介護経営情報
先週の金曜日に4月以降の報酬改定が発表されましたね。
既に皆様、ご承知の事と思いますが、
これからという方は、
そのポイントになる資料（下記URL）
をご確認ください。
●資料1
http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12601000-Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Shakaihoshoutantou/0000192303.pdf
●資料2
http://www.mhlw.go.jp/file/05-Shingikai-12601000-Seisakutoukatsukan-Sanjikanshitsu_Shakaihoshoutantou/0000192302.pdf 事前指導、具体的行動評価にしよう
職員を育てるための制度にするには、次に述べる評価制度が大切です。評価によって優秀な職員を発見するのも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることです。
一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
・組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
・部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
・はじめから「どんな努力をすればS評価になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿はありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。
もちろん、評価結果を反映させる処遇財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う
管理手法は必要になってきます。それは給与制度における昇給や賞与の仕組みにかかわるところなので詳細は次回に譲りますが、総枠人件費の考え方で収支管理を行っていくことも重要な視点です。
「企業は人なり」とは昔から言い伝えられてきた言葉である。
非常にシンプルでかつ的を得た的確な言葉であると改めて思う。経営資源の中で、すべてを生み出す力でありその源泉となるのは「人材」である。
このこと自体、否定する経営者はおそらくいないであろう。しかしながら、それをいつ、いかなる時でも、どんな状況下においても
その意識をぶれずに持ち続け、経営のあらゆる局面で「人材第一主義」「人本経営」を実践できている経営者は少ない。
かく言う、私自身も、ともすると自分に都合のいい言い訳を見つけて納得させたりすることもある。
例えば、人事評価の仕組みづくりにおいてこのような場面に遭遇することがある。人事評価の目的は、「給与を決めるため」なのではなく、長期的な視点での「人材の育成」であり、「モチベーションアップ」がその目的であると声高に言う経営者は多い。実際その通りであるし、給与の決定は「目的」でなく、あくまで「手段」なのである。
もし人材育成が目的であるならば、「S」評価や「A｝評価の職員が多いという事は喜ばしいこと（もちろん公正な評価がなされている前提ではあるが）なのに、人件費のことがちらつきはじめ、結果として平均が「B」評価となるように調整したりする。
このようなケースは、「経営的な観点＝人件費を抑える」と判断軸が優先されていないだろうか。
つまり、人材育成という「想い」と事業収支という「仕組み」が、ともに成り立つことを考えることが本当の「経営」といえるのはないだろうか。
今後とも、このような視点から、引く続き皆様方と一緒に考えていきたいと思います。
皆様、今年も宜しくお願い申し上げます。
ポイントの２つ目は
「事後評価、抽象評価を改善する」です。
一般的に評価制度の運用では、事後評価が行われている
ことは前述しました。つまり期の終わりに評価が
行われるのです。
この評価のための評価制度を改める必要があります。
今までの評価制度は次のような欠点を抱えています。
・目的達成度といった具体的な評価要素はありますが、
抽象的な評価要素（例えば責任感、協調性など）も多く、
評価される側にとっては評価の基準が明確にはわからない。
・職員の能力や努力を「後になって」または「1年後に」
に（メモしておいて行うか、思い出して行うかは評価者に
よって差があると思うが）評価する。
・評価する場合の着眼点として、何を評価するかが不明確な
まま期が始まる。従って、職員はどのような行動や努力を
すべきなのかが不明確なまま新しい期を迎える。
このように、評価は抽象的な着眼点で、かつ事後評価が基本的な
運用になってしまっています。
これでは、職員を育てる評価制度の運用になってはいないのです。
こちらも訪問介護同様、主に“基礎報酬”に影響を及ぼす可能性がある部分を抜粋して確認してまいります。
こちらも大きくは2つです。
【その１】
時間区分の変更（＝2時間枠から1時間枠へ）
【その２】
大規模通所介護事業所の報酬見直し
上記時間区分変更に至った背景としては、「事業所の実際の
サービス提供時間を見ると、7時間以上9時間未満は
「7時間以上7時間半未満」にピークがあり、5時間以上
7時間未満は「6時間以上6時間半未満」に、3時間以上
5時間未満は「3時間以上3時間半未満」にピークがあった」
という厚労省の調査結果が挙げられます。
例えば、現行においては「7時間以上9時間未満」で「要介護1」
の場合は656単位となっていますが、仮にこの基礎報酬が据え
起きされたままで上記枠組みにスライドしたとすれば、
当然ながらこの「656単位」は「8時間以上9時間未満」に適用
されることになるでしょう。換言すれば「7時間以上7時間半未
満」、即ち、7時間以上8時間未満のサービス提供を行っている
事業者は「656単位未満の報酬しか受け取れなくなる」ことが
容易に予測されます。事業者としては、決定される新報酬を
基礎に「サービス提供時間の変更（＝延ばすべきか否か）」
を検討することが必要となるでしょう。
続いて【その２】の話題ですが、こちらについては今回の
給付費分科会の資料の中で、次のような示唆が提起されています。
（１）通所介護の基本報酬は、事業所規模(地域密着型、通常規模型、大規模型（?）・（?）)に応じた設定としており、サービス提供１人当たりの管理的経費を考慮し、大規模型は報酬単価が低く設定されている（通常規模型に比して、大規模型（?）は約2％、大規模型（?）は約4％）
（２）直近の通所介護の経営状況について、規模別に比較すると、規模が大きくなるほど収支差率も大きくなっている。
（３）また、直近の管理的経費の実績を見ると、大規模型におけるサービス提供１人当たりのコストは、通常規模型と比較して、大規模型（?）は約11％、大規模型（?）は約12％低い結果と
なっている。
（下記は「平成29年度介護事業経営実態調査」デイサービスの収支差率表）
上記に照らし合わせれば、大規模（?）・大規模（?）の
基礎報酬削減は避けて通れない、と考えるのが自然ではないで
しょうか。
尚、地域密着型通所介護、及び通常規模の通所介護の基礎報酬が
削減されるかどうかについては、現時点においては予測が
つきづらい状況です。
財務省は「中小企業の平均利益率は2.6％なんだから、それらを
基準に報酬改定を検討すべきだ」と主張されているようですが、
それでも通常規模の収支差率はわずか3.4％、地域密着型通所
介護に至っては僅か2.0％しか上がっていない状況であることを
考えると、これ以上の削減は勘弁願いたい、というのが業界
としての率直な思いだと思います。ともあれ、こればかりは蓋
を開けてみないと何とも言えず、先ずは状況を静観しつつ、
経営としては「仮に○％下がったとしたら、、、」という算段を
予め立てておくことが必要と言えそうです。
以上が基礎報酬に直結するであろう通所介護のメイントピックス
です。それ以外には「外部の通所リハ事業所等のリハビリ専門職
との連携による機能訓練の積極推進（生活機能向上連携加算の創
設）」「延長加算の積極的見直しは行わず」
「通所介護と訪問介護が併設されている場合で、利用者への
サービス提供に支障がない場合は、基準上両方のサービスに
規定がある“事務室”や基準上規定がない“玄関、廊下、
階段などの設備”については共用可能とする」等の案が
あがっています。こちらもしっかりと資料に目を通し、
理解しておかれることを強くおススメする次第です。
みなさん、こんにちは！
さて、今回からは、いよいよ人事制度
の運用についてお伝えしていきます。
よく人事制度は「構築３割、運用７割」なんて
言われますが、これはいかに運用が重要であり
かつ、また難しいのかを物語っています。せっかく
苦労して作った人事制度を、活かすも殺すも、その後の
運用次第とも言えるのではないでしょうか。
さて、本号からは、人事制度運用で重要な４つのポイント
をお伝えします。今回はその1回目です。
「職員と情報を共有しながら、人事制度を作り上げていく」
です。
一般的に、人事制度は総務部および幹部職員が中心となって
作っていくケースが多いと思いますが、
できるだけ構築の段階から職員と情報を共有し、可能な限り
意見を聞きながら制度を作り上げていってください。
特に、制度検討にあたり、人事評価やキャリアパスの導入
メリットを職員同士で共有したうえで、スタートできれば
理想です。職員が制度構築への参画意識を持つことで、
上層部からの押し付けではなく、自分たちが作った制度という
意識を持って進めていくことは、その後の運用に大きな意味を
持ちます。
人事制度構築プロジェクトでは、是非、この点からスタート
していくことが一つの重要ポイントのように考えています。
いよいよ介護給付費分科会の“第２ラウンド”が大詰め
各サービスの課題や検討すべき論点を整理する“第1ラウンド”
を8月23日に、その後、各事業者団体からのヒアリングを9月に
終えた後、衆議院選挙の影響でしばらく小休止となっていた
介護給付費分科会。
選挙が終わるや否やの10月25日（水）よりいよいよ具体的な
改正内容が見えてくる“第2ラウンド”が始まり、以降、
11月の終わりまで毎週１回づつの高頻度で議論が進められて
います。
そこで、11月の議論の中でも特に多くの方が関係されているで
あろう“訪問介護”“通所介護”に的を絞り、特に気になる
ところを抜粋しながらポイントを確認してまいりたいと思います。
では先ず、訪問介護についてです。
「訪問介護」に関する論点（抜粋）とは
ここでは主に“基礎報酬”に影響を及ぼす可能性がある部分を抜粋して確認してまいります。大きくは2つです。
【その１】
身体介護・生活援助の報酬のメリハリ強化
【その２】 同一建物減算の見直し
【その１】に関しては、「現在の訪問介護員の要件である130時間
以上の研修は求めないが、生活援助中心型のサービスに必要な
知識等に対応した研修を創設し、その研修を修了した者が
生活援助サービスの提供を担う」形をとることで、生活援助の
基礎報酬の引き下げが行われることになる方向です。
ただし、上述の通り、新たな研修を“創設”して“運用”する
関係上、実施までには一定の期間が必要になるものと思われます。
次に、【その２】に関して、今回の見直しのポイントとしては、
（１）今まで養護老人ホーム、軽費老人ホーム、有料老人ホーム
、サービス付き高齢者向け住宅に限って適用されていた同一建物
減算の範囲を「一般集合住宅」にまで拡大されること、
（２）事業所と同一敷地内又は隣接する敷地内に所在する建物に
居住する者のうち、「養護老人ホーム、軽費老人ホーム、
有料老人ホーム、サービス付き高齢者向け住宅に居住する
利用者の人数が１月あたり10人以上」「一般集合住宅に居住する
利用者の人数が１月あたり20人以上の場合」には減算率の
引き上げが実施されること、
の2点です。
特に（２）の「養護老人ホーム、軽費老人ホーム、
有料老人ホーム、サービス付き高齢者向け住宅に居住する
利用者の人数が１月あたり10人以上」に該当する法人
（＝減算率が引き上げられる法人）は相当数存在すると思われ、
上記生活支援の基礎報酬減、及び、以前のニュースレターでも
お伝えさせていただいた「区分限度支給単位数との対照方法の
見直し」（＝「減算後の低い単位数を足していく」という現行
の仕組みを改め、「減算前の単位数を足していく」方法に変更
する形で区分限度支給単位数と対照させていく＝事業者に
よってはサービス利用回数が減ってしまう可能性あり）も
踏まえると、サービス提供状況によっては相当の収益ダウンに
陥る事業者も少なくないように思われます。経営としては迅速
に想定シミュレーションを行い、対応策について協議・検討を
進めることが重要となるでしょう。
また、上記以外の同サービスの改正テーマとしては
「自立生活支援を目的としたリハ職との連携強化」「サービス
提供責任者の任用要件の厳格化（＝初任者研修課程修了者及び
旧２級課程修了者のサ責設置は2018年度で完全終了（2019年度
以降は減算措置等の対応も無し））」等も挙げられています。
合わせて確認をしておきましょう。
次回は、通所介護の動きについて見てまいります。
パナソニック、事業計画の下方修正を実施。
新人事制度で離職者抑制へ （22日日経新聞記事より）
パナソニックが介護事業を現実路線に転換する。
22日、2020年度に売上高500億円を目指すと発表。
18年度に750億円としていた従来目標から大幅に引き下げる。
介護施設の新設を急ぐ計画をやめて費用が先行する体質を改める。
人事制度で、パート社員が正社員と同水準の時間給を受けながら柔軟に働き方を選べるようになる「時間制正社員」という新たな資格を設け、離職率を抑える。
介護事業について説明するパナソニックの片山栄一執行役員
（22日、東京・世田谷）パナソニックの介護事業は子会社の
「パナソニックエイジフリー」が手がける。現在は、高齢者向けにバリアフリーの住居と介護サービスを提供するサービス付き高齢者住宅（サ高住）と、在宅介護サービス拠点を東京、名古屋、大阪を中心に92カ所に展開している。15年度の27カ所から急拡大し、18年度には350カ所にまで引き上げる計画だった。
パナソニックエイジフリーの社長を務める片山栄一執行役員は
同日開いた事業説明会で「『量』の展開をいったんストップし、『質』重視の持続可能な成長にかじを切る」と説明した。拠点の立ち上げにかかる一時的な人件費などを減らし、まずは19年度の営業黒字化を目指す。
サービス事業者に国や利用者から支払われる介護報酬の15年の
引き下げでサ高住の収益が想定以上に悪化したことや、介護士など人材の確保が難しくなったことも従来路線の断念につながった。
「時間制正社員」という新人事制度を設けるのは、同社で介護人材の約半数を占めるパート社員の離職により人材育成に関わる費用がかさむのを防ぐのが狙い。育児や親の介護で限られた時間で働かざるを得なくなっても、週20時間以上働けば通常のパートの１～２割多い時間給を得られる。退職金制度も適用する。同様の制度はこれまで介護業界になかったという。
片山氏は「１～２年でみれば収益にマイナスだが、将来の競争力のけん引役はあくまで社員になる」との見方を示した。いったん介護職から離れた主婦層も取り込む。
在宅介護サービス拠点ではデイサービスにリハビリなどを加える新サービスを増やし、稼働率の低迷を改善する。
サ高住では高齢者の安否を確認する見守りサービスなどのオプションを加え、高価格のサービスを提供することで幅広い層の入居者の獲得を目指す。パナソニックグループ全体の技術を生かしたロボットや施設への送迎支援システムなどの開発を増やし、他の介護事業者との差別化も図る。
片山氏は１月に介護事業の担当役員になった後、７月にパナソニックエイジフリーの社長に就任した。「スピードを上げて路線転換を確実にやりきるには事業に深くかかわる必要があった」（片山氏）といい、今後は収益改善を着実に進めていくことになる。施設事業では土地などの資産が少ない強みを生かし、20年度に投下資本利益率（ＲＯＩ）で25％程度と、10％前後が多い介護業界で
効率的に事業運営できる体質づくりも目指す。
まずはリーダーの「当たり前行動」の数を増やすこと。
チームワークは、ごく当たり前の日常を当たり前にこなすかで、
強化されていくものです。
自分から進んで挨拶をする、人に手伝ってもらったら
「ありがとう」と言う落ちているゴミを拾う、使ったものは
元の場所にもどす 等・・・
もう皆さんはお気づきだと思いますが、これらはみな
「他者への気遣い」につながります。他者への気遣いは、
チームワークの要です。
つまり、当たり前行動をしっかり行うことで、組織内の
チームワークも醸成されていきます。それが、一緒に働く
仲間たちへの気遣いを育てていきます。そして、
それがやがてお客様、ご利用者様への気遣いにつながって
行くことは、言うまでもありません。
これもまずは、リーダーがお手本を示すことが大切です。
挨拶も後片付けもごみ拾いも、勤務年数が長くなると、つい、
おろそかにしがちです。しかし、自分では何もしない
上司に「ゴミを拾え」と命令されたら、部下も「言ってること
とやっていることが違うじゃないか」
と言われるにきまっています。逆に、上司が自分からゴミを
拾っていたら、「上司にそんなことはさせられない」とゴミ
を拾い始めます。
人は誰でも、無理やりやらせられるのは、イヤなものです。
それでは、どうしたら部下が、自分からやり始めるか、
なのです。
組織内のチームワークを強化したかったら、リーダー自身
の当たり前行動を増やす事。
多くの職場をみていくほどに、その通りだと実感します。
特に職員たちのチームワークが良い組織は、例外なく挨拶が
素晴らしい。
「おはよう」「宜しくお願いします」「お疲れ様でした」・・・
挨拶ごとにしっかりと目を合わせて、心を通わせています。
野球やサッカー選手が試合の終わった後にハイタッチを
しますが、そんなノリで挨拶できる職場が理想です。
そして、リーダーが最高の挨拶をすれば、部下も自然と最高の
挨拶を身に付けていきます。
組織の変化は、リーダーの率先から始まるのです。
11月13日に パソナ社と我が坂本光司研究室
の共著で出版された書籍
「理想の会社をつくるたった7つの方法」
の出版記念セミナーが行われました。
セミナーは150名定員のところ、約２００名の
方々がお集まりいただき、大盛況のうちの終了
いたしました。セミナー講師は、坂本光司教授
ほか、本誌掲載企業の西精工様、青梅慶友病院様
からもご講演をいただきました。
出席者の方々からは、下記のような感想を
頂戴いたしました。パソナ社実施のアンケート
より抜粋。
・（西精工・青梅慶友病院）両社の理念経営に対する覚悟を感じた。
・（坂本先生の）会社の目的である「五方良し」の経営と、利益はそこに向かうための手段であるということに、とても共感しました。
・坂本教授の「社員とその家族の幸せ」が最優先という考え方に大いに賛同。（上場会社人事）
・当社の悩みそのものを坂本先生が話してくださいました。もっともっと沢山お話を伺いたい内容でした。
・経営理念の大切さ、社員を大切にすることの大切さを改めて感じ、目からウロコが落ちました。
・西精工株式会社の徹底した大家族主義が根付くまでのご苦労と忍耐を考えると想像を絶する。
青梅慶友病院は驚くほどの一貫性があり、非常に素晴らしかった。見習うべき点が多すぎた。
・（西社長の）社員満足度でなく幸福度という観点にはっとさせられた。
この本をまだお読みでないかたは、是非、ご一読をお勧めさせて
頂きます！
