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世の中には、好きになろうと思ってもなかなか好きになれない、許そうと思っても

なかなか許しがたい、という人がいるものです。

その相手はあなたを傷つけようとするからです。たとえ、邪気が無かったとしても。

そんな相手を無理に好きになろうと頑張ることはありません。なんとか変わってくれるはずだと、相手を正そうとする必要もありません。合わない人は「合わないままでいい」というスタンスの方が気は楽でしょう。ただ、「あの人は、あれでも精一杯、頑張っているのだ」と思って眺めていればいいのです。

その人がそうなってしまったのは、それなりの事情があります。育ちのせいかもしれませんし、家族や大切な人とうまくいってないのかもしれません。

それぞれの事情がありますが、それは私には責任が無く、相手の責任。心の中で「お疲れ様」というほかはありません。

大切なのは、相手の「邪気」をまともに受け取らないようにすることです。相手の未熟さのために自分が傷つくことはないのです。傷つかない方法の一つは、苦手な相手の中から、たった一つでいいので「学べる事」を探すこと。

「以外に責任感はある」とか「整理整頓は素晴らしい」でもなんでもいい、まったくなかったら、「あんな風に振舞うと人に嫌われる」「ああならないようにしよう」と反面教師としてでもいいでしょう。学ぶことを探そうとすると、客観的に相手のことが見えてきて、嫌なとことはそれほど苦にならなくなってきます。

相手への感情を選んでいるのは自分自身。実は、自分を傷つけているのは、相手ではなく、自分の恐れの気持ちだったと実感するはずです。

 

Ａ　評価フィードバックを年２回実施し、さらに個別面談（毎月）にて課題解決のフォローを行っている。

人事評価でもっとも大切なキーワードは何でしょうか。それは「透明性」と「納得感」です。透明性とは、人事評価でいえば、どういう評価項目で、だれがどのようなプロセスで評価をしているのかが明確であること。また「納得感」とは、なぜその評価結果になったのか被評価者が理解し、納得することです。しかしながらこの納得感が生まれるのはそう簡単にはいきません。なぜなら多くの職員は、自分は一所懸命仕事をし、それなりに仕事で貢献していると思っているからです。しかしながら、上司の評価がそのようなものでない場合には、だれしも心穏やかでは、いられないはずです。半ばあきらめて、表面的に納得したフリをしている場合も多いのではないでしょうか。それでは納得感を醸成するにはどうすればいいのか。まず、絶対に必要なのが、フィードバック面談です。面談では、自己評価と上司評価が明らかに違っている項目に着目し、その評価にした根拠を具体的に話し合うことで、お互いの視点や期待レベルを知ることができ、初めて「納得感」が醸成されてくるものです。

A　「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。

どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。

それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。

　現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。

 

一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。

下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。

 

• 具体的な内容を質問する

　漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。

　・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか

　　具体的に言ってください」

　・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」

• 人間関係についてどう考えているか確認する。

　人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。

　・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」

　・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」

• 求職者からの質問を引き出す

　面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。

インフルエンザの感染者数が減っている中、新型コロナウイルス感染症の新規感染者数が増え続けています。

1月10日に発表した第52週の集計によると、新規感染者数は全国で2万7,987人。44都道府県で前週より増加しています。

新型コロナウイルス感染症の新規患者報告数が6週連続で増加している。厚生労働省が10日に公表した第52週（12月25－31日）の発生状況によると、全国の定点医療機関当たりの患者報告数は、前週比26.7％増の5.79人。新規感染者数は全国で2万7,987人だった。

 

　44都道府県で前週より増えた。最も多かったのは北海道で12.28人、次いで長野（10.65人）、愛知（9.19人）。少なかったのは沖縄（3.02人）、神奈川（3.11人）、大阪（3.38人）など。(CBニュース）

厚生労働省は11日、介護報酬の既存の処遇改善加算、特定処遇改善加算、ベースアップ支援加算について、来年度の計画書の提出期限を通知した。

来年度当初から算定する場合、今年度の計画書と同様に4月15日までに出せば差し支えないとした。介護保険最新情報のVol.1195で現場の関係者に広く周知している。

処遇改善加算などの計画書は本来、算定する月の前々月の末日までに提出する決まり。厚労省はこれを、来年度分も4月15日まで後ろ倒しにする。

理由としては、事務負担の軽減に向けて国の様式の見直しなどを検討していることをあげた。見直し後の新たな様式は2月末を目途に示すという。

厚労省は今年6月から、既存の3加算を一本化した新たな処遇改善加算を創設する方針。今回の通知では、「新加算の届出などについては追って連絡する」と記すにとどめた。（介護ニュースより）

今年4月から、感染症や災害の発生に備える「業務継続計画（BCP）」の策定が全ての介護施設・事業所に義務付けられる。準備のための経過措置もいよいよ3月末で終わりだ。

厚生労働省は今月17日から、介護事業者向けのBCP策定オンラインセミナーを開催する。参加無料。入所系、通所系、訪問系、居宅介護支援など、それぞれが関わっているサービスごとにピンポイントでノウハウを得られる。

→日程詳細・参加申し込みはこちらから

「BCPをどう策定すればいいか分からない」「ひとまず作ってみたがこれで良いか不安だ」

多くの介護事業者が同じように思っている。今回のセミナーは、こうした悩みを解消したい人のために企画された。

コースは2つ。「BCP策定」では、厚労省のひな形を用いた作り方を基礎からしっかりと学べる。「BCP訓練」では、感染症・災害のシナリオに基づいた机上訓練でBCPの不足点などを確認できる。各コース単独での参加も可能だ。

日程は複数あるが、定員は各回5000人の先着順。希望者は早めに申し込む必要がある。申し込みは1施設・事業者で代表1名、1回のみとされている。(介護ニュースより）

東京都の小池百合子知事は5日の記者会見で、介護職の賃金を月1万円から2万円ほど引き上げる新たな独自策について、来年度予算で具体化する方針を表明した。

「勤続年数なども考慮に入れるべきかと（考えている）。来年度予算案の編成がこれから始まる。その中でしっかりと検討していきたい」と述べた。

この独自策は、小池知事が4日に新年の挨拶の中で実施する意向を明らかにしたもの。今年2月分から始まる政府の月6千円の賃上げとは別で、それに上乗せする形で行うとした。

小池知事は5日の記者会見で、「介護人材の確保は本当に厳しい。東京は生活費も高い。ぜひ介護の現場でやりがいを持って勤めて頂きたいという思いだ」と説明した。(介護ニュースより）

⇒介護業界の経営 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

 

 

大正・昭和・平成にかけて活躍した作家の宇野千代さん。

 

雑誌『致知』に掲載された「運」をよくする秘訣をご紹介します。

 

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運は自分がこしらえるもの

 

宇野千代（作家）

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あのね、失恋しやしないか、

失恋しやしないかと思っていると、

失恋するんです。

 

だから、面白いですよ。

 

思う通りになるんですからね。

 

だから、人生、いいように

考えることが大事ですね。

それがもうコツですね、人生の。

人生を渡るコツです。

 

私の弟が船乗りでしたが、

一回でも舵をとるのをあやまって

船を衝突させたことのある人には

その船会社では二度と船の舵を

とらせなかったそうです。

 

また衝突しやしないか、

しやしないかと思ってると、

また衝突するんですって。

これは、ほんとに真理ですね。

 

 

運が悪いとこぼす人は、私、嫌いです。

 

自分が運をこしらえるんだものねぇ。

自分が悪いから運が悪いの。

 

前向きでいつも、自分は運がいい、

運がいいと思うんですよ。思うことですね。

 

結局、失恋も運が悪いのも自分がもと。

 

どんなにね、人から見て運が悪そうだとしても、

ああ、私は運がいいなあ、

なんて運がいいんだろうと思っているとね、

運がよくなる。

 

私は六十歳の時にね、ニューヨークで

ものすごく感動したんです。

 

ニューヨークの大通りを

観光バスに乗って見物していたら、

私のすぐ近くに腰をおろしていた

一人の若い女がきれいに化粧してね、

花飾りのいっぱいついた帽子をかぶって、

満面に笑みをたたえ、

見るからに幸福でたまらないという

顔をしている。

 

よく見ると、両手とも

肩からすっぽり切り落とされたように

なっているんです。

 

それなのに嬉しそうな、

世にも幸福そうな顔をして、

 

「私は両手とも肩からすっぽりと落ちています。

でも、こんなによいお天気で気持ちがよいのに、

両手がないくらいのことで、

この私が、幸福になってはいけない、

とでもいうことがあるでしょうか。

 

人間は誰にでも幸福になる権利が

あるんではないでしょうか」

 

とでも言ってるようにほほえんでいる。

あれだと、思いましたね。

 

私は、この時の感動を

いまも忘れないですね。

（１９８７年８月号の『致知』より）

⇒福祉・医療人材の人間力向上研修 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング (hayashi-consul-sr.com)

 

 

 

 

Q　当施設では、中途採用にも使用期間を設けています。過去の経験を見込んで採用した職員でも結果として適正に欠いていたという経験がある為ですが、能力に問題のある職員の本採用を拒否する際にどんな点に注意すべきでしょうか。

A　経験のある職員を中途採用したはいいが、予想外に能力が低くて困ったという話はよく聞きます。複数の施設を渡り歩く問題児でも転職したばかりのころはおとなしく、職場の水に慣れてきたところに少しづつ牙をむき出してくるようなケースもよくあります。

　中途採用に関しては、新卒学卒者に比べれば期待値が高いため、そのものの能力や勤務態度等の評価をめぐるトラブルは多いものです。したがって中途採用者であっても、使用期間を設けることは大切です。ただし、トラブル防止のためにも就業規則の規定に基づいて規定を設けること、本採用を拒否する場合があることなどを雇用契約締結の際にきちんと説明しておくべきでしょう。

 

使用期間満了での本採用拒否は解雇に相当する

 

試用期間途中の解雇については、採用後14日間を超えて就労した職員には解雇予告が必要です。この場合、少なくとも30日前に解雇を予告するか、即日解雇の場合には30日以上の平均賃金を解雇予告手当として支払う必要があります。

また、試用期間中はいつでも「解雇」が許されると思い込んでいる経営者の方もいらっしゃいます。これは誤りで、試用期間であろうと解雇については一般の職員と同様、入職後14日を超えれば予告手当が必要ですし、安易に解雇が認められないのは一般職員と同様です。ただ、本採用に拒否（事実上の解雇）事由が就業規則に明記されていて、採用時の「面接などでは予見できなかった事実」として該当すれば、それは認められるケースもあります。ここで大切な事は、「本採用拒否」の事由を就業規則に記載しておくことです。本採用拒否が認められる具体的な基準については、裁判例などから、「勤務態度不良」「勤務成績不良」「業務遂行能力の不足」「協調性にかける」「経歴詐称」などは具体的な理由として挙げられます。問題は、能力が不足しているということをどのように説明するかということです。

 

・「本採用拒否」に関する就業規則の記載例

一　遅刻、早退、欠勤が複数回あり、出勤状況が不良の場合

　二　上司の指示に従わない、同僚との協調性が乏しい、誠実に勤務する姿勢が乏しい等の勤務態度が不良の場合

三　必要な教育を施したものの法人が求める能力に足りず、改善の見込みが薄い場合

　四　経歴を偽り、その他不正な方法を用いて採用された場合

五　反社会的勢力若しくはそれに準ずる団体や個人と関係があることが判明した場合

六　督促しても必要書類を提出しない場合

　七　健康状態が思わしくなく、今後の業務に耐えられないと認められる場合

　八　法人の事業に職員として採用することがふさわしくないと認められる場合

　九　懲戒解雇などの解雇事由に該当する場合

 

問われるのは注意指導したプロセスと記録

 

　　試用期間の解約権にもとづく解雇であっても、本採用拒否が有効と求められるための重要なポイントは、能力と適性が欠如している職員に対して「繰り返し注意・指導をしたけども改善の見込みがなかった」という事実とプロセスです。これは、通常の解雇の有効性が問われるプロセスと同様です。また、このような注意・指導を行ったという記録を残しておく必要もあります。

 

実務上は「退職勧奨」が一般的

 

本採用を拒否する場合、実務上は就業規則に基づいて退職勧奨をおこなうのが一般的です。試用期間中の評価をきちんと説明すれば、本人も「試用期間だからしかたない」と退職勧奨に応じるケースが多いように思います。そのためにも、就業規則には具体的な本採用基準を規定しておくことで、退職勧奨の説得材料にもなるわけです。

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