保育
Q, 職場の社員全員が行う片付けなどにも参加しない、交代勤務でしばしば遅刻し、相手に迷惑をかける、直前に勤務の交代を依頼するなど、協調性を欠く職員Aについて、ほかの職員から「Aとは一緒に働くことは出来ない」との相談が多く寄せられ、中にはＡが原因で退職する職員も出始めている。このような場合に懲戒あるいは解雇することはできますか？また、職場で仲が悪い職員B、Cがいて、一日中話をしないために職場環境が悪くなっている、このような場合、B、Cを懲戒処分にすることはできますか？
A, 職場には多数の職員が就労しているわけですから、一人が勝手な行動をしていたのでは職場は成り立ちません。すなわち、職場秩序は多数の職員を擁する法人の存立、維持のために必要不可欠なものです。
さて、職員が職場で他の職員との協調性を欠く場合において、法人がとりうる措置としては、まず、懲戒処分が考えられます。裁判例においても、本人の執務態度、上司、同僚に関する無礼並びに協調性の欠如について、職場の規律を乱し、円滑な職務遂行を阻害しているということが懲戒事由解雇にあたると認めているものがあります（大阪地裁平成４年３・３１）
ここでポイントになるのは、本人の協調性の欠如によりいかに企業秩序が阻害されているかです。仮に本人に協調性の欠如は認められるものの、企業秩序への影響が軽微な場合には懲戒処分を行うことは難しくなると思われます。その点、医療・福祉の現場をチームワークが業務遂行の上でとても重要な要素となりますので、協調性の欠如が懲戒処分の対象になることは十分に考えられます。
次には懲戒解雇という措置も考えられます。裁判例には、就業規則に記載された解雇事由
「執務能力が著しく不良」（単なる勤務成績不良ではない）とは職場に適用する能力に欠ける場合に包含するもの解し、社会生活をして人間として常識に欠ける部分が多く、協調性に乏しく、職場に適用する能力に著しく欠いており、かつ将来の将来の改善に見込がないことから解雇を有効と認めたものがあります（東京高裁S４２１・２４）。
ご質問の前段ですが、退職者がでるほど職場環境が悪化し、職場秩序が相当に乱れていると思われますので、早急に関係者から事実確認（まずは被害を受けている同僚から）をし、職員において、設問のような言動が実際にあったならば、相当な事情が認められない限り厳重注意、懲戒処分、場合によっては解雇を検討すべきと考えます。また、これまで注意指導歴などから、本人の改善が認められない限り、もはや懲戒の問題ではなく、解雇措置も検討すべきと思います。また設問後段においてもＢとＣが一日中口を利かないことに対して、周りの職員も気遣い、あるいは不快に感じ、職場環境全体が悪化している考えられ、早急に手だてを講じるべきです。その際に、なぜBとCの中が悪いのか、その原因を探る必要があります。率直に上司がそれぞれから事実確認をすべきです。そしてその原因から事態を収拾する方法を模索すべきと思います。たとえそれが個人的なことであっても職場にそのような関係を持ち込むことは、職場環境を乱し職場に支障のある行為であるということは重大のことです。それゆえ法人は、そのような職員に対し、してはいけない事項であることを諭し、両者に気づかせるべきです。
そのような注意指導をしたうえで、なお改善しないということであれば、就業規則に従い懲戒などを検討すべきでしょう。又場合によっては、両名を同じ職場ではなく、別の職場に配置することも検討すべきでしょう。
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厚生労働省は10日、介護保険制度の課題などを話し合う審議会（社会保障審議会・介護保険部会）の会合で、人材紹介会社に適正な運営を促すための当面の対策を明らかにした。
優良な人材紹介会社として認定する既存の制度（適正事業者認定制度）について、認定基準を厳格化すると説明。介護施設・事業所に紹介した人材が6ヵ月以内に離職したら手数料を返戻すること、を新たに加える方針を明示した。これからディテールを詰めて今年度中に見直しの全容を固め、来年度からの適用を目指す。
この制度で認定されているのは、医療、介護、保育の3分野で49社（今年3月時点）。全体のごく一部だが大手が多く、人材紹介実績のカバー率は約4割となっている。
現行の認定基準には、早期離職となった場合に手数料を返戻する仕組みを設けることが含まれているものの、「早期離職」の定義は特に記載されていない。このため、人材紹介会社によって運用はまちまち。介護事業者からは、「手数料を返してもらえない」といった不満の声があがっている。
厚労省はこのほか、手数料の平均値・分布や離職率などを地域ごと、職種ごとに公表していく考えも表明。いわゆる「就職お祝い金」の禁止など、今の規制を徹底させる集中的な指導・監督を今年度中に実施する方針も示した。
厚労省の担当者は審議会で、「踏み込んだ対策が必要ではないか、という意見も踏まえてしっかりと具体化を検討していく」と述べた。
介護の人材紹介会社をめぐっては、政府の「規制改革推進会議」などがこうした対策を講じるよう厚労省に要請していた経緯がある。手数料が介護事業者の経営を圧迫し、賃上げや生産性向上に必要な投資をより困難にしている問題があるためで、介護職の人材確保、労働環境の改善などにつなげる狙いがある。（介護ニュースより）
２０２３年７月２０日（木）
１８：１５～１９：００
ZOOMオンラインで開催。
詳細とお申し込みは下記まで
Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。
パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。
また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。
つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。
また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。
さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。
また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。
全国の幼稚園・保育園・こども園のうち、「子供主体が重要」と考える園が99.7%にのぼるのに対し、実際に実現できている園は22.2％にとどまることが、2023年7月4日にベネッセコーポレーションが公表した調査結果から明らかになった。7月19日には、調査結果をもとにした保育サミットが開かれる。
ベネッセは1月から2月にかけて、玉川大学教育学部教授の大豆生田啓友先生、岩田恵子先生と共に、幼児教育における「子供主体」の現状を把握するべく実態調査を実施。全国の幼稚園・保育園・こども園、合計1,062園から有効回答を得た。
保育が「子供主体」であることが重要、と考える園は全体の99.7%にのぼり、幼稚園・保育園・こども園の種別を問わず園種を超えて「子供主体」の重要性が認知されていた。今後「もっと子供主体を実現したい」と考える園は約9割で、幼稚園はほかと比べるとやや低い傾向にある。
「子供主体」の実現度を、「変化への柔軟性」と「保育内容が大人主導か子供の姿ベースか」の2点を評価指標として測り、4つのグループに分類したところ、「子供主体（変化への柔軟性が高く、子供の姿ベース）」を実現している園は全体の22.2％となった。「集団としての自主性を尊重（変化への柔軟性が高く、大人主導）」する園は26.6%、「子供主体へ試行錯誤中（変化への柔軟性が低く、子供の姿ベース）」する園は30.6％、「集団としての指導を重視（変化への柔軟性が低く、大人主導）」の園は20.6％だった。
調査結果をもとにした分析によると、「子供主体」を実現している園には、「子供の姿にあわせて柔軟に計画を変更している」「保育のエピソードをさまざまな形で記録し、多様な活用をしている」「先生同士が子供の姿を語りあい、安心できる雰囲気の中で保育をしている」といった特徴がみられたという。また、「子供主体」を実現している園の76.4%が、活動のようすを写真とコメントで記録する「ドキュメンテーション」をすでに活用していることも明らかになった。
このほか、「子供主体」ではない園は、職員の採用や離職の課題を抱えやすいといった傾向もみられた。
ベネッセでは7月19日に、調査結果を踏まえたセミナー「園種を超えて『子ども主体』を語る～未来を生きる子どもに、わたしたちができること～保育サミット」を開催。前日の7月18日午後5時までWebサイトにて申込みを受け付ける。
Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、
キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
Q、先生は、家庭の事情で帰らなくてはならず、残業はできません。通常の業務時間内は御遊具会まえの練習が立て込んでいたり、衣装づくりに時間は取れず、みんなに申し訳ない気持ちだったようです。そんなときにA先生がわたしは家で作ってくると申し出たそうです。
園内で時間外労働をしている職員には、もちろん残業手当を払っています。でもA先生のような場合には、どうしたらよいのでしょうか？
A, まずは、自宅で行った業務内容、具体的な完成品、かかった時間数を確認して、園長が必要な時間数を確認し、残業手当を支払ってはどうでしょうか。問題は今後の対応をどうするかです。安易に自宅での業務を認めてしまうと、自宅での業務が多くなるでしょうし、
そもそも労働時間の把握ができません。
やはり原則通り、①業務は命じられた場所で行う②業務時間内で終了できるように、業務のやり方を変える。という２点の対応が必要です。
まずは就業規則に就業の場所は「○○園、および命じられた場所」と規定します。命じられた場所には、園児と一緒に行くお散歩や公園、外部の研修会場を想定しています。自宅を就業場所として命じなければ、業務を持ち帰ることはできません。
就業規則に、「就業場所」を定め、職員毎の労働条件通知書にも同様の記載をします。
次に、業務のやり方を変えることについて、どんなことから始めたらいいか、園長と話をしました。「行事前に残業が増えるのは、これまでのやり方を踏襲していること、各クラスが
同じレベルの仕上がりを目指していることなどが原因かもしれません・・・・」と仰っていました。見方を変えると課題が見えてきます。行事のやり方などを変えることは、職員たちにとって自身にもなったようです。日常業務いついても、業務の完成イメージから必要な時間を逆算して取り組むなど業務時間内でやる方法を考え、チャレンジしてみると、手ごたえを感じるようなのです。これが、当園の「働き方改革」なのかもしれません。
令和４年度の労働相談件数は、46,269件となり、前年度より765件（1.7％）増加しました。また、労働相談から「あっせん」に移行した件数は326件で、前年度より34件（11.6％）増加しました。
相談内容では、最多項目が「職場の嫌がらせ」（9,532項目）となり、以下、「退職」7,869項目、「労働契約」7,650項目、「解雇」6,102項目、「健保・年金」4,384項目が上位５項目となっています。
労働問題で悩みを抱える労使双方に対し、東京都は長年にわたり問題解決のための助言や適切な示唆等を行ってきました。各事務所での来所相談とともに、都民の方々が気軽に相談できる窓口として、労働問題の電話相談専用ダイヤル『東京都ろうどう１１０番』を開設しています。
Ａ 評価フィードバックを年２回実施し、さらに個別面談（毎月）にて課題解決のフォローを行っている。
人事評価でもっとも大切なキーワードは何でしょうか。それは「透明性」と「納得感」です。透明性とは、人事評価でいえば、どういう評価項目で、だれがどのようなプロセスで評価をしているのかが明確であること。また「納得感」とは、なぜその評価結果になったのか被評価者が理解し、納得することです。しかしながらこの納得感が生まれるのはそう簡単にはいきません。なぜなら多くの職員は、自分は一所懸命仕事をし、それなりに仕事で貢献していると思っているからです。しかしながら、上司の評価がそのようなものでない場合には、だれしも心穏やかでは、いられないはずです。半ばあきらめて、表面的に納得したフリをしている場合も多いのではないでしょうか。それでは納得感を醸成するにはどうすればいいのか。まず、絶対に必要なのが、フィードバック面談です。面談では、自己評価と上司評価が明らかに違っている項目に着目し、その評価にした根拠を具体的に話し合うことで、お互いの視点や期待レベルを知ることができ、初めて「納得感」が醸成されてくるものです。
全国約70ヵ所の保育施設、学童施設を運営する社会福祉法人檸檬会（れもんかい／法人本部：和歌山県紀の川市 理事長：前田 効多郎）が、「子ども主体のつながる保育」の実践発表となる無料オンラインセミナーを2023年7月15日（土）10時より開催します。
社会福祉法人檸檬会では「なんだろうのその先へ」を合言葉に、子どもたちが豊かな環境の中で、興味・関心を持って遊び込み、没頭することで探究心が育まれていく「子ども主体のつながる保育」という探究的な保育を実践しています。
この保育実践の中には、子どもとの対話のあり方や環境構成、活動の展開方法など、さまざまなコツがあります。そこで当法人では2020年度より、そのコツを伝えるレクチャーと実践を繰り返す往還型の研修を実施しています。そして半年にわたる研修の中から、数々の素敵な実践が、毎年新たに生まれます。
2022年度に続き、第２弾となる今回の発表でも、研修の中から新たに生まれた３つの実践紹介を通して、「子ども主体のつながる保育」のコツをお伝えいたします。
現場保育者はもちろん、「子どもが主体って結局どういうこと？」「子どもがワクワクする保育って何？」「つなげるじゃなく、つながるの違いは何？」などの疑問をお持ちの保育・子育てに関わるすべての方に向けたセミナーです。
セミナー概要
【日時・お申し込み】
日時：2023年7月15日（土）10：00 - 12：00
お申し込み：https://lemon08.peatix.com/
【会場】
オンライン配信（Zoom ウェビナー）
【参加費】
無料（事前登録制）
【対象となる方】
・保育士、保育教諭、幼稚園教諭
・学童保育施設の職員
・園長など施設運営者
・保育士を目指す学生
・保育士養成校の教員
など
【プログラム】
10:00～10:10 開会のあいさつ
10:10～11:25 保育実践発表
11:25～11:40 実践事例の解説
11:40～11:55 質疑応答
11:55～12:00 事務連絡・ご案内
12:00 終了
