医療
とある訪問介護事業所のサ責の方と話を
していた時に、
大変示唆に富んだ言葉をいただきました。
「経営者の人には申し訳ないけれど（笑）、
社長の話を聞いて心から感動する従業員って、
いなくはないけど、
実はけっこう少ないんです（笑）。
でも、社長に1対1で話を聞いてもらえたら、
間違いなく私たち社員は感動します。」
・・・・・・・・・・・・
如何でしょう？
なるほど、と思える話ですよね。
ことわっておきますが、
“社長が社員に話をする必要がない”
ということでは決してありません。
ただ、認識しておくべきこととして、
経営者はよかれと思い、
社員にも是非理解してもらいたいと思って
一生懸命話をするけれど、
残念ながら、社長の意図はおろか、
話の意味すらしっかり伝わっていない
可能性が高い、
いや、
そう思って話をしなければならない、
ということでしょう。
「何でうちの社員は俺の言っていることが理解
出来ないんだ」
そう言って自嘲気味に苦笑いする経営者に
私はしょっちゅう出会います。
（幹部の方は、社員の部分を「部下」と
置き換えて読んでいただいてもOKです）
そんな時、私はよく、こんな喩えを使って
話をします。
「お気持ちはよ～く分かります（笑）。
でも、社長、こんな風に考えてみては如何
でしょう？
喩えて言うなら、社長は、
山で言うと、頂上にいる存在です。
山の頂上にいる社長と山の五合目や七合目に
位置している社員は、
見える景色が違って当然ですよね。
頂上から下を見下ろして、
もしくは、頂上から見える景色について、
ああだ、こうだ、と話をしても、
残念ながら頂上より下にいるメンバーには
社長の言っていることがさっぱり理解出来ないし、
イメージがつきません。
このギャップを埋めるには、
社長と社員の間を
“つなぐ”
存在をおくか、
もしくは社長やリーダーが部下のいる位置を
確認し、
そこから
“シェルパ（＝山の案内人）”
役を務めていくしか方法がないと思いますが、
如何でしょう？」
至極当たり前のような話ですが、
私も含め、
実際の経営現場ではなかなか実現できていない
ことだと思います。
でも、
そんな姿勢で社員とのコミュニケーションの
“質”
を重視し、
その想いの体現として、
“社員の話を聞く”
ことを意識する中で、
それが、このサ責の方がおっしゃるところの
“感動”
につながり、
成長の機会になるのであれば、、、、
皆さんはどう思われますか？
日頃のコミュニケーションの中で、
少し頭に置いてみてもいいかもしれませんね^^
A 振替休日と代休とは全くの別物で、法律上の扱いが異なります。休日出勤する予定があらかじめわかる状況ならば、振替休日で処理できますが、スタッフの急な欠勤や緊急対応などで休日出勤を余儀なくされた場合は、代休として処理すべき場面が多いと思われます。
詳細解説
振替休日と代休を区別して運用している医療機関は、そう多くありません。振替休日は労働基準法に基づいた制度であり、代休は労働基準法の定めは無く、設けるか設けないかは事業所が自由に決められます。両者の違いを端的に言うと「振替休日は事前の振り替え、代休は事後の振り替え」です。
- 振替休日とは
所定の休日と労働日を入れ替える事。例えば、日曜日と同一週の火曜日を入れ替えた場合に、もともと休日だった日曜日が労働日となるだけなので、その日に働いても休日労働扱いにはならず、休日割り増しを支払う必要はありません。但し、翌週に振り替えたことで、その週の法定労働時間を超えた時には時間外の割増賃金を支払う必要があります。
また、休日振替を行う場合には①就業規則に規定すること②振り替える日を事前に（前日までに）指定すること、等の成立要件があります。
- 代休とは
振替休日との違いは、既に休日出勤をした後の処理方法ということです。実際に休日労働をした後に、その代償として他の日を休ませるということです。あとで休日を与えたからと言っても、休日労働は既に行われていますので、休日労働した日が法定休日であれば、３５％の割り増し部分の支払いは必要となります。
また代休は、任意規定なので、代休を付与するかしないかはく事業所側が自由に決められますが、制度として運用する場合には就業規則に規定する必要があります。
医療機関の場合、急な欠勤や業務の都合で休日出勤を余儀なくされ、後日休めるときに休むという、事後の振り替えである「代休」として運用すべき場面が多いのではないでしょうか。
A 労働時間管理は「時間外労働の管理」といっても過言ではありません。各部署の所属長が残業の必要性を判断し、適切時間を指示するなど、管理職の役割は重要です。職員、個々に勤務時間内に仕事を終える意識をいかにもたせるかが重要です。
一方、始業時刻＝出勤時刻、終業時刻＝退勤時刻 という認識で時間管理を行っている事業もいまだ多くあります。このような事業所には、労働時間の定義についてまずは指導教育する必要があります。つまり始業終業時刻と出退勤時刻は違うという認識をまずは持っていただくことです。労働時間に関する意味を理解することで、その時間管理意識を持って業務を遂行していくことは、今後、さらに重要なポイントになります。そのためには、まず指導いただきたいのは、時間外労働の「許可制」です。当然ながら業務は所定時間内に行うのが前提ですが、事情により残業になりそうな場合には、その理由と終業時刻を明記し、許可制とする必要があります。それにより、所定外労働割増をつける時間が明確になりますし、何より大切なことは各職員の時間管理意識を高めることができます。ただし、残業の許可制を規定に定めていても、許可を受けない残業のすべてが無効になるかというとかならずしもそうではありません。通常の業務をこなすうえで,所定時間内終わらないような業務量を要求したならば、残業時間に対して、黙示の承認があったということになり、残業時間に該当するという判断になりますので、適宜の指導が必要になります。
ただ、残業を所属長の許可制にしていても、申請された残業内容をよく理解せずに全部承認していたり、逆に、明らかに残業が必要な業務量にも関わらず許可をしなかったりと、所属長により対処の仕方はまちまちになりがちです。本当に必要な残業かどうか、どの程度の時間が必要かなどを判断して、適切な許可を与える必要があります。
残業許可制運用のポイント
- 残業の理由を明確にさせる
「何のために残業をするのか」「なぜ、その業務が残ってしまったのか」を確認します。例えば、許可申請の残業理由に「介護記録作成の為」とだけ記入させるのではなく、「なぜ
介護記録作成業務が残ってしまったのか」を記入させます。そうすることで、原因を本人と上司が確認しあうことで改善に繋げることができます。残業理由が本人の能力の問題であれば、個別指導や業務の標準化を進める必要があります。
- 残業内容の緊急性・必要性を判断する
その業務が「要当日処理」か「翌日処理で可」なのかをメリハリをつけて確認します。
またその業務は、「あなたがやらなければならない業務」なのか「次の交代勤務者で対応できる業務」なのかを確認します。
- 業務の上限時間（目安）を指示する
「その業務は３０分で終えて」と目標時間を指示します。業務内容応じて適切な時間を指示することは必要です。但し、このことは「３０分以上の残業は認めない」と上限設定をすることではありません。上限を超えて残業していても、事実上、黙認している状況であれば
それは「黙示の承認」に該当します。
- 職員の健康状態にも配慮する
休憩はきちんととれたか、体調にお問題はないか、などを確認します。こうしたことは、日頃の部下とのコミュニケーションで行っておきたいところです。
Ａ 評価フィードバックを年２回実施し、さらに個別面談（毎月）にて課題解決のフォローを行っている。
人事評価でもっとも大切なキーワードは何でしょうか。それは「透明性」と「納得感」です。透明性とは、人事評価でいえば、どういう評価項目で、だれがどのようなプロセスで評価をしているのかが明確であること。また「納得感」とは、なぜその評価結果になったのか被評価者が理解し、納得することです。しかしながらこの納得感が生まれるのはそう簡単にはいきません。なぜなら多くの職員は、自分は一所懸命仕事をし、それなりに仕事で貢献していると思っているからです。しかしながら、上司の評価がそのようなものでない場合には、だれしも心穏やかでは、いられないはずです。半ばあきらめて、表面的に納得したフリをしている場合も多いのではないでしょうか。それでは納得感を醸成するにはどうすればいいのか。まず、絶対に必要なのが、フィードバック面談です。面談では、自己評価と上司評価が明らかに違っている項目に着目し、その評価にした根拠を具体的に話し合うことで、お互いの視点や期待レベルを知ることができ、初めて「納得感」が醸成されてくるものです。
解決には
⇒
クリニック人事サポートパック（評価制度、賃金制度の作成） | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
2月から始まった介護職員らの賃上げの恒久化に向けて臨時で行う今年10月の介護報酬改定について、厚生労働省は28日、各サービスの基準（告示）の見直し案を公表した。
処遇改善加算、特定処遇改善加算に並ぶ"第3の処遇改善加算"を新設する。その名称は、「介護職員等ベースアップ等支援加算」とする。
これまで議論を進めてきた社会保障審議会・介護給付費分科会が、28日中に改定の内容を答申する見通し。厚労省は今後、パブリックコメントなどの手続きを経て正式に決定する。
「介護職員等ベースアップ等支援加算」は、2月からの賃上げのために事業所へ交付される新たな補助金のルールを踏襲したもの。既存の処遇改善加算の（III）以上を算定していること、加算額の3分の2以上をベースアップに振り向けること、などが要件として定められる。今後、「ベースアップ支援加算」「ベア支援加算」「ベア加算」などの略称が使われることになりそうだ。(介護ニュースより）
今回の支援補助金が１０月からは加算となりますが
その概要が公表されました。
名称は「介護職員等ベースアップ等支援加算」となるようです。
下記を参照ください。
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幸せを感じにくくなっているときには、いま「あたりまえ」になっていることに「？」
をつけて考えてみるといいでしょう。
「本当にあたりまえかな？」と疑問をもって今の状況を眺めてみることです。たとえば、忙しい毎日を過ごしていると、不満が爆発しそうになるものです。給料の少ない会社、育児や家事に協力的でない夫、反抗的な子供・・・・全てが腹立たしく思えてしまうかもしれません。
でも最初に会社で働けるようになったときは、嬉しくてたまらなかったはず。たとえお給料が安くても、良い同僚がいたこと、やりがいのある仕事のつけたことに感謝したかもしれません。結婚したときもそう、大切人と毎日一緒にいられる安心感があった。子供が生まれた時は人生最高の幸せをかみしめたはず・・・・。
その状態が日常になってくると人は不平不満をもらすようになり「～だったら幸せになれるのに」なんて、ないものねだりをするようになるのです。幸せを感じられない原因で共通していることは、なにかがあること、何かができることを「当たりまえ」と思ってしまうこと。
元気で働けること。お給料をもらえて、欲しいものがかえること。愛する家族がいること。ケンカができるほど本音で何かをいえること。３度の食事ができること、ほっとできる場所があること、平和な街に暮らせること、そして、生きていること・・・・。
あるとき突然、あたりまえにあったものを失って初めて、不満だらけの毎日が、実は奇跡であったことに気づきます。そんなことだって「あたりまえ」で、だれもがわかっているのに、人はいとも簡単に忘れてしまう。
もし、時々、「もし、～がなかったら」と、かんがえてみるといいかもしれません。少しだけ目線を変えて、当たり前があたりまえでなく、有難い奇跡の連続だと思えたならば、
今見えている世界はかわります。当たり前にそこにあったものや出来事は「意味のあるものとして」輝きを放つようになります。
幸せになるためには、何かを得る努力をするより、幸せに気づく感受性を磨いた方が、ぞっと近道。一番大切なことは、近すぎて、見えなくなりがちです。
あなたがまだ大切なものを失っていないなら、失う前に気づいてください。何でもない毎日の中のなかに幸せが隠れていることに。幸せはあなたの心の中に宿っているということに。
人間力向上研修の詳細はこちら
福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
「上機嫌で生きる」（有川真由美）より。
Ａ５、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
キャリアパス・人事評価の詳細はこちら
処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)
A 夜勤回数が減らせなければ、最低限仮眠時間の確保と十分な休日をの確保を行うことです。外来から夜勤への異動、非常勤職員への協力要請、小さな子供がいても夜勤が出来る勤務環境の整備、夜勤専従制度の導入など、「夜勤が出来る人」のすそ野を広げていきましょう。
診療報酬上、「夜勤を行う看護職員の一人当たりの月平均夜勤時間数が７２時間以下である事」という要件があります。日本看護協会のガイドラインでも夜勤回数は「月８回以内」という指針があります。看護師の労働時間管理を考える上で、「夜勤７２時間ルール」の考え方を外すことはできません。
一方で、看護師の夜勤勤務の上限について、労基法の規制は特にありません。規制しているのは「一日８時間、一周４０時間」と変形労性を使った場合の月間労働時間の総枠です。
３交代における過剰な夜勤回数や２交代制おける長時間夜勤の問題は、中長期的に見た健康障害と安全医療の面から改善すべき課題です。
ICUなど超急性期に対する病床では、夜勤の人員配置を手厚くしておく必要があるので、どうしても夜勤回数が多くなります。但し、夜勤回数の考え方はどの看護単位も同じなので配置基準の関係で夜勤回数を減らせない場合には、仮眠時間を確保したり、十分な休日を確保する必要があります。
ある病院では、夜勤時間の偏りを避けるため、出来るだけ多くの職員が夜勤に入れる体制に整備しました。常勤職員だけでなく、非常勤職員にも夜勤の協力要請をしたり、２４時間預けられる院内保育園を整備し、子供のいる職員にも夜勤に入ってもらうようにしました。また夜勤を多く希望する職員には、夜勤回数の上限を１０回とした常勤の夜勤専従制度を導入。合わせて看護補助者の増員も図ることで、夜勤が出来る職員のすそ野を徹底して広げることに尽力をされていました。また夜勤手当の増額も可能な限り実施することも重要なことなので実施されていました。
４月１日からキャリアアップ助成金の一部が変更になります。
詳細は下記の厚労省リーフレットをご参照ください。
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