介護経営情報
介護事業者が陥りやすい、人事評価の５つの問題点 その３評価項目は抽象的な方が、いろいろな側面から評価が出来てよいと考えていないか？
評価することは非常に難しくて、評価者訓練を受けないと
評価は出来ないと言われています。
しかしそれは、評価項目が抽象的で何を評価すれば
いいのかわからないという原因が考えられます。
評価を行う難しさには、
●人によって評価が変わる、
●評価項目が不明確なので評価する人も、される人も
わかりにくい、
●誤評価の原因
（ハロー効果、偏り傾向、寛大化など）評価する
ということに困難さが付きまとっています。
例えば「協調性」という表現で終わってしまう評価項目の
場合、何が協調性なのか評価者が判断しなければなりません。
抽象的な表現は職員をいろいろな視点から評価できる
ことになり有用の要ですが、評価の公平性や客観性からみる
とかなり深い問題が含まれています。具体的な行動表現に
することで、だれでも同じ理解とすることが大切です。
介護事業者が陥りやすい、人事評価の５つの問題点 その２
期末に評価するというやり方では、職員は育たない。
一般的に評価は期末に行われることが多いのですが、
問題は、その時の評価者が「彼はどんな行動をしたのか、
それはなぜか」そして「あの行動は、どの評価要素で
判断すればいいのか」そして「評価は何が適切なのか」
と考えてから評価を決定する方法です。
そして期末の評価で良かった点、悪かった点を通告される。
部下からすれば、先に「こんな行動をしてくれればS評価に
するからね」と言ってくれればそうしたのに・・・と思って
しまうかもしれません。
つまり、評価が人を育てる目的ならば、人がどんな行動を
すれば良い評価になるのかをあらかじめ明示しておくべき
なのです。「そのような行動・努力がS評価になり、
」
どのような行動がA評価・・・になるのか」を示すことで
部下は期待される行動や努力の仕方がわかるので、
実践するようになるわけです。
また、これを意識して仕事をしてもらう為のツールとして、
各個人に職員ノートを持ってもらい、その中に期待する
行動・努力を記載したシートを入れ、週に一度は自分で
見直してみることを行っている法人もあります。
年に一度や二度の評価では人は変われません。
大切なことは「習慣づけ」ということです。
皆様、こんにちは。
大幅に遅れていた2017年介護事業経営実態調査結果がようやく
出ました。
結果は、前回調査で平均収支差が7.8%だったものが、今回の
調査では3.3%と大幅に低下しました。
介護報酬改定に大きな影響を及ぼす介護事業経営実態
調査結果をどのように分析し、2018年4月からの新報酬に反映 されるのか注目されるところです。
関係資料をご案内しますのでどうぞ、法人の経営会議などの
ディスカッションの材料として活用いただければ幸いです。
⇒http://mf.jiho.jp/servlet/mf/related/pdf/1226849079394.pdf
介護事業者が陥りやすい、人事評価の５つの問題点
その１：評価は出来る職員とダメな職員を分ける事ではない
職員相互を比べて評価するのではなく、多くの職員が
成長できる評価制度にすることが重要です。いつも優秀な
職員が良い評価で、そうでない職員がそのままでは
「人を育てる」評価制度とは言えません。
評価では、職員が行うべき「努力を具体的に」示すこと
が大切です。上司が部下にこう言ったとします。
「もっと仕事を効率的にしてもらわないと困るよ」。
すると部下は「わかりました、そうします。ところで
効率的に仕事をするってどうすればいいですか」と
聞き返してきました。この時の回答として「明日使う
予定の用具を今日中に準備して・・・」といったもので
あれば、効率的に行うコツがわかるわけです。どうすれば
良い結果がでるのか、そのコツを着眼点として明確に記載し、
そのコツ、つまり努力をしたかどうかを評価する仕組みと
すれば、それは結果そのものではなく、「良い結果を生むで
あろう行動と努力」を明確にすることにより、職員の成長が
期待出来ます。つまり、評価制度で諦める職員をつくらない、
なかなか良い結果を生み出せない職員が「出来る職員」
に育つ仕組みを評価制度に盛り込むことが大切なのです。
人事制度を整備することによるメリット
みなさん、こんにちは！
社会保険労務法人 ヒューマンスキルコンサルティング
代表の林です。
今日のテーマは引き続き「人事制度（キャリアパス）」です。
今日は、まず、人事評価制度を中核とした人事制度を
整備することで、法人全体にどのようなメリットが
生まれるのでしょうか、というシンプルな疑問にお応え
することから始めたいと思います。
過去に多くの介護事業所に人事制度・キャリアパスの
導入支援をお手伝いさせて頂いて実感する代表的な
ものを挙げてみます。
（１）人事制度の整備により、公平な人事処遇
（昇格、昇給など）が可能となる。
（２）職員の自分の人事処遇への納得感が高まる。
人事制度における重要なキーワードは
なんでしょうか。私は「透明性」と「納得感」
であると考えます。評価である限り、良い評価
とそうでない評価に分かれます。ただ、どちらに
しても、職員がその評価に納得できているか
どうかがとても重要なのです。
なぜなら、それが、次のステップへ向かおう
とする前向きなモチベーションにつながるもの
だからです。
（３）法人への信頼感が高まり、帰属意識が高まる。
（４）仕事に集中する環境が出来、「達成感」や
モチベーションにつながる。
（５）採用時に人事制度を説明する事により、
信頼できる法人であることをアピールできる。
（６）人材不足の時代に求人活動がしやすくなり、
人材の確保が出来る。
特に（５）（６）は最近の状況をみていますと、
採用における「他社との差別化」として、効果が
顕著なようです。
各社の採用パンフレットにキャリアパスシステムを
応募者にも、わかりやすく表現することがポイント
のようです。
以上のように、人事制度の整備は「人材の確保と育成」に
つながる効果が期待できるものです。
それでは、その効果を発揮させるために必要な評価制度構築に
向けた考え方、評価制度の設計、さらには運用について
次回のメルマガからお伝えしていきたいと思います。
特に最近の介護事業者様への支援内容を見ると、
処遇改善加算取得にキャリアパス要件が規定されたことから、
人事評価に関する相談が増えており、評価に関する制度面、
運用面に課題を抱えている事業所が、非常に多いことを実感
します。
ご参考までに人事評価に関する相談内容の一例を下記に紹介
いたします。
【経営者・管理者の方から】
・外部コンサルタントにお願いし、人事評価は作ったけれど・・・一般企業と
同じ評価内容になっているので、介護の職場にはなんとなく
しっくりこない。
・人事評価自体に信頼感がない
・人事評価が「給与を決める為の手段」という認識で評価の
ための評価になっている。社員のヤル気やモチベーションを
促進するものにはなっていない
・マイナス評価に該当する職員が本当はいた筈なのに、ほとんど
マイナス評価は出ず、プラス評価の職員と現状維持職員ばかり
になり、「横一線」から抜け出せない
【職員からの意見】
一方で、下記は職員側から見て現行実施している人事評価に
対し、どのように思っているかをヒアリングしたものです。
（社会福祉法人の職員に実施）
・頑張っても怠けていても同じ評価はおかしいのではないか
・自分の仕事が公平・公正に評価され給与に反映されて
いないのではないか。
・評価の中身をおしえてほしい。
・いくら頑張っても認めてもらえないのでは。
・人を育成する仕組みになっていない
・評価のための評価になっていて意味がない、時間の無駄。
ところで、人事評価制度を導入する目的とは、いったい何でしょうか？経営者からは、処遇（給与）を決める為の物差し、処遇改善加算のキャリアパス要件を満たすため、達成感と働きがいのある職場を作る為、などの御意見をよく伺います。
もちろん、それらは大切な要素ではありますが、その先にある最終的な目的は「人材の確保と育成」にあると筆者は考えます。
特に介護業界においては、人材の「質」と「量」で、事業運営の全てが決まってしまう、といっても過言ではないほど重要な課題です。
法人幹部の方々には、まず、人事評価制度導入の目的を法人内で
共有していただきたいと思います。
なぜなら、それにより評価内容、方法、ツールのあり方など、
評価制度の中身が大きく変わってくるからです。
例えば「職員の優秀層の選抜」を目的に行う人事評価制度と、
「人材育成」を目的に行う人事評価では、その評価内容・方法は
大きく変わってくるはずです。経営陣、管理者層の方々は、
今一度、この視点で現状の評価制度を振り返ってみて頂きたいと
思います。
一方で、職員の目線から見てみると、自分の仕事に良し悪しの
判定基準が存在するのであれば、具体的に提示してほしいと
思うでしょう。少なくとも行っている職務は正しく認めてほしいし、
仮にそれが「未達」と判断される場合においても、客観的な
根拠に基づく指摘を受けたいものです。
さらに、今後どのような仕事の仕方や、技術、知識を身に
つければ良いのかを知り、習得の機会を得てそれが出来るように
なりたい。そして職務能力が向上し、期待される役割が上がって
いくに伴い、処遇も上がっていってほしい。
こうした職員の思いに応えるのが、「人を育てる」人事評価制度
なのです。
仕事で求めれられる能力について、社員が理解しやすい
形で提示されていますか？
社員個々人は、自分の能力水準が現在の仕事において
求めれる水準に比べてその段階にあるのか理解していますか？
ここで重要なのはその書き方。網羅的で硬い文章では
使いにくい。シンプルだけど具体的な事例が豊富なもの
にしたいものです。
そして本当に大事な部分がわかりやすい書き方が大切です。
人事評価では、その評価項目として、社員が行うべき「努力を
具体的に」示すことが大切です。
上司が部下にこう言ったとします。
「もっと仕事を効率的にしてもらわないと困るよ」。
すると部下は「わかりました、そうします。ところで
効率的に仕事をするってどうすればいいですか」と
聞き返してきました。この時の回答として「明日使う予定
の・・・」といったものであれば、効率的に行うコツが
わかるわけです。
どうすれば良い結果がでるのか、そのコツを着眼点として
明確に記載し、そのコツ、つまり努力をしたかどうかを
評価する仕組みとすれば、それは結果そのものではなく、
「良い結果を生むであろう行動と努力」を明確にすることに
より、職員の成長が期待出来ます。
つまり、評価制度で諦める職員をつくらない、なかなか良い
結果を生み出せない職員が「出来る職員」に育つ仕組みを
評価制度に盛り込むことが大切なのです。
9月26日、福祉人材確保専門委員会において、
「介護人材に求められる機能の明確化とキャリアパスの
実現に向けて」
という報告書がまとめられましたね。
国の考える人材確保政策の枠組みを理解する、という意味に
おいて、重要な意味を持つ資料だと思います。
ご関心をお持ちの方は是非、早めに目を通される
ことをおススメします。
↓
http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12601000-Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Shakaihoshoutantou/0000178746.pdf
「区分限度支給額」について、議論されている内容を理解しておきましょう
9月の介護給付費分科会は、事業者団体との議論・意見交換に終始
各サービスの課題や検討すべき論点を整理する「第1ラウンド」を8月に終え、いよいよサービスごとに改廃すべき基準や加算要件等を具体的に話し合う「第2ラウンド」へと移行する段階に差し掛かってきている、介護給付費分科会。9月は事業者団体との議論・意見交換が中心であったため、本会の内容についてこの場で採り上げることは特段必要ないかとは思います。そこで、今月のニュースレターでは前回、紙面の都合上触れることが出来なかった「区分限度支給額」の議論内容のポイントについて、念のため、確認してまいりたいと思います。
「区分限度支給額」に関する論点（抜粋）とは
では、早速、中身を確認してまいりましょう。「区分限度支給額」に関する論点としては、下記が挙げられていました。
【論点】
区分支給限度基準額の現状等を踏まえ、そのあり方や適用対象外となる加算等についてどのように考えるか。特に、訪問系サービスについて、集合住宅に係る減算の適用を受けている者と、当該減算を受けていない者との公平性の観点から、当該減算と区分支給限度基準額との関係についてどのように考えるか。
※2017年8月23日 介護給付費分科会資料より抜粋
この論点のテーマは、大別すると、「訪問系以外のサービスに関するあり方」と「訪問系サービスに関するあり方」に分けることが出来ると思われます。ちなみに、前者の「訪問系以外のサービスに関する内容」については、2人の委員から次のような発言が会の中で為されていました（以下、介護給付費分科会議事録から抜粋）。
【主な発言】
○田部井康夫・公益社団法人認知症の人と家族の会理事による発言：
「認知症の人と家族の会」では、従来から要介護4、5の在宅で暮らす人について、限度額をオーバーした分につきましては、できれば同じ１割負担ないし2割負担で利用できるようにしてほしいという要望をしております。
実際の利用は平均しますと要介護4、5でも61％～65％ということで、全体としては節度のある利用がなされているのではないかと考えられます。何らかの条件が必要だと思いますけれども、今すぐではなくても、ぜひそれを検討していただくようにお願いをしたいと思います。
この問題だけ見れば、これによって負担もふえるのかもしれませんけれども、例えば、限度額をオーバーしても、1割で利用することによって、まだそれだったら経済的に家で頑張れるというようなことが当然考えられると思います。そうしますと、施設に入るということが先送りといいますか、そこを選択しなくても済むという意味でも、全体としての支出の軽減ということも考えられると思いますので、単にまた支出がふえるということだけではない視点で考えていただけるとありがたいなと考えておりますので、今後の課題としてもぜひよろしく御検討をお願いしたいと思います。
○折茂賢一郎氏（東憲太郎・公益社団法人全国老人保健施設協会会長の代理）による発言：
在宅医療の継続という点で、今後、緊急ショートステイというのが医療と介護の連携の中ではとても重要になってくると考えております。例えば、突然、ケアプランに入っていないものを、いろいろなアクシデントで緊急ショートを受けたいといったときに、区分支給限度基準額を超えてしまう事例が出てきております。
緊急ショートステイというのは、今度の同時改定のときにもとても重要なファクターだと思いますので、緊急ショートについては区分支給限度基準額の適用除外ということにしたほうが良いと思います。これは提案させていただきたいと思います。
※2017年8月23日 介護給付費分科会議事録より抜粋
上記2点の実現の成否については冒頭の通り、第2ラウンドの議論を待つことになりますが、特に前者については実情として大変よく理解出来るものの、どこで条件・線引きをするのか、その基準づくりが難しいように感じるのは、恐らく皆様も同様ではないでしょうか。
次に後者の「訪問系サービスに関するあり方」についての
内容確認に移ります。これについては「訪問系サービスについて、集合住宅に係る減算の適用を受けている者と、当該減算を受けていない者との公平性の観点から、当該減算と区分支給限度基準額との関係についてどのように考えるか。」という具体的な論点が示されています。
訪問系サービスについては、事業所と同一敷地内又は隣接する敷地内の建物（養護老人ホーム、軽費老人ホーム、有料老人ホーム、サービス付き高齢者向け住宅）等に居住する利用者に対して訪問する場合に、報酬を10%減算する仕組みが存在する一方、区分支給限度基準額に係る費用の算定に際しては減算後の単位数により判定されることから、「集合住宅に係る減算が適用される者が、減算が適用されない者よりも多くの介護サービスを利用できる現状となっている」ことが問題視されています。この論点に関する各委員の発言は次の通りでした（発言者全員が同意見という珍しい事態となっていますが、その事実を直視すべく、敢えて全員の発言をそのまま抜粋・列挙させていただきます）。
【主な発言】
○鈴木邦彦・公益社団法人日本医師会常任理事の発言：
訪問系サービスにおける同一建物での減算については、平成28年度の診療報酬改定で実施された評価の精緻化との整合性を図るとともに、事業者が減算に伴う減収を回数増で補うことができないように、給付管理の際には減算前の単位数で計算するようにさせることが必要であると考えます。
○本多伸行・健康保険組合連合会理事の発言：
集合住宅における減算の適用を受けている人が減算を受けていない人より多くの介護サービスが利用できる状況になっているという矛盾については、公平性の観点からも解消するための措置を講ずるべきだと思います。
○小林剛・全国健康保険協会理事長の発言：
集合住宅での訪問系サービスの減算を受けている方とそれ以外の方との公平性の問題についてはもう既に各委員から御意見がありましたように、ぜひこの機会に見直しを図るべきだと思います。例えば、集合住宅で訪問系サービスの減算を受けている方については、区分支給限度基準額の算定上は、当該減算前の報酬で計算するなどの方法が考えられるのではないかと思います。
○瀬戸雅嗣・公益社団法人全国老人福祉施設協議会理事・統括幹事の発言：
同一建物減算と区分支給限度基準額の関係ですけれども、ほかの委員がおっしゃられているとおり、不公平是正の観点から、やはり減算前の単位で計算するということが必要なのではないかと思います。
○井上隆・一般社団法人日本経済団体連合会常務理事の発言：
集合住宅の減算につきましては、皆様と同じです。公平性の観点から、減算前の単位数を用いるべきだと思います。
○及川ゆりこ・公益社団法人日本介護福祉士会副会長の発言：
ほかの委員と同じように、私どもも、この論点の当該減算と区分支給限度基準額との関係でございますが、健全な制度運営の視点から考えれば、減算の対象となるサービスを利用した場合の区分支給限度基準額も下げるなどの対応を検討する必要があると考えます。
○小原秀和・一般社団法人日本介護支援専門員協会副会長の発言：
私もほかの委員と同じ考えなのですけれども、ただ、集合住宅に入居する要介護者等につきましては、そもそも相当量の介護サービス等の利用が必要なケースもありますので、利用者さんの立場になれば、必要以上に限度額が引き下げられることによる問題も生じかねないと思いますので、個別の配慮だとか、軽度者、重度者に分けて考える等の配慮は必要かと思います。
※2017年8月23日 介護給付費分科会議事録より抜粋
上記各々の発言を見ても、この論点についてはほぼ結論が見えている（＝給付管理の際には減算前の単位数で計算するように変更）ように思われます。
議論のプロセスから関心を持って情報を追いかけておくことが大切
以上、今回は区分限度支給額に関する論点について確認させていただきました。
特に後段の論点については、対象事業者にとっては経営上、大きな打撃になる可能性が高いように思われます。
「もし上記が実行された場合、自社にはどのような影響が出てくるか？」「それら想定される影響に対し、どのような対応を行う事が最適なのか？」幹部育成の視点も含め、そのような議論を社内で始めていかれる事を是非、おススメする次第です。
私たちも今後、有益な情報を入手出来次第、どんどん情報を発信してまいります。
『コミュニケーションによる人材育成』
人が人を育てるのと仕事が人を育てるのは双方同じくらい
大切です。
人からの教育で最も大切なのがコミュニケーション。
幹部管理職は、社員と個別にコミュニケーションをする機会を
十分にもっていますか？社員個々人のキャリアについての
考えや悩みを上司がきちんと把握していますか？
毎月、全職員に一回30分の面談をしている事業所があります。
ここも最初は面談ではなく、声掛けだけでした。
「おい大丈夫か？うまくいっているか」「大丈夫です」あと
で見たら全然大丈夫でなかったというケースがよくあった
そうです。「なんでこんな大事なことを早く相談にこないの」
「こんな些細なことで悩んでいたのか、
早く言ってくれればいいのに」「どうして、ここで悩まないんだ、
ここだろ悩むところは」このような事が結構あったので
声がけを、面談に切り替えたそうです。つまり、よく話を
聞いてみないとわからないとという事でしょう。
毎月1回面談しているところと、期末の評価だけで面談して
いるところを比べると評価のフィードバックの納得感が
まるで違う。部下も、上司が仕事をいつも見ていてくれている
という信頼感を改めて感じるようになったという。
「大丈夫 きみならできる」
「それくらいの失敗は俺もしたことある。 心配するな」
といった支援が大事です。部下に自分は見守られている
という安心感を与えること。
「見る」と「見守る」とは全く違います。
「見る」は単に見ていればいい、見守るとは見守られる方が、
見守られているという認識しない限り何の意味もない。
見守らていると部下が思うようなコミュニケ―ションを
大切にしたいものです。
最高の社風をもっている四国のある企業では
下記にような取り組みを行っています。
ご参考までに紹介いたします。
●「私の一週間」
一週間の仕事の内容や出来事、気づき 悩みを作文のように
書いてリーダーに提出する。そして、リーダーが返事を書く。
リーダーはこのレポートをしっかり読み、個々の指導や育成に
役立てる。その中で素晴らしいものは社内のイントラネット
で共有する。
●「8人コンパ」
ユニットごと8人に分けて、社長がそのメンバーと食事を
しながら語り合う場。社長とのコミュニケーションの場である。
社長に対して思っていること、社長がみんなに対して思って
いること直接ぶつけあう。一人一人としっかりと向き合って
いきたいと思う社長の行動の表れ。
何かのご参考になれば幸いです。
