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悩みがあるとき、そのほとんどは問題と感情がごちゃごちゃに　絡み合って、解決しづらくなっているものです。例えば、仕事のミスが多くて、落ち込みさらにミスが起こるという悪循環。仕事は終わらないし、上司からは嫌味を言われる・・・というとき。

 

「私って、経験を積んだはずなのにどうしてミスがおおいのだろう」「でも私ばっかり仕事がおおいんだもの」「上司って私のことがきらいなのかしら」など余計なことを考えて、モヤモヤ、イライラが募ってきます。

　しかし、むやみに考えていると小さな問題も大きくなりがち、憂鬱な感情にひきずられて

他のことも楽しめなくなってしまうでしょう。

　ここで、「悔しい」「悲しい」「落ち込む」「腹が立つ」など不毛な感情をいったん切り離して、問題を「解決できる問題」「解決できない問題」仕分けをすることをお勧めします。

「他人の事」「過去のこと」は解決できない問題になります。

人間関係のことあれこれや、過去の後悔などは、どれだけ考えてもしょうがない。さっさと気持ちを切り替え前に進む事が賢明です。

「自分のこと」「未来のこと」は解決できる問題です。いまよりももっと良くするためには、できる事はあるはずです。「解決できる問題」なら「今自分になにができるか」をシンプルに考えればいいのです。

　ここで起こっているのは「ミスが多い」という現状の問題。「なぜミスしてしまうのか」原因と対策を考えると、最後の確認を怠らない、一度いわれたことは二度と繰り返さないなど、自分の変革を見つけ行動も変えられるはずです。小さな目標を決めて成功体験を積み重ねていくうち、不安や怒り、モヤモヤは薄らいできて、自身も取り戻せます。

　このような「解決できる問題」「解決できない問題」に仕分けする癖ができると、ストレスは軽減して、毎日を積極的にたのしめるようになります。

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福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

 

Ａ、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。

弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。

• 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。

評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。

• 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
• はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。

評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。

その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。

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①医療分野キャリアパス

　クリニック人事サポートパック（評価制度、賃金制度の作成） | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

②介護分野キャリアパス

　処遇改善加算対応キャリアパス構築コンサルティング | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

③保育園のキャリアパス

　保育士キャリアアップの仕組みサポートパック | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

A　本人の緊急連絡先や実家に連絡をとりましょう。

 

身元保証人の連絡先や緊急連絡先を２，３か所押さえておく。

突然出勤せず、連絡もつかない場合は、事故・事件に巻き込まれて出勤できない万が一の可能性を考える必要があるでしょう。何度か連絡しても連絡がつかない場合には、直接居場所まで出向いて無事を確かめることも必要かもしれません。本人と連絡がつかないときの連絡先を把握しておくために、契約の段階で身元保証をとるのも一つの方法です。連絡がつかないときは身元保証人に連絡し「〇〇さんと連絡がつかないのですがご存じですか」と伝えます。身元保証人そのほかの関係者から本人が無事であることが判明すれば、突然来なくなっている状況を伝え、本人からクリニックに連絡してもらうようにします。賃金や退職手続きはその後に検討します。退職するにしても、届け出やクリニックに返還させるものなどの手続きがあるので、いずれにしても一度はクリニックに来てもらうようにしましょう。もし

何らかの理由でクリニックに来ない場合には、給与を振り込みでなく直接クリニックに取りに来るようにさせる方法もあります。毎月の給料は口座に振り込むことが多いのですが、手続きが終わっていない場合には直接現金を手渡しするということです。なおこの場合には就業規則にあらかじめ記載しておくとも大切です。とにかく一度は出社させることで退社手続きや挨拶など済ませることができます。

　一方、だれにも連絡がつかないような場合には、現住所まで出向く必要もあるでしょう。自宅にもいない様子であれば、近隣に人に様子を聞き、伝言を頼んだり、直接メモを残しておくなどして、連絡するよう促します。

自動的に退職とする規定を設ける。

突然出勤しなくなって行方不明になってしまった場合は、就業規則に「職員が行方不明となり無断欠勤が続いた場合には退職とする」などと決めておくことで、自動的に退職の扱いとするが可能になります。

記載例）第〇条　職員が次の項目該当する場合には退職とする。

・職員が行方が不明となり、1か月以上連絡が取れないこと」

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社会保険労務士顧問業務 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

 

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Q

育児休業（以下、育休）を取得する予定の職員がいます。育休中の人員不足を補うため求人募集をしていますが、なかなか思うように応募がありません。育休中は基本的には育児に専念してもらうつもりですが、月に2～3 日程度、働いてもらうことはできますか？

A

原則として、育休中の職員を働かせることはできません。ただし、施設と職員との話し合いにより、職員が合意した場合に限り、一時的・臨時的に働かせることができます。なお、2022 年10 月1 日からの産後パパ育休では、休業中に働く仕組みが設けられます。

詳細解説

1．育休中の就労

育休は、原則、子どもが1 歳になるまで取得できます。育休中は、原則として働くことが想定されておらず、施設の一方的な指示によって働かせることはできません。ただし、施設と職員の話し合いによって、子どもの養育をする必要がないときに限り、一時的・臨時的に働かせることができます。質問のように、あらかじめ月2～3 日の働く日を決めておくことはできませんが、例えば、職員間で感染症がまん延し、一時的に職員が足りなくなった場合に、施設が応援のために臨時で介護業務を依頼し、職員が合意した場合は、働かせることができます。

2．産後パパ育休中の就労

男性の育休の取得促進策のひとつとして、2022 年10 月に産後パパ育休（出生時育児休業）が創設されます。産後パパ育休は、子どもが1 歳になるまでの育休とは別に、子どもが生まれて8 週間以内に4 週間まで育休を取得できる制度です。この産後パパ育休中は、労使協定をあらかじめ締結することで、施設と職員で個別に合意した日や時間に働くことが認められていることが最大の特徴です。なお、働く日や時間には、上限が設けられています。

3．育休中に働いた場合の育児休業給付金

育休中・産後パパ育休中に職員が働いた場合、施設は職員に賃金を支払う必要がありますが、支払われる賃金額によって、育児休業給付金の支給額が減額されたり、支給されなくなったりします。また、一定の時間数を超えて働くと、その期間に係る育児休業給付金が支給されなくなります。そのため、職員を働かせる場合には、その仕組みを十分に説明し、職員に納得して働いてもらうことが必要です。

育休は、子どもを養育するための休業であるという本来の趣旨を理解した上で、産後パパ育休中に働くことのできる仕組みを利用することで人員不足を補ったり、万が一の際には、職員の同意を得て一時的・臨時的に働かせたりすることができることを理解しておくとよいでしょう。

 

ここでは今年6 月に発表された調査結果※から、福祉施設等（以下、医療，福祉）の職員が自信のある能力・スキル（以下、能力等）と向上させたい能力等をみていきます。

チームワーク、協調性に自信あり

　上記調査結果によると、医療，福祉の職員で自信のある能力等がある割合は85.3％でした。また、向上させたい能力等がある割合は92.8％に達しました。能力等ごとに自信のある割合と向上させたい割合をまとめると、下表のとおりです。
　医療，福祉の職員が自信のある能力等をみると、チームワーク、協調性・周囲との協働力が50％を超えました。コミュニケーション能力・説得力や職種に特有の実践的スキル、定型的な事務・業務を効率的にこなすスキルも30％を超えています。
　調査結果全体（総数）と比較すると、医療，福祉は職種に特有の実践的スキルやコミュニケーション能力・説得力に自信のある割合が高くなりました。

　

IT 関連の知識や能力を向上させたい

　医療，福祉の職員が向上させたい能力等では、IT を使いこなす一般的な知識・能力の割合が最も高く、コミュニケーション能力・説得力とともに30％を超えました。その他、課題解決スキルやマネジメント能力・リーダーシップ、高度な専門的知識・スキル、職種に特有の実践的スキルが25％を超えています。
　総数と比較すると、職種に特有の実践的スキルや高度な専門的知識・スキルを向上させたい割合が高い傾向にあります。
　なお、向上させたい能力等で最も割合の高かった、IT を使いこなす一般的な知識や能力は、前年の調査結果では、5 番目に高い能力等でした。福祉施設等でも業務効率化等のためのIT 化が進展し、こうした能力等を向上させたい人が増えていることがうかがえます。

 

※厚生労働省「令和3 年度能力開発基本調査」
2021 年（令和3 年）10 月1 日時点の状況について、全国7,064 事業所とそこに属している労働者19,728 人などを対象にした調査です。ここでの割合は、自信のある能力等がある割合および向上させたい能力がある割合を100 とした時の割合になります。データの詳細は次のURLのページから確認いただけます。
https://www.e-stat.go.jp/stat-search/files?page=1&layout=datalist&toukei=00450451&tstat=000001031190&cycle=8&tclass1=000001166666&tclass2=000001166670&tclass3=000001166671&tclass4val=0

 

利用者やその家族からのハラスメントは、職員の離職にもつながりかねません。「利用者は、支援し守るべき立場だから……」と我慢を重ね、事態をさらに悪化させているケースも多々。事業所として、どう対処すべきでしょうか。

「共感」と「客観性」の両面サポート体制を

　職員から報告や相談を受けたり、兆候を感じたりしたとき、「これをハラスメントとみなすべきか」の判断は非常に難しく繊細な問題です。利用者や家族からの要望をどこまで受け入れるかの明確な線引きがなく、また、介護従事者には親切で我慢強い方が多いために、他業界に比べてカスタマーハラスメントが起こりやすいといわれています。
　調査によると、4 割前後の職員が、施設に期待する対応として「事実を認めて欲しい」と回答しています（下表赤枠）。ハラスメントの対応では、客観的に状況を分析し、冷静に対処するのはもちろんですが、同時に、第一線でつらい思いをした職員の気持ちに寄り添うことも重要となります。相談担当を複数人体制とし、「窓口として解決に直接携わる立場」と「職員の理解者となる立場」の両方を整えておくと、職員も安心して相談できます。
　厚生労働省のホームページでは、マニュアルや研修動画、手引き、事例集などが公開されています。具体的な対応策を検討される際は、こちらもご活用ください。

　

※厚生労働省 介護現場におけるハラスメント対策
https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_05120.html

 

常時50 人以上の労働者を使用する事業場では、毎月1 回以上、衛生委員会を開催することが義務付けられていますが、衛生委員会を継続的に開催する中で、テーマに迷ったり、活性化させたいと感じることがあるかと思います。そこで、衛生委員会を活性化するためのポイントをとり上げます。

1. 年間計画の作成

　衛生委員会のテーマを効果的なものにするためには、事前に年間計画を作成することが考えられます。独立行政法人労働者健康安全機構のWEB サイトに紹介されている「衛生委員会活性化テキスト」の中では、月ごとのテーマ例として以下が紹介されています。　

　　

　テーマは事業場ごとに適切なものにする必要がありますが、これを参考にして決めることが考えられます。

2. 衛生委員会の進め方

　衛生委員会を活性化するために、衛生委員会の進め方についても様々な工夫が必要になります。例えば、衛生委員会当日には、先月からの持ち越し事案を確認するとともに、毎月の定例報告事項として、労働災害等の発生状況、労働時間の状況、産業医による長時間労働者に対する面接指導の結果報告と巡視報告、衛生管理者からの報告をしてもらうこと等が挙げられます。
　その際、長時間労働者がいなかった場合は、「従業員全体に対する業務配分が適切にできている」ということを確認するきっかけとするとよいでしょう。
　衛生委員会のメンバーの役割は、それぞれの職場で発生している問題は何か、現場の状況を確認し、また職場の意見を集めることです。そのため、衛生委員会のメンバーへの委員会に対する参画の意識付けが重要になり、職場で意見を集めてから出席してもらうことで、衛生委員会の
メンバーからの発言も出やすくなるかもしれません。

 

テーマがマンネリ化している場合、難しく捉えすぎている可能性があります。職場がもっと快適になることを幅広くとらえ、例えば「昼の休憩時間にBGMを流して欲しい」「常備薬として用意して欲しいもの」等、身近な話題にすることで、従業員の職場満足度向上に繋がる効果的な場にしていきましょう。

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今日は、人材の育成で有名な

日本電産の社長永守重信氏の言葉

を紹介させて頂きたいと思います。

業界を問わず、人材育成の大切さ

を具体的に書かれたインタビューです。

ご覧ください。



■■□―――――――――――――――――――□■■

　　　　「意識は能力を遙かに超える」

　　　　　永守重信(日本電産社長)

　　　　※『致知』１９９９年７月号
　　特集「切に思うことは必ずとぐるなり」より

□□■―――――――――――――――――――■□□


――年中無休ということですが、
　　一日のサイクルはどういうふうな日課ですか。

だいたい朝は5時50分に起きます。
そしてすぐにシャワーを浴びて、
6時から15分間ビジネスニュースを見ます。

それから食事をして、服を着て、
6時40分に迎えの車が来ます。
朝早いですからラッシュアワーにかからないので
6時55分には会社に着きます。
もう20分遅いと会社まで4、50分かかりますよ。

世の中、何故ラッシュアワーが起こるかというと、
9割の人が普通のことをしているからです。

わずか10分か15分普通より早く行動することで、
全然違う世界があるんです。
ところが人間ほとんどが一緒のことをするんですね。


――それがわかるか、わからないかの差であると。


そうです。

だからうちの社員にはよそよりも
10分早く来いと言います。
その10分を早く来られる人間は
世の中の10パーセントなんですね。


それが意識の差なんです。


人間の能力の差なんていうのは、
最大五倍くらいしかないですよ。


知能とか知識とか経験とかはね。


しかし意識の差は百倍あると私は言うんです。
それさえ頭に入れておけば、
どんな人間でも成功できる。


――ああ、能力の差は五倍だが、
　　意識の差は百倍だと。


ええ。東京に出張したときのことです。

取引先の担当者に、繁盛しているという
ラーメン屋に連れていってもらったことがあります。

外観はごく普通のラーメン屋でしたが、
私たちが店の前に立った途端、
中にいた若い店員がぱーっと
入り口まで走ってきてドアを開け、
「いらっしゃいませ」と大きな声で挨拶をするんです。

そして席まで誘導してくれて、
私たちがラーメンを注文すると、
大きな声で調理場にオーダーを伝えてから、
人なつっこい顔で
「お客さんは関西から来られたのですか」
なんて話しかけてくる。

私たちと話している間も入り口に気を配って、
客が店の前に立つと飛んでいく。

ラーメンはごく普通で、
味で繁盛しているというわけではないんですね。


つまり、他店と同程度の料金で
五倍おいしいラーメンを作ったり、
五分の一のスピードでラーメンを
出すことはまず不可能です。

しかし店員の意識を変えることによって、
お客の気分を百倍よくすることは
それほど難しいことではない。

この店が繁盛しているのは、
ズバリ店員の意識の高さなんです。

おそらくこのラーメン屋の経営者は、
ラーメンの味にこだわる以上に
店員の意識改革にこだわっているのだと思います。


私の人材に対する考え方もこれとまったく同じです。

能力の高い人を採用するというよりも、
人並みの能力を持つ人材を採用して、
彼らの意識を高めることに全力を傾注します。


■■□―――――――――――――――――――□■■

いかがでしょうか？

人間力向上研修でもよく申し上げるのですが

人間の能力の差は、たいしたものでない、

それよりも、常に意識を磨き、高め

それを行動にしてゆくこと。

このちょっとしたものの積み重ねが

最終的には、人の心を打つ大きな

違いとなって「形」になってゆく

ような気がしています。


皆様のご参考になれば幸いです。

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福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

 

政府は7日、今後の社会保障制度の改革を話し合う「全世代型社会保障構築本部」の会合を首相官邸で開催した。

介護保険制度の見直しなど重点的に議論していく3テーマを決定。それらを深掘りしていく検討チームを個々に設けることも決めた。社会保障制度を将来にわたって持続可能なものとしていくため、ニーズに応えられるサービスの提供体制をどう整備していくか、増大する負担をどう分かち合っていくかが最大のテーマとなる。

「負担能力に応じて、全ての世代で、増加する医療費を公平に支え合う仕組みが必要」。

岸田文雄首相はこう説明。「国民目線の医療・介護提供体制のあり方も含め、医療・介護制度の改革を前に進める検討をお願いしたい」と述べ、具体的な議論の進展を促した。

政府は今後、「子ども・子育て支援の充実」「医療・介護制度の改革」「働き方に中立的な社会保障制度の構築」の3テーマを中心として年末に向けて議論を進めていく。検討チームごとに主査を任命。「医療・介護制度の改革」については、東京大学公共政策大学院の増田寛也客員教授が選ばれた。

当面の大きな焦点は、介護の利用者負担を引き上げることの是非だ。2割負担の対象を拡げるよう求める声がある一方で、介護現場の関係者からは反発の声があがっている。与党内にも慎重論があり、年末の政府の最終判断までは紆余曲折がありそうだ。(介護ニュースより）

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