職者が、自分よりも新人の給与が高いと知った場合、苦情や昇給の要望を言ってくる可能性も高いでしょう。
対応策①として、その影響を想定した人件費を検討し判断する。
採用力を高める手段としての待遇引き上げは、新規採用者の引き上げだけでなく全体の給与水準に波及します。基本給などの固定給が上がるだけでなく、時間外手当の単価も上がりますし、社会保険料への波及も考慮しておくべきです。
このため、求人広告を出す場合、個々の在職者の給与額を確認して、実際に採用が決まった場合に、在職者のだれにどのくらいの昇給を見込むかを十分に検討し、人件費全体の増加を考慮しておくことが重要です。
対応策②として、人事制度（職能資格等級）を作成し給与水準のルールを決める
新人の給与が人事制度（職能資格等級）の中で決まったものであれば賃金水準を在職者に説明し、納得させることは十分可能です。人事管理として、経験年数、業務スキル、資格などを職種別で等級制度（職能資格制度）として設定し、そのルールの中で決めている給与であれば、今回の新規採用者の入職後の等級を想定して決められた給与ということになります。それが仮に在職者より高い水準だとしても、そこには公正な理由があるので在職者に説明することで納得感も得られるものと思います。その意味でも賃金設定を含めた人事制度を作成しておくことは極めて重要です。
「本気で取り組めばきっと人は来てくれると思ったんです」。
そう語るのは、社会福祉法人泉陽会（東京都）で人材対策室を率いる平本穣さん。5年前、自らの提案で新設した同室は、今や法人の人材確保を牽引する存在だ。
豊富な資金力や広報力を武器に、民間大手が人材確保を優位に進める時代。熾烈な採用競争の最前線で、社会福祉法人が劣勢に立たされるケースも少なくないなか、どう難局を打開しようとしているのか。平本さんに話を聞いた。
「人を採る」に専念を直談判
きっかけは、新卒採用の難しさへの強い危機感だった。法人全体の年齢構成が高まりつつあるなか、若手人材をどう確保するかは喫緊の課題。現場の声と自らの問題意識を重ね合わせ、「自分が人を採る。専念させてほしい」と当時の上司に直談判した。
「高度な採用スキルがあったわけではありません。でも、やってみれば道は拓けるという直感がありました」。最初はデイサービスの所長職と兼務で動き出し、翌年からは専任に。現場経験を生かした地道なアプローチが本格的に始まった。
当初から注力したのは地方での採用活動だ。法人の知名度では大手に敵わない。そこで都内での競争にこだわらず、自ら地方へ足を運んで福祉系大学や専門学校の教員に直接アプローチ。業界で培った人脈をたどって紹介を受け、授業やゼミの場で法人の魅力を伝える機会を設けてもらってきた。
「就職先の選択肢のひとつとして見てもらえれば、まずは十分だと思っています。大切なのは、丁寧に顔を合わせて話すこと。関心を持ってくれる人は必ず出てきます」
採用の成果も着実に現れている。たとえば愛媛県の専門学校では、主任教員に思いを伝えたところ、東京への就職を希望していた学生に声をかけてもらい、リモートで説明・選考を実施。結果として採用につながり、今も現場で戦力として活躍している。
平本さんは、採用後の「伴走支援」にも余念がない。地方から上京する場合、4年間の家賃補助を用意。引っ越しの初期費用も法人が支援している。住まいの確保も平本さんら人材対策室がサポート。本人の希望や予算を聞いて反映するほか、一緒に内見にも同行する。
「東京で暮らし始められる、ということを1つの武器にしています。知らない土地での暮らしは誰でも不安なもの。物件の立地や設備まで一緒に確認しながら、納得して新生活を始められるようにしています」
学びと仕事、生活をトータル支援
今年度からは外国人材の確保でも新たな一歩を踏み出した。十文字学園女子大学（埼玉県）と連携し、外国人留学生を対象とした長期育成プログラムをスタート。4年間の学費を泉陽会が共同で負担し、在学中は介護現場でのアルバイト勤務も受け入れている。
「将来的に現場をリードできる人材を育てていくことが目的です。バイトで働きながら学校で学び、卒業後にはうちの職員として就職する。生活継続の見通しを立てられることが、外国人の学生にとって安心材料になっていると思います」
住まいの手配、生活支援も法人が担う。日用品の買い出しや地域の案内なども含め、生活立ち上げの不安を和らげるサポートを柔軟に提供している。
法人の枠を越えた挑戦
他法人との連携の輪も広げている。平本さんは現在、同じ志を持つ10の法人と共に人材確保の協働チームを結成。合同で就職フェアを開催しているほか、若手職員のネットワーク形成にも取り組んでいる。
「コストを抑えながら、法人の枠を超えて介護現場の魅力を発信したいという思いで始めました」
就職フェアでは介護食の試食体験や講演会も企画。若手職員が福祉の魅力や課題を率直に語り合う場も設けている。法人の垣根を越えた交流が、業界全体の魅力や働き続けるモチベーションの向上につながるという。
「業界内の情報交換は、自分の職場を理解するうえでもやっぱり重要。“友達の友達は友達”という気持ちで、横のつながりを大事にしています」
人材確保のハードルが年々高まる中でも、平本さんは「本気で取り組めば必ず道は開ける」と前を向く。
「仕事を探している人は皆、多かれ少なかれ不安を抱えています。だからこそ細やかに寄り添い、安定するまで一緒に歩む。そこに本気で向き合えれば、必ず信頼が生まれて定着につながります。この業界に人を呼び込む責任を、一人ひとりが自覚して行動していくことが大切だと思っています」
すべては現場の問題意識から始まった。それが今、確かな手応えとともに人をつなぐ力を生んでいる
「ICTやAIの活用がケアマネジメント業務の前提となる時代がやってくる」。
日本介護支援専門員協会は6月29日の社員総会で、今年度の事業計画を決定した。重点課題の1つに掲げたのはAIの有効活用。現場のケアマネジャーの支援に本腰を入れる方針を打ち出した。
協会の七種秀樹副会長は社員総会後の記者会見でこう語り、今後のAI活用の意義と重要性を強調した。「人材不足が深刻になる中で、業務負担の軽減や働きやすい職場環境の整備が欠かせない。協会としてケアマネジャーのリテラシー向上を本気で後押ししていく」。
協会は具体策として、会員への情報提供やセミナーの開催、ソフト開発会社との連携などに取り組んでいく。各ソフトの機能や使い勝手などを比較・評価し、分かりやすく提示していくことも検討。個々のケアマネジャーが置かれた状況に合ったツールを選べるよう発信を強化する。
今後のAIはケアプランの作成支援だけではない。ケアマネジャーの業務全般を支える存在になっていく
あわせて、協会が取り組んでいるケアマネジャーの「実践知の言語化」とも連動させる。ベテランのケアマネジャーが培ってきた知識、経験、技術、思考など（実践知）を言語化し、それをAIに学習させることで、業務全体をサポートできるような新たな仕組みの整備を目指す。
七種副会長は会見で、「今後のAIはケアプランの作成支援だけではない。ケアマネジャーの業務全般を支える存在になっていく。その過程で、現場のケアマネジャーがこれまで蓄積してきた“普遍的な実践知”も役立てられれば」と述べた。
現在、言語化した実践知のデータベースを構築中。協会はこのデータベースを、ケアマネジメントの質の向上や人材育成などに活用していく考えだ。
七種副会長は会見で、「AIやICTを活用する力が、ケアマネジメントの質の向上に大きく影響する時代になる。デジタル技術をしっかりと使いこなすことは、若い人たちにケアマネジャーの仕事を魅力的に感じてもらえることにもなる」との認識を示した。
A 通常は出来ませんが、あらかじめ労働条件の変更を視野に入れた労働契約を締結していれば可能です。
労働契約の途中で事業主側が一方的に条件を変更することは原則としてできません。労働条件を変更するときは労働者との合意が必要になります。
一方、雇用期間を定めた契約であれば、契約の更新時に契約が変更になることを説明し、「新たな契約を締結しなおす」ということになります。いわゆる契約職員としての雇用形態です。
採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶのも選択肢のひとつ
クリニック等で多いのは、試用期間相当期間を「期間の定め有り」で契約し、その後に「契約期間の定めなし」の契約に転換する流れになります。つまり試用期間を３カ月に設定しているクリニックでは、採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶということになります。そうして３カ月後に想定していた働きぶりが悪かった場合には、それに見合った新たな契約条件を提示し、本人が合意した場合には契約を更新するということになります。
但し、期間を定めた契約は、採用したものの、入職辞退につながる可能性もあることを認識しておかなければなりません。なぜなら、この３カ月の雇用期間は不安定と感じる職員もいます。優秀な人材は他のクリニックでも内定が出ている可能性があるので、別のクリニックに流れる可能性は否定できません。そのため通常であれば、「期間の定めなし」の契約として、面接などで人柄やスキルに不安が残る場合のみ「期間の定め有り」の契約にするといった運用にされるところが多いように思います。
Ａ、キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」を検討し、見える化することです
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。
任用要件は次の４つの視点で検討してください。
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
ケアマネの処遇改善を「行っていない」と答えた事業所が、52.7%と半数を超えた
昨年度の介護報酬改定で基本報酬が引き上げられた居宅介護支援をめぐり、ケアマネジャーの処遇改善が必ずしも十分に進んでいないことが、厚生労働省による調査の結果で明らかになった。
基本報酬の引き上げなどによる処遇改善を「行っていない」と答えた事業所が、52.7%と半数を超えていた。
何らかの処遇改善を行っている事業所では、「基本給以外の引き上げ」「基本給の引き上げ」が多かった。事業所の規模が小さいほど、「行っていない」の割合が高くなる傾向がみられた
この調査は厚労省の調査・研究事業の1つで、三菱総合研究所が昨年11月から今年1月にかけて実施したもの。全国923の居宅介護支援事業所の回答を集計した。
ケアマネジャーの処遇改善を確実に進展させるために、居宅介護支援の報酬にも『処遇改善加算』を導入すべきか
居宅介護支援をめぐっては、昨年度の介護報酬改定で基本報酬や「特定事業所加算」などが引き上げられた。これは、ケアマネジャーの業務の専門性に見合った適切な処遇へと近づけることで、人材の確保・定着につなげる施策の一環だった。今回の調査結果は、こうした改定の狙いが現場で十分に実を結んでいない現状を浮き彫りにしている。
調査・研究事業に委員として参画した株式会社マロー・サウンズ・カンパニーの田中紘太代表取締役は、「衝撃的な結果だ。現行の制度だけでは限界があると言わざるを得ない」と指摘。「ケアマネジャーの処遇改善を確実に進展させるために、居宅介護支援の報酬にも『処遇改善加算』を導入すべきではないか」と提言している。（介護ニュースより９
