介護

コラム   医療   福祉   介護   保育

　2022 年4 月に施行される改正育児・介護休業法では、有期雇用労働者が育児休業や介護休業の申出をする際の要件である「引き続き雇用された期間が１年以上であること」が廃止され、有期雇用労働者であっても育児休業や介護休業が取得しやすくなります。
　その一方で労使協定を締結することにより、一定の要件に該当した従業員からの育児休業や介護休業の申出を拒むことができる仕組みが引き続き設けられます。そこでこれらの内容を確認しておきます。

1. 有期雇用労働者の要件緩和

　改正育児・介護休業法では、育児休業および介護休業を申し出る際の、有期雇用労働者の勤続年数の要件が削除されました。
　その一方で、育児・介護休業法では従前から、労使協定を締結することにより、以下の従業員からの休業の申出を拒むことができるとしています。

①入社1年未満の従業員
②1年（ 育児休業の延長や再延長は6ヶ月）以内に雇用関係が終了することが明らかな従業員（ ※）
③1週間の所定労働日数が2日以下の従業員
※介護休業は93日以内

　改正育児・介護休業法が施行されることにより、有期雇用労働者の要件が緩和されたとしても、労使協定を締結することにより、入社1 年未満の従業員からの休業の申出を拒むことができます。
　この入社1 年未満であるか否かの判断は、育児休業や介護休業の申出時点の勤続年数で判断するため、例えば、子どもが生まれたときには勤続年数1 年未満の従業員であっても、1ヶ月後に勤続1 年以上となれば、育児休業の申出を行い育児休業を取得することは可能です。

2. 労使協定の再締結

　1.で確認した労使協定は、現在施行されている育児・介護休業法にも定めがあり、一般的に、無期雇用労働者を対象として締結されています。
　今回、有期雇用労働者の要件緩和に伴い、この労使協定の対象者に新たに有期雇用労働者を含める場合には、改めて労使協定を結ぶ必要があるとしています（厚生労働省「令和３年改正育児・介護休業法に関するQ ＆A（令和３年11月30 日時点）」のQ4- 3）。
　2022 年4 月に施行される内容では、労使協定の条文自体を変更することはないため、引き続き労使協定の内容を有効とするためには、労使協定の有効期間を変更して改めて締結することになります。

 

　2022 年10 月に施行される改正育児・介護休業法の内容は、労使協定の見直しを検討する内容が多くありますが、4 月の施行についても若干の修正が必要です。育児・介護休業規程等の就業規則の内容とともに、労使協定の内容や締結の必要性を確認し、対応していきましょう。

 

今回は「報連相」についてです。

組織運営の生命線ともいえる「報連相」。

介護事業所においては、その重要性は

今更申し上げる必要もないと思います。

でもその重要性は、わかっているはずなのに

報連相の漏れや遅延によりヒヤリハット

やトラブル・事故は相変わらず多い。

それはなぜでしょうか｡

その要因はいくつかありますが、以下順不同に

その要因と対応を整理してみます。

●そこまで重要（または緊急性が高い）とは
　思わなかったケース

　認識の違い、経験の違いからから発生する

　自覚不足がその要因。福祉・医療事業所であれば

　利用者の安全に関する事柄は、誰もが

　第一にすることですが､それ以外のこと

になると､どれが緊急で重要性が高いのか、

法人や部門の方針、目標

　によって異なってきます。

従って、日々の指導の中で、

優先順位の高い項目を伝え、

また報連相の漏れや遅延があれば、

適時、適切に指導を行う必要

があると思います。

●次の仕事に追われて、ついつい忘れてしまうケース

　これは、本人の悪気気があったわけ

ではないがこれを防ぐには、

「その場でメモをとる」習慣が大切。

手のひらや甲をメモ帳代わりにして書いている

　ケースもありますが、見た目も良くないし、

何より衛生管理上も疑問が残ります｡

そこで小さな手帳や付箋を常の

　持ち歩き、その場で書く習慣を

身に付けたら

　どうでしょうか。

前回の続き､今回も報連相

について､書いてみようと

思います｡

それでは､報連相の漏れや遅延

の要因とそれをなくすための

対策についてです｡

●記録帳やイントラネットに

記録しようと思っていたが

機会を逸してしまったケースです｡

社内のルールとして記録帳や

イントラネットに書き込むように

なっている場合がある場合でも

スピードが必要な報告･連絡の

場合は､そういったルートは

後回しにしてでも､迅速性を

優先する必要がありますよね｡

まず､口頭報告をしたうえで､

記録帳やイントラネットを

使うように心がければ､良いと

思います｡

●次は 特定の人に苦手意識があり､

自分で何とかしようとして

報告しなかったケースです｡

報告しても､怒られたりすると

その上司には報告しなくなる

事もあると思います｡

気持ちは分かりますが､

職業人として､個人の感情は

控えるべきであることは

いうまでもありません｡

苦手な上司に対して､

日頃から意識的して

コミュニケーション

を取るようにすることで

いざ､という時に報告出来る

ような関係を作っておく

ようにしてください｡

いかがでしょうか?

ご参考になりましたでしょうか｡

最後にも触れましたが､

やはり､報連相を円滑なもの

にするためには､

職場における普段の

コミュニケーション

がとても重要です｡

その為には､

｢心のこもった普段の挨拶｣や

｢有難う｣の言葉が普通に

を飛び交う等､

当たり前の事を当たり前に

出来る職場作りが

とても大切になると

思います｡

A　労働基準法41条の除外規定として、労基法上の管理監督者は深夜業務を除く、労働時間に関する規定は適用されないと定めています。まずは、労基法上の管理監督者とはどのよう方を指すのかを確認しておきたいと思います。ここでいう、「管理監督者」とは下記の要件を全て満たす方を指します。

 

 

 

 

 

 

 

これらの3点を、勤務の実態として適用されている必要があります。単に役職名では判断できません。つまり休日、時間外労働の規制をうけない「管理監督者」に該当するかどうかは、具体的な権限や給与、勤務実態で判断が必要ということになります。

例えば、多くの介護事業所ではシフト勤務で勤怠管理を行っていますが、常態として勤務シフトに入っている働き方をしているような管理者がいた場合、勤務時間の自由裁量がないと判断され、管理監督者ではなく、一般社員とみなされる可能性もあります。

先ほど、管理監督者に該当するか否かを判断するときに、単に役職名での判断ではなく、勤務の実態で判断しなければならないとしましたが、多くの介護事業では職責（役職）で、それを判断している場合が多い上に、介護保険制度における「管理者」と労基法における管理監督者を混同してしまうケースもあるので注意が必要です。一般的には、理事長、社長、施設長、事業所長、事務長くらいまでの立場の方がそれに該当するケースが多いと考えられます。もし、それ以下の役職の方（例えば、主任、副主任やリーダー等）を管理監督者の扱いにして残業代などを支給していない場合は、一度、その方の業務や給与の実態を確認してみる必要があると思います。その結果、管理監督職に該当しない方に、残業手当等を支給していない場合には、労基署からは残業代未払いの扱いとして、「３年間分を遡及して」支払うといった是正勧告を受けるリスクがあります。

 

　２，また、管理監督者には残業代は支給されませんが、勤務時間管理自体は必要となります。これは、給与計算上の必要性ではなく、管理監督者の健康管理の問題によるものです。管理監督者はその責任の重さから、過重労働になってしまうケースは相変わらず多く、それが深刻化するとメンタル疾患につながる場合も見られます。従って、経営者や人事担当者は

　　管理監督者の労働時間には常に注意を払い、管理監督者の健康管理に十分注意することが重要です。

 

　３，さて、今回ご質問のあった管理監督者における遅刻・早退・欠勤に関する給与の扱い

についてですが、その方が管理監督者に該当することを前提とした場合に、先述の要件

の「勤務時間の自由裁量」の点が問題になります。

　　つまり、管理監督者は勤務時間に裁量が認められていることから、始業時刻から遅れて

出社（遅刻）しても給与減額扱いにはなりませんし、また終業時刻より遅くなっても残

業手当はつかないことになります。

ただ、欠勤の扱いにつきましては、管理監督者であっても「就業義務」自体はありますので、その義務が果たされない場合に該当すると判断され、給与も欠勤控除として減額することになります。

 

給与が上がっても

喜んでこらえない職員さん」

について

書きたいと思います。

もちろん、すこしでも高い

給与はほしいけども、仕事が

大変になるのであれば、昇格

等しなくてもいいと思って

しまう社員の方って、

介護に関わらず

最近は多いと思います。

その理由は

「うえに上がると仕事がきつくなる」
・「上司と部下との板挟みは嫌」
・「プライベートの時間を犠牲にしたくない」
・「昇給しなくても食べていける（今は）」
・「この法人では、責任ある立場にはなりたくない」

等など・・・・。

　でも部下がこんな状況で､でも

どうしてもその部下にやって

もらわなければ､組織として

困るようなケース｡

こんな時、皆さんだったら

どうされますか？

　個人の問題だからやもおえない、

と､かたずけられない問題です｡

そんな時に一つには、

　個人のライフプランと仕事の

　キャリアプランを両方を考えて、

　将来について、一緒に考えてみる

　といいかもしれません。

例えば、「今のままの仕事だと、月給は

　○○円が限界。子供が出来て､子供を

　大学まで行かせるとすると、どのくらい

　かかるか・・・・、一方で法人のキャリア

　プラン（キャリアパス）で考えれば

　このくらいの収入が見込める・・・・」

　という具合に、金銭面の現実的は話を

　共有してみるのも一つ。

　もう一つは、金銭ではなくて、

心の部分といるのかも知れません。

　最も大切なのは、自分の意志で､

　この法人で一生働きたいと

　思えるかどうかです。

この職場にいると､自分が成長できる

ように感じる､

または､この職場で働くことが

楽しい･･･このように職員に

思わせる職場か どうか･･･｡

又管理者になってもﾞ管理職の仕事に

自信が持てない､その理由に、

今の上司との信頼関係、さらには、

法人との信頼関係が築けていない

ケースが､結構あります｡

その意味では、経営サイドは

日ごろの部下とのコミュニケｰション

により信頼関係を築きあげる事が、

まず､一番大切なことではないか、

　と感じます。

　また、金銭面では、法人の

キャリアパスの整備も必要

　で､できれば職員の

モデル給与を

具体的に社員に示すこと

が出来れば､

モチベーションもまた

大きく変わってくることも

事実です｡

何かのお役に立てれば､幸いです｡

A,

2021 年4 月1 日より70 歳までの就業機会確保が努力義務となりました。現状

は努力義務であるため、職員が65 歳以降も働くことを検討した上で、現状のよう

な基準を継続することで問題はありません。将来的には70 歳までの就業機会確保

が義務化されることも考えられますので、労使間で十分に継続協議をしていくこ

とが求められます。

以下に詳細を解説いたします。

1．60 歳以降の雇用や就業機会の確保現在、65 歳未満の定年を定めている事業所は、原則として希望者全員を65 歳まで働くことができるようにする必要があります。これに加え、2021年4 月1 日より、65 歳から70 歳までの就業機会を確保することが努力義務となりました。具体的には、以下の選択肢の中から措置を講ずるように努めなければなりません。

① 70 歳までの定年引き上げ

② 定年制の廃止

③ 70 歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入

④ 70 歳まで継続的に業務委託契約を締結できる制度の導入

⑤ 70 歳まで継続的に以下の事業に従事できる制度の導入

1. 事業主が自ら実施する社会貢献事業
2. 事業主が委託、出資（資金提供）等する団体が行う社会貢献事業

 

2．必要な対応として考えられること

高年齢者雇用安定法では、65 歳以降の雇用等について、希望者全員ではなく、希望者の

うち、一定の基準を満たす職員に限定することも可能とされていますが、「医院が必要と

認めたときには70 歳まで働くことができる」という基準では対象者を医院が恣意的に

決めることができ、高年齢者を排除しようとする等、高年齢者雇用安定法の趣旨や他の労

働関係法令、公序良俗に反する可能性もあります。基準を決めるのであれば、その基準を

労使協議の上、明確にする必要があるものと思います。

 

3．今後の労働局の指導について

厚生労働省は都道府県労働局に対し、70 歳までの就業機会確保は努力義務であることか

ら、制度の趣旨や内容の周知徹底を主眼とする啓発・指導を行うよう方針を示していま

す。今後、70 歳までの就業機会確保について、周知や指導が強化されることも想定さ

れ、また、いずれは努力義務から措置義務になることも考えられます。各事業所におかれましては、現状の取扱いについて、職員の希望を踏まえながら労使協議を進めていかれることをお勧めいたします。

４　６５歳超雇用推進助成金

　７０歳までの雇用継続制度を奨励するための助成金も創設されました。本助成金制度は、生涯現役社会の実現に向けて、65歳以上への定年引上げ等や高年齢者の雇用管理制度の整備等、高年齢の有期契約労働者を無期雇用に転換した事業主に対して助成し、高年齢者の雇用の推進を図ることを目的としています。

本助成金３コースのうちの代表的な「65歳超継続雇用促進コース」に関して、雇用継続に関する支給要件をご説明いたします。雇用継続方法としては４パターンあり、

Ａ. 65歳以上への定年引上げ、Ｂ. 定年の定めの廃止、C. 希望者全員を対象とする66歳以

上の継続雇用制度の導入、D. 他社による継続雇用制度の導入　のいずれかを導入した事業

主に対して助成を行うことになっています。また、助成金支給額も２５万円から１６０万円まで施策内容によって支給額が決められています。ご興味ございましたら厚労省のリーフレットをご覧いただくか、またはお近くの社会保険労務士までお問い合わせください。

来月から始まる介護職員らの月額3%（9000円）ほどの賃上げ − 。国は補助金と介護報酬の新加算を使って実現する考えで、その具体像を既に審議会などで明らかにしている。取得要件や申請手続きなどのルールを改めて整理していく。

みなさん、こんにちは！

以前にこのブログでもご紹介

させて頂きましたが、

「日本一働きたい会社にしたい」

という社長の想いで、社員を大切にし、
、
社員の「人間力」の向上を育成されている

福岡のスーパーハロディ―社　加治社長の

お話をご紹介する記事をご紹介させて頂きます。

雑誌『致知』の５月号より。

『ハローデイ経営理念の１番目は

「より多くのお客様に感謝する会社」

とあって、会社をよくしていく過程で

この理念の浸透にも力を入れてきました。

私(社長の加治様)は体験しているから

分かりますが、従業員にはいくら口で

説明しても、

悲しいかな他人事で

しかないから分からないんです。

ではどうすれば思いを伝える

ことができるかと

いろんな研修に参加した上で、

これはと思うものをベースに

研修をつくりました

「お元気様研修」といって、

５つある経営理念をベースに

２日間かけてやるんです。

例えば感謝について

「皆さんにとって感謝の原点

はどこにありますか」

という感じで問い掛けます。

いろいろと答えが出てきますが、

答えは両親ですと。

「両親に感謝できない人が

　何で赤の他人のお客様に

感謝できるんですか。

　絶対にできません」

というかたちで入るんですよ。

（中略）

それから研修では

普段私たちが

よく使う言葉についても

伝えています。

その中の一つに

「ピンチはチャンスだ、ありがとう」

という言葉が必ず出てくるんです。

例えば誰かが私にボコボコに

怒られて落ち込んでいると

皆が寄ってきて、

「よかったなおまえ、

おめでとう。

　チャンスじゃないか」

と言って励ます時に使うんです。

このことを理解していただくには

火事事件についても

お話しする必要があって、

実は平成８年元旦の午前１時

にお店が燃えたんですよ。

そのお店というのは２０数年ぶりに

出したばかりの後藤寺店という新店で、

これが大当たりして

会社の経常利益の３分の２の利益を

出していたんです。

その夜、除夜の鐘を聴きながら

営業報告を確認し終えて

やっと一息ついたところで、

電話が鳴り響きました。

電話口から上ずった声で、

「火事です。後藤寺店が燃えています」

と聞こえてきた瞬間、

もう真っ青になりました。

すぐに車に飛び乗ったのは

いいのですが、

頭の中は悪いことばかりが

次々と浮かんでくるものですから、

寒さではなくて怖さで

震えが止まりません。

――あぁ怖さで震えが。

その時に私の好きな

「ピンチはチャンスだ！　ありがとう」

という清水英雄先生の詩が

ふっと浮かんできたので、

それを必死で唱え始めたんです。

「つらいことがおこると／感謝するんです／
　これでまた強くなれると／ありがとう／

　悲しいことがおこると／感謝するんです／
　これで人の悲しみがよくわかると／ありがとう／

　ピンチになると感謝するんです／
　これでもっと逞しくなれると／ありがとう／

　つらいことも悲しいこともピンチものり越えて／
　生きることが人生だと言いきかせるのです……」

車内での４０分間、

私はその詩を大声で繰り返しました。

店に着いた時にはゼェゼェいって

喉がかれていたので、

店に向かって歩く間は

「ピンチはチャンスだ／人生はドラマだ」

と小声で何度も呟いていました。

すると私を見つけた店長が

バッと走り寄ってきて

「すいませんでした」

と大声で謝ってきました。

その時私の口から出てきたのが、

「店長大丈夫や！

　改装費１億か２億かかっても、

　君ならまた取り戻せるやろ」

という言葉だったんですよ。

私は基本的に怖がりだし弱虫だから、

あの詩を口にしていなければ、

きっと店長をボコボコに

していたと思います。

だからその店長は

いまだに言うんですよ。

あの時は半殺しまでだったら

我慢しようと覚悟をしていたら、

思いもよらない言葉を掛けられて、

嬉しくて嬉しくて涙が止まらなかったと。

――胸にグッと迫ってくるものがあります。

この話には後日談がありまして

そのお店がオープンした時の

売り上げというのが

１７００万円でした。

これはスーパーの売り上げとしては

驚異的な数字なんですよ。

ところが火事の１か月後に

再オープンした時の売り上げが

何と２３００万円だったんです。

オープン時の売り上げを

クリアするっていうことは

本来ありえないことなんです。

ですから「ピンチはチャンスだ、ありがとう」

というのはここからきているんですよ。

こういった話も２日間の研修に全部入っています。』

以上 雑誌 致知 の4月号の記事から抜粋です｡

自分にとって､最悪の出来事が

降りかかってきたとき､

私は､自責の念で落ち込んだり､

人にその感情をぶつけてみたり

することがあります｡

でもそんな時ですら､

起きてしまった事態を前向き

にとらえ､｢ありがとう｣と

いう事が出来る｡

凄まじい人間力をお持ちの

方がいらっしゃるのだ

と､感銘を受けました｡

不運が降りかかってきた

時にこそ､その人の｢真｣の

人間力が試されるものでは

ないかと感じ入りました｡

因みの､ハロデイの加治社長の夢は

ハロディ社を

｢日本一働きたい会社｣にする

事を目指しているそうです｡

きっと､このようなリーダー

がいるような会社は

社員全員が､お客様の為に

そして､会社の為に

楽しみながら仕事が

出来るものと思います｡

人間力研修とは

⇒福祉人材の人間力向上研修

 

Q

現在、職員の採用募集をしています。採用したい求職者がいますが、実務経験やブランクを考慮すると、求人上で明示している職務手当の月額20,000 円を月額10,000 円として採用することが適当だと感じています。求職者本人の合意が得られれば、採用募集時の労働条件を変更しても問題ないでしょうか？

A

変更する内容を求職者が理解できるように説明を行い、施設と求職者が合意をした上で、採用募集で明示した労働条件等を変更することは可能です。ただし、採用募集で明示した労働条件は、労働契約の前提となるため、見直すべき事情がない限り、安易な変更は避けましょう。

詳細解説

1．採用募集時に明示すべき労働条件とその変更

　採用募集時には、業務内容や就業時間、賃金の額等の明示すべき労働条件が定められています。明示された労働条件は、求職者が求人に対し応募するための誘引にすぎないとされており、明示された労働条件がそのまま労働契約の内容になるとは必ずしもいえません。採用選考を進める上で、労働条件を見直すべき事情が出てきたときには、その事情を踏まえ、施設と求職者が見直す内容に合意をすることが必要です。
　ハローワークに出した求人について実際の労働条件と求人票の内容が異なる場合、求職者が相談できる「ハローワーク求人ホットライン」が設けられています。相談があったときには、事実を確認の上、採用する施設に対して是正指導を行うこととなっており、行政がこのような体制をとっていることを考えると、求人票の内容（採用募集時の労働条件）は安易に変更すべきではないことがわかります。

2．労働条件等変更時の明示

　実際に採用選考が進む中で、採用募集時に明示していた労働条件の内容を変更、特定（幅のある賃金の額の表示について具体額を決定する等）、追加、削除をする場合は、求職者に変更内容を改めて明示しなければなりません。今回の質問のように、採用募集時に明示していた職務手当20,000 円の支給額を10,000 円とすることは「変更」に該当し、求職者が変更内容を適切に理解できるような方法で明示します。具体的には、最初に明示した内容と変更内容を対照できる書面を交付したり、労働条件通知書等で変更がわかるように下線を引いたりする方法があります。
　採用選考に至る過程で、採用募集時の労働条件を変更することもあるかと思いますが、変更する可能性がある場合は、あらかじめ求職者に内容の変更があり得ることを伝えることで、採用時のトラブルを防ぎましょう。そして、採用時には、再度、労働条件を明示し、施設と求職者の両者が納得した上で雇用契約を締結するようにしましょう。

 

皆さん､こんにちは!

今日は､チームワークについて

皆さんと考えてみたいと思います。

介護の現場だけでなく

どこの職場でも、仕事をする限り

チームワークの大切さを感じない

方はいないのではないかと思います。

では、みなさんにお聞きします。

チームワークをつくり上げる為

日頃どんなことをなさっていますか？

コミュニケーションを頻繁にしたり

チーム目標を掲げたり、仕事以外

のイベントを盛り上げたり・・・・

特にリーダーの方々は、御苦労されて

いらっしゃるのではないかと思います。

良いチームワークを創る為には・・・

大切な事は、リーダーの原点に戻り

やはり上司と部下の

1対１の信頼関係を創り上げる事の

ように思います。

部下の方は、上司から「認められ」

信頼関係が出来ると、心が安心し

満たされます。そして、前向きに

仕事に取り組もうとしてくれます。

そして、心の余裕が出来てくると

周りの人を助けよう、という気持ち

になります。

部下がこのような気持ちになりますと

今度は、横の繋がりが強くなり、自然と

協力関係が作られてきます。

上司にとって、リーダーにとって

大切なのは、部下のひとりひとりと

の絆、信頼関係をつくる上げることが

基本になるように思います。

そして、上司が中心になり、

部下ひとりひとりと信頼関係が

できてくると、部下同士の

横の繋がりは、自然と強く

なっていきます。

最初から、チームワークを

良くするには、という事で

何か特別な事をしなくても

部下との1対1の関係を

築き上げることに、努力

していけば、自然と

チームワークは出来てくる、

そんなふうに考えると

すこし、肩の荷が軽くなりませんか？

何かのご参考にして頂ければ

幸いです。

介護リーダー研修
→
職場リーダー（主任）の職場実践力＆人間力向上研修

Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。

 

パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。

また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。

つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。

　また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。

 

さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。

　また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上