コラム
Ａ、キャリアパスは個人の能力・適正に応じて、「指導・監督層」になるコースとは別に「専門職」コースを準備し、専門職のキャリアステップと昇給制度で運用していきます。
現場では、「優秀な職員ほど役職にはつきたがらない」とか、「知識・技術面でわからないことについて、皆が教えてもらえる職員は決まっており、しかもその職員は役職者ではない」、といった話がよく聞かれます。そこで考えるべきなのが、キャリアパスにおける「複線化」です。つまり、キャリアパスに描かれた昇格ラインによらずに、役職にはつかずに専ら専門性を高め、組織に貢献するキャリアパスを作ることです。この階層を「専門職」として、上級介護職の水準を超える水準をもって処遇します。この場合、当該職員はマネジメント業務を行わず、専ら好きな介護の道を追い続けても、相応の処遇が保障されることになります。専門性の高さを認められてこその処遇なので、職員のプライドも充足することができます。
「専任職を設けて相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはず
また、優秀な人材を滞留させては離職につながりかねません。中小企業の中には職員が自らポストの数を読んで、諦めムードが漂っているようなケースも散見されますが、「専任職」を設けて、「当法人は、管理上の役職だけがポストではない。専任職というスキル面のリーダーもあり、相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはずです。
在職中の職員より高い給与で求人をだすことを検討しているが、問題ないか？
数か月前から看護師の求人を行っているが、反応が悪く、面接までもなかなかいきません。そんな中で求人の給与を現職の職員より数段高い水準で出したいが、問題ないだろうかという相談です。
既存職員のモチベーションへの影響を考えなければなりません
職場の採用現場では、慢性的な人手不足の影響から売り手市場の状況が続いてます。各事業所は、それぞれ様々な施策を打ち出していますが、昨今の物価高や賃上げの状況から給与水準を引き上げるところも増えているようです。しかし、新規採用者の給与水準を引き上げた結果、在職者の額を上回ってしまっては問題が発生するでしょう。この場合には在職者の給与の引き上げが必要になります。各人の経験、キャリア、スキルを勘案して、どうみても給与水準が逆転してしまうのは、既存職員のモチベーション低下に繋がる恐れがあり、できれば避けるべきと思います。
給与情報については職員同士で、自然に共有化されてしまうと思ってください。
また新規採用者の給与を本人以外の職員に伝えなければ、在職者を昇給させなくても問題ないと思われるかもしれませんが、在職者も求人広告を目にすることはありますし、職員同士でお互いの給与明細を見せ合うことも増えているようです。在職者が、自分よりも新人の給与が高いと知った場合、苦情や昇給の要望を言ってくる可能性も高いでしょう。
対応策①として、その影響を想定した人件費を検討し判断する。
採用力を高める手段としての待遇引き上げは、新規採用者の引き上げだけでなく全体の給与水準に波及します。基本給などの固定給が上がるだけでなく、時間外手当の単価も上がりますし、社会保険料への波及も考慮しておくべきです。
このため、求人広告を出す場合、個々の在職者の給与額を確認して、実際に採用が決まった場合に、在職者のだれにどのくらいの昇給を見込むかを十分に検討し、人件費全体の増加を考慮しておくことが重要です。
対応策②として、人事制度（職能資格等級）を作成し給与水準のルールを決める
新人の給与が人事制度（職能資格等級）の中で決まったものであれば賃金水準を在職者に説明し、納得させることは十分可能です。人事管理として、経験年数、業務スキル、資格などを職種別で等級制度（職能資格制度）として設定し、そのルールの中で決めている給与であれば、今回の新規採用者の入職後の等級を想定して決められた給与ということになります。それが仮に在職者より高い水準だとしても、そこには公正な理由があるので在職者に説明することで納得感も得られるものと思います。その意味でも賃金設定を含めた人事制度を作成しておくことは極めて重要です。
四病院団体協議会は6月25日、2025年の病院の賃上げ率が189病院の平均で2.51％だった
速報値の2.41％から 0.1 ポイント上昇したが、一般産業平均（5％程度）のほぼ半分にとどまった。
調査の最終結果は同25 日、4 団体の幹部らによる総合部会後の記者会見で公表した。日本医
療法人協会の伊藤伸一会長は会見で、他産業への人材流出を防ぐため、「（病院の経営が）大変
厳しい状況にある中で、ぎりぎりのところで賃金を上げていることをご理解いただきたい」な
どと述べた。四病協では、病院の賃上げに必要な財源を確保するため、政府・与党への働き掛
けを秋以降に引き続き行う。
調査は、病院の25年の賃上げ状況を把握し、物価・賃金の上昇への国の適切な対応を促すの
が目的。国や自治体、医療法人などが運営する4団体の計321病院を対象に5月27日－6月13
日に実施し、189病院（58.9％）から有効回答があった。有効回答は6月6日に公表した速報の
163 病院から26病院増えた。
189病院のうち186病院（98.4％）で、3 病院（1.6％）は未実施
調査結果によると、25年に賃上げを実施したか、実施予定だと答えたのは189病院のうち186
病院（98.4％）で、3 病院（1.6％）は未実施だった。賃上げを行った 186 病院の内訳は、定期
昇給とベースアップ 104 病院（55.9％）、定期昇給のみ 77 病院（41.4％）、ベアのみ 5 病院
（2.7％）。定期昇給やベアを含む 189 病院全体での賃上げ率は平均 2.51％で、開設主体別では
日赤や済生会など「その他公的」の 2.63％が最も高く、私立学校法人など「その他私的」の
2.12％が最低だった。
経済同友会（代表幹事＝新浪剛史サントリーホールディングス取締役会長）は6月10日、少子化対策に関する提言を公表した。
労働力不足などの影響を踏まえ、少子化対策は経済政策としても最優先の課題で、子育てしやすい環境の整備が急務だと強調。
保育士不足への対策では、外国人保育士の受け入れ拡大を訴えた。 提言は現在こどもを育てながら働く家庭にとって、制度があっても使えない社会構造があると指摘。
社会全体で子育てを支えられるよう規制・制度・税制について提言している。 規制改革に関しては、保育サービスの拡充に向けて外国人保育士の受け入れ拡大を求めた。
具体的には特定技能1号と2号に保育を追加。日本特有の価値観や文化に対応するための研修体制の整備も求めた。
また、保育所の設置基準や運営のルールについては、自治体によるローカル規制があることを問題視した。国が主導して、面積要件などの過剰な独自基準を抑制すべきとしている。
さらに障害児などの受け入れ体制についても国が統一的な加配基準を設け、どの地域でも必要な支援員が配置されるよう財政支援が重要だと訴えている。
制度改革については、学童保育の拡充を挙げた。勤務形態が午後1時～7時の勤務形態が主流であることが、学童指導員の処遇が上がらない一因だとして、
少なくとも午後8時まで延長するよう求めた。同時に保育士と同様に処遇改善の対象とすることも要望している。
■「年収の壁」見直しも このほか提言には、年収が一定を超えると税負担が発生する「年収の壁」の見直しや、ベビーシッターや家事支援サービスの活用促進なども盛り込んだ。
提言は同会の規制改革委員会少子高齢化分科会がまとめた。委員長には、ポピンズの轟麻衣子取締役社長グループCEOや、健育会の竹川節男理事長、鉄祐会の武藤真祐理事長らが就いている。
「本気で取り組めばきっと人は来てくれると思ったんです」。
そう語るのは、社会福祉法人泉陽会（東京都）で人材対策室を率いる平本穣さん。5年前、自らの提案で新設した同室は、今や法人の人材確保を牽引する存在だ。
豊富な資金力や広報力を武器に、民間大手が人材確保を優位に進める時代。熾烈な採用競争の最前線で、社会福祉法人が劣勢に立たされるケースも少なくないなか、どう難局を打開しようとしているのか。平本さんに話を聞いた。
「人を採る」に専念を直談判
きっかけは、新卒採用の難しさへの強い危機感だった。法人全体の年齢構成が高まりつつあるなか、若手人材をどう確保するかは喫緊の課題。現場の声と自らの問題意識を重ね合わせ、「自分が人を採る。専念させてほしい」と当時の上司に直談判した。
「高度な採用スキルがあったわけではありません。でも、やってみれば道は拓けるという直感がありました」。最初はデイサービスの所長職と兼務で動き出し、翌年からは専任に。現場経験を生かした地道なアプローチが本格的に始まった。
当初から注力したのは地方での採用活動だ。法人の知名度では大手に敵わない。そこで都内での競争にこだわらず、自ら地方へ足を運んで福祉系大学や専門学校の教員に直接アプローチ。業界で培った人脈をたどって紹介を受け、授業やゼミの場で法人の魅力を伝える機会を設けてもらってきた。
「就職先の選択肢のひとつとして見てもらえれば、まずは十分だと思っています。大切なのは、丁寧に顔を合わせて話すこと。関心を持ってくれる人は必ず出てきます」
採用の成果も着実に現れている。たとえば愛媛県の専門学校では、主任教員に思いを伝えたところ、東京への就職を希望していた学生に声をかけてもらい、リモートで説明・選考を実施。結果として採用につながり、今も現場で戦力として活躍している。
平本さんは、採用後の「伴走支援」にも余念がない。地方から上京する場合、4年間の家賃補助を用意。引っ越しの初期費用も法人が支援している。住まいの確保も平本さんら人材対策室がサポート。本人の希望や予算を聞いて反映するほか、一緒に内見にも同行する。
「東京で暮らし始められる、ということを1つの武器にしています。知らない土地での暮らしは誰でも不安なもの。物件の立地や設備まで一緒に確認しながら、納得して新生活を始められるようにしています」
学びと仕事、生活をトータル支援
今年度からは外国人材の確保でも新たな一歩を踏み出した。十文字学園女子大学（埼玉県）と連携し、外国人留学生を対象とした長期育成プログラムをスタート。4年間の学費を泉陽会が共同で負担し、在学中は介護現場でのアルバイト勤務も受け入れている。
「将来的に現場をリードできる人材を育てていくことが目的です。バイトで働きながら学校で学び、卒業後にはうちの職員として就職する。生活継続の見通しを立てられることが、外国人の学生にとって安心材料になっていると思います」
住まいの手配、生活支援も法人が担う。日用品の買い出しや地域の案内なども含め、生活立ち上げの不安を和らげるサポートを柔軟に提供している。
法人の枠を越えた挑戦
他法人との連携の輪も広げている。平本さんは現在、同じ志を持つ10の法人と共に人材確保の協働チームを結成。合同で就職フェアを開催しているほか、若手職員のネットワーク形成にも取り組んでいる。
「コストを抑えながら、法人の枠を超えて介護現場の魅力を発信したいという思いで始めました」
就職フェアでは介護食の試食体験や講演会も企画。若手職員が福祉の魅力や課題を率直に語り合う場も設けている。法人の垣根を越えた交流が、業界全体の魅力や働き続けるモチベーションの向上につながるという。
「業界内の情報交換は、自分の職場を理解するうえでもやっぱり重要。“友達の友達は友達”という気持ちで、横のつながりを大事にしています」
人材確保のハードルが年々高まる中でも、平本さんは「本気で取り組めば必ず道は開ける」と前を向く。
「仕事を探している人は皆、多かれ少なかれ不安を抱えています。だからこそ細やかに寄り添い、安定するまで一緒に歩む。そこに本気で向き合えれば、必ず信頼が生まれて定着につながります。この業界に人を呼び込む責任を、一人ひとりが自覚して行動していくことが大切だと思っています」
すべては現場の問題意識から始まった。それが今、確かな手応えとともに人をつなぐ力を生んでいる
「ICTやAIの活用がケアマネジメント業務の前提となる時代がやってくる」。
日本介護支援専門員協会は6月29日の社員総会で、今年度の事業計画を決定した。重点課題の1つに掲げたのはAIの有効活用。現場のケアマネジャーの支援に本腰を入れる方針を打ち出した。
協会の七種秀樹副会長は社員総会後の記者会見でこう語り、今後のAI活用の意義と重要性を強調した。「人材不足が深刻になる中で、業務負担の軽減や働きやすい職場環境の整備が欠かせない。協会としてケアマネジャーのリテラシー向上を本気で後押ししていく」。
協会は具体策として、会員への情報提供やセミナーの開催、ソフト開発会社との連携などに取り組んでいく。各ソフトの機能や使い勝手などを比較・評価し、分かりやすく提示していくことも検討。個々のケアマネジャーが置かれた状況に合ったツールを選べるよう発信を強化する。
今後のAIはケアプランの作成支援だけではない。ケアマネジャーの業務全般を支える存在になっていく
あわせて、協会が取り組んでいるケアマネジャーの「実践知の言語化」とも連動させる。ベテランのケアマネジャーが培ってきた知識、経験、技術、思考など（実践知）を言語化し、それをAIに学習させることで、業務全体をサポートできるような新たな仕組みの整備を目指す。
七種副会長は会見で、「今後のAIはケアプランの作成支援だけではない。ケアマネジャーの業務全般を支える存在になっていく。その過程で、現場のケアマネジャーがこれまで蓄積してきた“普遍的な実践知”も役立てられれば」と述べた。
現在、言語化した実践知のデータベースを構築中。協会はこのデータベースを、ケアマネジメントの質の向上や人材育成などに活用していく考えだ。
七種副会長は会見で、「AIやICTを活用する力が、ケアマネジメントの質の向上に大きく影響する時代になる。デジタル技術をしっかりと使いこなすことは、若い人たちにケアマネジャーの仕事を魅力的に感じてもらえることにもなる」との認識を示した。
A 通常は出来ませんが、あらかじめ労働条件の変更を視野に入れた労働契約を締結していれば可能です。
労働契約の途中で事業主側が一方的に条件を変更することは原則としてできません。労働条件を変更するときは労働者との合意が必要になります。
一方、雇用期間を定めた契約であれば、契約の更新時に契約が変更になることを説明し、「新たな契約を締結しなおす」ということになります。いわゆる契約職員としての雇用形態です。
採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶのも選択肢のひとつ
クリニック等で多いのは、試用期間相当期間を「期間の定め有り」で契約し、その後に「契約期間の定めなし」の契約に転換する流れになります。つまり試用期間を３カ月に設定しているクリニックでは、採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶということになります。そうして３カ月後に想定していた働きぶりが悪かった場合には、それに見合った新たな契約条件を提示し、本人が合意した場合には契約を更新するということになります。
但し、期間を定めた契約は、採用したものの、入職辞退につながる可能性もあることを認識しておかなければなりません。なぜなら、この３カ月の雇用期間は不安定と感じる職員もいます。優秀な人材は他のクリニックでも内定が出ている可能性があるので、別のクリニックに流れる可能性は否定できません。そのため通常であれば、「期間の定めなし」の契約として、面接などで人柄やスキルに不安が残る場合のみ「期間の定め有り」の契約にするといった運用にされるところが多いように思います。
Ａ、キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」を検討し、見える化することです
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。
任用要件は次の４つの視点で検討してください。
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
「オンライン診療受診施設」で看護師が行う診療の補助行為について
政府が13日に閣議決定した規制改革実施計画には、医療法に規定する予定の「オンライン診
療受診施設」で看護師が行う診療の補助行為について実施可能な内容の検討を2024年度に始め、
法令上の措置が施行されるまでに結論を出して速やかに措置を講じると明記した。オンライン
診療をさらに普及させる狙いがある。
オンライン診療受診施設は患者がオンライン診療を受ける専用の施設で、厚労省が施設の定
義や設置者の届け出義務などを医療法に規定する。特に離島や山間地などの患者に必要な医療
を提供するため、オンライン診療受診施設で看護師らによる診療の補助行為を行えるようにす
るべきだという指摘がある。そのため厚生労働省は、オンライン診療受診施設での看護師らに
よる診療の補助行為について、実施の可否や実施可能な内容を検討する。
「保険医療機関及び保険医療養担当規則」（療養担当規則）を整理・明確化
また、オンライン診療受診施設について「保険医療機関及び保険医療養担当規則」（療養担当
規則）や「保険薬局及び保険薬剤師療養担当規則」（薬担規則）との関係を整理・明確化する。
オンライン診療受診施設では、オンライン診療を行う医療機関の医師がその責任を負うこと
とされ、設置者には医療機関や医療従事者であることなどの要件を設けない。構造基準では、
プライバシーの保護や衛生管理、情報セキュリティーを含む良好な通信環境の確保など
必要最低限の要件とする。厚労省はまた、医師が常駐しないオンライン診療のための診療所の開設で
面積の基準は不要とすることを明らかにした上で、事務手続きの負担を軽減するため合理的な
開設の届け出様式などを示す。
ICTを活用することで遠隔で兼務できるようにするため 25 年度上期に検討を始める
規制改革実施計画には、ICTを活用することで複数の病院の宿直対応を遠隔で兼務できるよう
にするため 25 年度上期に検討を始めることも明記した。遅くとも 27 年度中に結論を得て、速
やかに措置を講じる。その際、合理性に乏しい「ローカルルール」の発生防止に留意する。
集客とブランディングを加速させる実践的アプローチ
2025年7月29日（火）16:00より、株式会社TEAM-A（本社：東京都港区）とリンクエイジ株式会社（本社：大阪府大阪市）は、幼稚園・保育園・認定こども園を対象にした無料ウェビナー「幼稚園・保育園・認定こども園のためのSNS活用戦略 ～集客とブランディングを加速させる実践的アプローチ～」を共同開催いたします。 園のSNS運用に悩む声に応え、実際の導入事例や参加者との対話を通して、現場で活かせるノウハウを提供します。
■ 開催概要
タイトル：幼稚園・保育園・認定こども園のためのSNS活用戦略
開催日時：2025年7月29日（火）16:00〜17:30
開催方法：Web開催
参加費：無料（要事前申込）
申込締切：2025年7月28日（月）17:00
対象：幼稚園・保育園・認定こども園に従事されている方
（※一般企業・個人の方はご参加いただけません）
■ プログラム内容
1.オープニング
SNSを取り巻く現状と、園が抱える課題について整理。
2.SNS運用「モヤモヤ相談室」
参加者から事前に寄せられた悩みや疑問に対し、事例を交えて回答する対話型セッション。
3.導入園のリアルな声・成果
東京丸山学園様によるSNS活用の成功事例を紹介。
■ こんな方におすすめ
・SNSアカウントはあるが活用できていない
・入園希望者・求職者への発信を強化したい
・何を投稿すればよいか分からない
・他園との差別化を図りたい
・地域とのつながりを深めたい
■ 登壇者
丸山 高弘 先生（学校法人東京丸山学園 主事）
渡邉 大輔（株式会社TEAM-A デジタルソリューション事業部 事業部長）
大野 達也（リンクエイジ株式会社 取締役）
古澤 真生（リンクエイジ株式会社 マネージャー）
■主催企業
株式会社TEAM-A
人は会話をする事で社会と繋がり幸せを感じる。
その繋がりの中枢に存在する為の思考を止めず、広告の枠を超えたコミュニケーション手法を提案する事で企業と人をつなぎ経済活動を通して社会に貢献します。
リンクエイジ株式会社
教育機関を中心にスポーツ団体や、さまざまなイベントの写真や動画撮影、インターネット上での販売を行うサービスです。スクールフォトサービス「memoridge（メモリッジ）」は、現在は全国1,700団体以上の導入実績があります。また、写真クラウドサービス「memoridge drive（メモリッジドライブ）」や園児募集に特化したWEB広告運用サービス「memoridgeAD（メモリッジアド）」を提供しています。
「全ての愛を力に変える」をミッションに写真1枚から、愛情を増幅させ、世の中に変わらない愛の循環を生んでいきたい。 そして、その愛はきっと明日を生きる力に変わる。 そんな愛ある会社を目指しております。
