医療
Ａ 評価フィードバックを年２回実施し、さらに個別面談（毎月）にて課題解決のフォローを行っている。
人事評価でもっとも大切なキーワードは何でしょうか。それは「透明性」と「納得感」です。透明性とは、人事評価でいえば、どういう評価項目で、だれがどのようなプロセスで評価をしているのかが明確であること。また「納得感」とは、なぜその評価結果になったのか被評価者が理解し、納得することです。しかしながらこの納得感が生まれるのはそう簡単にはいきません。なぜなら多くの職員は、自分は一所懸命仕事をし、それなりに仕事で貢献していると思っているからです。しかしながら、上司の評価がそのようなものでない場合には、だれしも心穏やかでは、いられないはずです。半ばあきらめて、表面的に納得したフリをしている場合も多いのではないでしょうか。それでは納得感を醸成するにはどうすればいいのか。まず、絶対に必要なのが、フィードバック面談です。面談では、自己評価と上司評価が明らかに違っている項目に着目し、その評価にした根拠を具体的に話し合うことで、お互いの視点や期待レベルを知ることができ、初めて「納得感」が醸成されてくるものです。
解決には
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幸せを感じにくくなっているときには、いま「あたりまえ」になっていることに「？」
をつけて考えてみるといいでしょう。
「本当にあたりまえかな？」と疑問をもって今の状況を眺めてみることです。たとえば、忙しい毎日を過ごしていると、不満が爆発しそうになるものです。給料の少ない会社、育児や家事に協力的でない夫、反抗的な子供・・・・全てが腹立たしく思えてしまうかもしれません。
でも最初に会社で働けるようになったときは、嬉しくてたまらなかったはず。たとえお給料が安くても、良い同僚がいたこと、やりがいのある仕事のつけたことに感謝したかもしれません。結婚したときもそう、大切人と毎日一緒にいられる安心感があった。子供が生まれた時は人生最高の幸せをかみしめたはず・・・・。
その状態が日常になってくると人は不平不満をもらすようになり「～だったら幸せになれるのに」なんて、ないものねだりをするようになるのです。幸せを感じられない原因で共通していることは、なにかがあること、何かができることを「当たりまえ」と思ってしまうこと。
元気で働けること。お給料をもらえて、欲しいものがかえること。愛する家族がいること。ケンカができるほど本音で何かをいえること。３度の食事ができること、ほっとできる場所があること、平和な街に暮らせること、そして、生きていること・・・・。
あるとき突然、あたりまえにあったものを失って初めて、不満だらけの毎日が、実は奇跡であったことに気づきます。そんなことだって「あたりまえ」で、だれもがわかっているのに、人はいとも簡単に忘れてしまう。
もし、時々、「もし、～がなかったら」と、かんがえてみるといいかもしれません。少しだけ目線を変えて、当たり前があたりまえでなく、有難い奇跡の連続だと思えたならば、
今見えている世界はかわります。当たり前にそこにあったものや出来事は「意味のあるものとして」輝きを放つようになります。
幸せになるためには、何かを得る努力をするより、幸せに気づく感受性を磨いた方が、ぞっと近道。一番大切なことは、近すぎて、見えなくなりがちです。
あなたがまだ大切なものを失っていないなら、失う前に気づいてください。何でもない毎日の中のなかに幸せが隠れていることに。幸せはあなたの心の中に宿っているということに。
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「上機嫌で生きる」（有川真由美）より。
Ａ５、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
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A 夜勤回数が減らせなければ、最低限仮眠時間の確保と十分な休日をの確保を行うことです。外来から夜勤への異動、非常勤職員への協力要請、小さな子供がいても夜勤が出来る勤務環境の整備、夜勤専従制度の導入など、「夜勤が出来る人」のすそ野を広げていきましょう。
診療報酬上、「夜勤を行う看護職員の一人当たりの月平均夜勤時間数が７２時間以下である事」という要件があります。日本看護協会のガイドラインでも夜勤回数は「月８回以内」という指針があります。看護師の労働時間管理を考える上で、「夜勤７２時間ルール」の考え方を外すことはできません。
一方で、看護師の夜勤勤務の上限について、労基法の規制は特にありません。規制しているのは「一日８時間、一周４０時間」と変形労性を使った場合の月間労働時間の総枠です。
３交代における過剰な夜勤回数や２交代制おける長時間夜勤の問題は、中長期的に見た健康障害と安全医療の面から改善すべき課題です。
ICUなど超急性期に対する病床では、夜勤の人員配置を手厚くしておく必要があるので、どうしても夜勤回数が多くなります。但し、夜勤回数の考え方はどの看護単位も同じなので配置基準の関係で夜勤回数を減らせない場合には、仮眠時間を確保したり、十分な休日を確保する必要があります。
ある病院では、夜勤時間の偏りを避けるため、出来るだけ多くの職員が夜勤に入れる体制に整備しました。常勤職員だけでなく、非常勤職員にも夜勤の協力要請をしたり、２４時間預けられる院内保育園を整備し、子供のいる職員にも夜勤に入ってもらうようにしました。また夜勤を多く希望する職員には、夜勤回数の上限を１０回とした常勤の夜勤専従制度を導入。合わせて看護補助者の増員も図ることで、夜勤が出来る職員のすそ野を徹底して広げることに尽力をされていました。また夜勤手当の増額も可能な限り実施することも重要なことなので実施されていました。
４月１日からキャリアアップ助成金の一部が変更になります。
詳細は下記の厚労省リーフレットをご参照ください。
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２月２２日 に厚労省から発行された「介護職員処遇改善支援補助金に関する Ｑ＆Ａ」
をご案内します。
問１ 令和４年２月分及び３月分について一時金で賃金改善を行った場合、当
該改善分をベースアップ等による賃金改善として取り扱うことは可能か。
（答）
令和４年２月分及び３月分について一時金で賃金改善を行った場合においても、
当該対応が、単に就業規則等の改定がなされていないことのみの違いであるなど、
同年４月分以降に行うベースアップ等による賃金改善を見越した対応である場合
には、２月分及び３月分の一時金による賃金改善のうち、同年４月分から９月分ま
での間のベースアップ等による賃金改善分に相当する額をベースアップ等による
賃金改善分に含めることとして差し支えない。
＜例＞
４月以降のベースアップ等による賃金改善額の平均が各月 7,000 円であって、
２月分及び３月分の一時金による賃金改善が 18,000 円である場合、ベースアップ
等による賃金改善分に含めることが可能なのは、２か月分の 14,000 円（7,000 円
×２）までとなる。
問２ 本事業における補助金の支出事務について、都道府県から国保連合会に
委託することは、地方自治法施行令（昭和 22 年政令第 16 号）第 165 条の３
第１項により、認められるか。
（答）
地方自治法施行令第 161 条第１項第 12 号に規定する「非常災害のため即時支払
を必要とする経費」に該当するものとして認められる。
なお、本件については、総務省自治行政局行政課と協議済みである
詳細はこちら
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A 年間の総労働時間を維持しつつ、日勤の所定労働時間を延長して休日数を増やすやり方が一般的。但し、「休日を増やす」こととのどちらに職員ニーズがあるのか、十分に検討した上で変更していく必要があります。
看護職の確保と人材定着のために、年間休日数を増やしている医療機関は最近増えているように思います。ある病院では、日勤の所定労働時間を７時間３０分から７時間４５分に延長して、年間の総労働時間を維持しつつ、休日数を五日間増やして年間最大１２４日に変更しました。この病院は、平均年齢３７歳の看護師の６割が育児世代ですが「給与を上げるより休日を増やす方が育児世代の看護師ニーズに適する」と考えたからです。
また別の病院では、病院全体で、所定労働時間を７時間から７時間１５分に延長し、年間休日を４週６休から４週８休に変更して９日間、年間１１２日に拡充することで、サービス残業も大幅に削減することが出来たといいます。
たしかに、年間休日数１００日の病院と１２０日の病院では求人効果に差があるかもしれません。しかし例えばこんなケースもあります。日勤の所定労働時間７時間、４週６休年間休日１００日の介護型療養病院において、休日増を検討した際、看護職は否定的な意見が多かったと言います。なぜなら、看護職の多くは、日勤７時間（１７時終業）の勤務時間の短さや１７時に帰れることに惹かれて中途入職した職員が多かったからです。
やみくもに休日を増やせばいいというものではなく、休日増なのか勤務時間短縮なのか、年齢層や家族の事情などによってもニーズが違うことを考慮したうえで、十分に検討する
必要があると思います。
Ａ、評価項目を具体的な「行動表現」にすることで、評価がより客観的になり、また職員の課題を具体的に指導できる。
評価することは非常に難しく、評価者訓練を受けないと評価は出来ないと言われています。しかしそれは、評価項目が抽象的で何を評価すればいいのかわからないという原因が考えられます。
評価を行う難しさには、①人によって評価が変わる ②評価項目が不明確なので評価する人も、される人もわかりにくい、さらに③誤評価の原因（ハロー効果、偏り傾向、寛大化など）評価するということに困難さが付きまとっています。例えば「協調性」という表現で終わってしまう評価項目の場合、何が協調性なのか評価者が判断しなければなりません。抽象的な表現は職員をいろいろな視点から評価できることになり有用ですが、評価の公平性や客観性からみるとかなり深い問題が含まれています。具体的な行動表現にすることで、だれでも同じ理解とすることが大切です。
【具体的行動表現の実例】
評価項目：「感謝の気持ちをもってご利用者、職員に接する」
を具体的な評価項目にした場合に、例えば下記のような例となります。
例１：ご利用者や職場の仲間に感謝の気持ちで接することが出来、「○○さんのおかげです」や「ありがとう」が素直に笑顔で言える。
例２：ご家族様や見学、来訪者の目を見て、笑顔でお名前を添えて「ありがとうございます」と伝えている。
例３：他部署等の協力や理解があって自分が仕事ができる事に感謝して、相手の状態を配慮し、「お手伝いしましょうか」「何か私にできる事はないですか」と声掛けしている。
人事評価の詳解は
⇒
福祉・医療向け人事評価コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
★ マザー・テレサの二つの言葉 ★
梅沢 辰也
(中村中学校・中村高等学校前校長)
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【梅沢】
それからこれは校長に
なってからのことですけど、
マザー・テレサの言葉を
引用する機会が多いですね。
校長として私の思いを
どうやって生徒に伝えれば
よいかと本を読み漁る
うちに出逢ったのが、
マザー・テレサでした。
特に惚れ込んでいる
言葉が二つあって、
話をする際によく
引用しているんです。
──ぜひ教えてください。
【梅沢】
一つは
「愛の反対は憎しみではなく無関心です」。
愛とは何か。
それは無関心の反対だから
関心を持つことだと
マザー・テレサは言う。
ですから友達同士でも
まずお互いに関心を持とうよ、
ということで、そのためには
挨拶や日頃のコミュニケーション
がいかに大事かということですね。
もう一つは
「思考に気をつけなさい、
それはいつか言葉になるから。
言葉に気をつけなさい、
それはいつか行動になるから。
行動に気をつけなさい、
それはいつか習慣になるから。
習慣に気をつけなさい、
それはいつか性格になるから。
性格に気をつけなさい、
それはいつか運命になるから」。
この中で私が一番強調したいのが、
「言葉に気をつけなさい、
それはいつか行動になるから」
ですね。
言葉というのは普段
何気なく使っているものですが、
それだけに気をつけなければいけなくて、
特にマイナスな言葉は
極力使わないようにする。
──マイナスな言葉を使わない。
【梅沢】
そうです。マイナスな言葉というのは、
それを言った瞬間、最初に傷つくのは
その言葉を発した本人です。
だからマイナスな言葉を
使えば使うほど、その人が
ダメになってしまう。
もちろん、その言葉を聞かされる
人にも影響を及ぼすので、
もっとぽかぽかした言葉を
多く使いたいものですね。
詳細は「人間力向上研修」
⇒
福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
※『致知』2016年8月号【最新号】
※特集「思いを伝承する」P42 より
A,
有給休暇の基準日を一律に定めて付与することを「斉一的取り扱い」と言いますが、前提条件となるのが、「前倒しで付与する」ことです。例えば、4月1日を基準日と定める場合、9月1日入職した職員は、6か月継続勤務すれば翌年の3月1日に10日の有給取得の権利が発生します。この場合、基準日を統一し4月1日に繰り下げての付与（入職から7か月目の付与）は認められません。有給休暇の斉一的取り扱いについては、下記の要件を満たす必要があります（平成6.1.4基発１号、平成27．3.31基発0331第14）
- 斉一的取り扱いや分割付与により、法定の基準日以前に付与する場合の年次有給休暇の付与要件である8割出勤の算定は、短縮された期間は全期間出勤したものとみなすこと。
- 次年度以降の有給休暇の付与日についても、初年度の付与日を法定の基準日から繰り上げた期間と同じまたはそれ以上の期間、法定の基準日より繰り上げること。
しかし、基準日を前倒しで繰り上げるため、入職時期によりどうしても不公平が生じてしまいます。ここをどのように考えるかがポイントになります。それでは、その代表的な対応とその留意点を下記致します。
①基準日を月初などに統一する
入社が月の途中であっても、基準日を月初などに統一します。例えば、同じ月に採用した方の基準日を月初に統一することにより、統一的な管理が可能となります。この場合、
５日取得させる期間も月ごとに統一できることになります。
② 基準日を「年2回」とする緩和策をとるケース
例えば、4月1日と10月1日の2回に統一する方法もあります。全職員同一の基準日に統一するよりは、入職時期による不公平感が軽減できます。4月1日から9月30日までに入職した職員の基準日は10月1日に10日付与し、10月1日から3月31日までに入職した職員は4月1日に10日付与します。以後、それぞれ4月1日と10月１日を基準日としていきます。この場合、7月1日入職者の8割出勤の考え方は以下のようになります。
6か月継続勤務後の本来の基準日である1月1日から短縮された3か月（10月～１２月）
は全期間出勤したものとみなし、この期間を含めて7月1日から12月31日までの6か月間で、8割以上出勤したかどうかを計算します。
基準日の統一は前倒し付与が原則の為、4月1日入職者は6か月後に10日付与され、9月1日入職者は1か月後に付与される不公平感は残りますが、年1回と比較すれば、不公平感は緩和されているのではないでしょうか。
③分割して前倒し付与したら次年度基準日も繰り上げる
施設によっては、入職と同時に10日付与するケースや、「入職3か月後（使用期間終了後）に3日付与、6か月後に7日付与」と分割して付与するケースがあります。分割して付与する場合も先の行政解釈（上述（２））にあるように、前倒し付与したら次年度の基準日も繰り上げます。
例えば4月1日入職者に、使用期間終了後の7月1日に3日付与し、10月1日に7日付与した場合、次年度に11日付与する基準日は本来の付与日（10月1日）から1年経過後ですが、初年度の3日分を3か月繰り上げて付与したため、次年度の基準日も同様に3か月繰り上げ、「7月１日から１年経過後」に１１日付与することになるわけです。この点も注意をしながら前倒しのルールを検討していく必要があります。
