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みなさん、こんにちは！

以前にこのブログでもご紹介

させて頂きましたが、

「日本一働きたい会社にしたい」

という社長の想いで、社員を大切にし、
、
社員の「人間力」の向上を育成されている

福岡のスーパーハロディ―社　加治社長の

お話をご紹介する記事をご紹介させて頂きます。

雑誌『致知』の５月号より。

『ハローデイ経営理念の１番目は

「より多くのお客様に感謝する会社」

とあって、会社をよくしていく過程で

この理念の浸透にも力を入れてきました。

私(社長の加治様)は体験しているから

分かりますが、従業員にはいくら口で

説明しても、

悲しいかな他人事で

しかないから分からないんです。

ではどうすれば思いを伝える

ことができるかと

いろんな研修に参加した上で、

これはと思うものをベースに

研修をつくりました

「お元気様研修」といって、

５つある経営理念をベースに

２日間かけてやるんです。

例えば感謝について

「皆さんにとって感謝の原点

はどこにありますか」

という感じで問い掛けます。

いろいろと答えが出てきますが、

答えは両親ですと。

「両親に感謝できない人が

　何で赤の他人のお客様に

感謝できるんですか。

　絶対にできません」

というかたちで入るんですよ。

（中略）

それから研修では

普段私たちが

よく使う言葉についても

伝えています。

その中の一つに

「ピンチはチャンスだ、ありがとう」

という言葉が必ず出てくるんです。

例えば誰かが私にボコボコに

怒られて落ち込んでいると

皆が寄ってきて、

「よかったなおまえ、

おめでとう。

　チャンスじゃないか」

と言って励ます時に使うんです。

このことを理解していただくには

火事事件についても

お話しする必要があって、

実は平成８年元旦の午前１時

にお店が燃えたんですよ。

そのお店というのは２０数年ぶりに

出したばかりの後藤寺店という新店で、

これが大当たりして

会社の経常利益の３分の２の利益を

出していたんです。

その夜、除夜の鐘を聴きながら

営業報告を確認し終えて

やっと一息ついたところで、

電話が鳴り響きました。

電話口から上ずった声で、

「火事です。後藤寺店が燃えています」

と聞こえてきた瞬間、

もう真っ青になりました。

すぐに車に飛び乗ったのは

いいのですが、

頭の中は悪いことばかりが

次々と浮かんでくるものですから、

寒さではなくて怖さで

震えが止まりません。

――あぁ怖さで震えが。

その時に私の好きな

「ピンチはチャンスだ！　ありがとう」

という清水英雄先生の詩が

ふっと浮かんできたので、

それを必死で唱え始めたんです。

「つらいことがおこると／感謝するんです／
　これでまた強くなれると／ありがとう／

　悲しいことがおこると／感謝するんです／
　これで人の悲しみがよくわかると／ありがとう／

　ピンチになると感謝するんです／
　これでもっと逞しくなれると／ありがとう／

　つらいことも悲しいこともピンチものり越えて／
　生きることが人生だと言いきかせるのです……」

車内での４０分間、

私はその詩を大声で繰り返しました。

店に着いた時にはゼェゼェいって

喉がかれていたので、

店に向かって歩く間は

「ピンチはチャンスだ／人生はドラマだ」

と小声で何度も呟いていました。

すると私を見つけた店長が

バッと走り寄ってきて

「すいませんでした」

と大声で謝ってきました。

その時私の口から出てきたのが、

「店長大丈夫や！

　改装費１億か２億かかっても、

　君ならまた取り戻せるやろ」

という言葉だったんですよ。

私は基本的に怖がりだし弱虫だから、

あの詩を口にしていなければ、

きっと店長をボコボコに

していたと思います。

だからその店長は

いまだに言うんですよ。

あの時は半殺しまでだったら

我慢しようと覚悟をしていたら、

思いもよらない言葉を掛けられて、

嬉しくて嬉しくて涙が止まらなかったと。

――胸にグッと迫ってくるものがあります。

この話には後日談がありまして

そのお店がオープンした時の

売り上げというのが

１７００万円でした。

これはスーパーの売り上げとしては

驚異的な数字なんですよ。

ところが火事の１か月後に

再オープンした時の売り上げが

何と２３００万円だったんです。

オープン時の売り上げを

クリアするっていうことは

本来ありえないことなんです。

ですから「ピンチはチャンスだ、ありがとう」

というのはここからきているんですよ。

こういった話も２日間の研修に全部入っています。』

以上 雑誌 致知 の4月号の記事から抜粋です｡

自分にとって､最悪の出来事が

降りかかってきたとき､

私は､自責の念で落ち込んだり､

人にその感情をぶつけてみたり

することがあります｡

でもそんな時ですら､

起きてしまった事態を前向き

にとらえ､｢ありがとう｣と

いう事が出来る｡

凄まじい人間力をお持ちの

方がいらっしゃるのだ

と､感銘を受けました｡

不運が降りかかってきた

時にこそ､その人の｢真｣の

人間力が試されるものでは

ないかと感じ入りました｡

因みの､ハロデイの加治社長の夢は

ハロディ社を

｢日本一働きたい会社｣にする

事を目指しているそうです｡

きっと､このようなリーダー

がいるような会社は

社員全員が､お客様の為に

そして､会社の為に

楽しみながら仕事が

出来るものと思います｡

人間力研修とは

⇒福祉人材の人間力向上研修

 

《 社保審・介護給付費分科会 12日 》

給与増の3分の2はベースアップ（＊）で実施すること − 。来月から始まる介護職員の賃上げで新たに設けるこの要件について、厚生労働省は現場での実効性を確実に担保する仕組みを構築したい考えだ。

12日に開かれた社会保障審議会・介護給付費分科会で、委員から事業者へのチェックの徹底を促す声があがった。厚労省の担当者はこれを受け、「ベアに使われているかどうかしっかりと確認できる様式で実績報告を求めていく」と明言した。

厚生労働省は12日の審議会で、来月から補助金で実現する介護職員の月額9000円ほどの賃上げを恒久化していくため、今年10月の臨時の介護報酬改定で新たな加算を創設することを提案した。既存の処遇改善加算、特定処遇改善加算に並ぶ"第3の処遇改善加算"を作る構想だ。

これを受けて委員からは、中期的に介護報酬体系の簡素化を図ってはどうかと促す声があがった。乱立する処遇改善加算を分かりやすく整理・統合することは、その是非も含めて"2024年度改定"に向けた論点の1つとなりそうだ。

「今年10月以降は処遇改善だけで3つの加算を請求することになる。制度の複雑化、事務の煩雑化を回避するために、加算の一本化などで合理化できないか検討して欲しい」

全国老人福祉施設協議会の小泉立志副会長は会合でそう要請した。

このほか、三重県名張市の亀井利克市長は、「申請事務が更に複雑になる。新たな加算と言わず（基本報酬などに）盛り込んでもいいのではないか」と指摘。全国市長会の代表者（参考人が代理出席）も、「ここで改めて処遇改善加算全体の整理を行い、制度の簡素化について検討すべきではないか」と呼びかけた。（介護ニュース）

 

《 社保審・介護給付費分科会 12日 》

今年10月に実施される臨時の介護報酬改定がテーマとなった12日の社会保障審議会・介護給付費分科会 − 。来月から補助金で実現する介護職員の月額9000円ほどの賃上げを恒久化するため、厚生労働省は新たな加算を創設することを提案した。既存の処遇改善加算、特定処遇改善加算に並ぶ"第3の処遇改善加算"に相当するものだ。

再考を求めたのは日本介護支援専門員協会。今回の賃上げもこれまでと同様に、居宅介護支援や訪問看護、訪問リハビリテーションなどが対象外とされたことに異論を唱えた。

協会の濱田和則副会長はディスカッションの中で、「介護支援専門員などはコロナ禍でも在宅の利用者らの支援に努めている。賃上げの対象に含めて欲しい」と改めて強く訴えた。

あわせて、「賃上げの対象となる施設・事業所と居宅介護支援が同一の敷地・建物に併設されている場合などは、そこの介護支援専門員らへの配分を認めることも検討して欲しい」と要請。「同一法人の併設事業所なら、職員から見れば同じ1つの職場。円滑な職場環境の維持・継続に資するのではないか」と呼びかけた。

今回の補助金や新加算は、既存の処遇改善加算を取得していることが支給要件。これを取得できない居宅介護支援などは対象外となる。一方、支給要件を満たす施設・事業所であれば、職場内の多職種に原資を配分することは可能とされている。（介護ニュース）

Q

現在、職員の採用募集をしています。採用したい求職者がいますが、実務経験やブランクを考慮すると、求人上で明示している職務手当の月額20,000 円を月額10,000 円として採用することが適当だと感じています。求職者本人の合意が得られれば、採用募集時の労働条件を変更しても問題ないでしょうか？

A

変更する内容を求職者が理解できるように説明を行い、施設と求職者が合意をした上で、採用募集で明示した労働条件等を変更することは可能です。ただし、採用募集で明示した労働条件は、労働契約の前提となるため、見直すべき事情がない限り、安易な変更は避けましょう。

詳細解説

1．採用募集時に明示すべき労働条件とその変更

　採用募集時には、業務内容や就業時間、賃金の額等の明示すべき労働条件が定められています。明示された労働条件は、求職者が求人に対し応募するための誘引にすぎないとされており、明示された労働条件がそのまま労働契約の内容になるとは必ずしもいえません。採用選考を進める上で、労働条件を見直すべき事情が出てきたときには、その事情を踏まえ、施設と求職者が見直す内容に合意をすることが必要です。
　ハローワークに出した求人について実際の労働条件と求人票の内容が異なる場合、求職者が相談できる「ハローワーク求人ホットライン」が設けられています。相談があったときには、事実を確認の上、採用する施設に対して是正指導を行うこととなっており、行政がこのような体制をとっていることを考えると、求人票の内容（採用募集時の労働条件）は安易に変更すべきではないことがわかります。

2．労働条件等変更時の明示

　実際に採用選考が進む中で、採用募集時に明示していた労働条件の内容を変更、特定（幅のある賃金の額の表示について具体額を決定する等）、追加、削除をする場合は、求職者に変更内容を改めて明示しなければなりません。今回の質問のように、採用募集時に明示していた職務手当20,000 円の支給額を10,000 円とすることは「変更」に該当し、求職者が変更内容を適切に理解できるような方法で明示します。具体的には、最初に明示した内容と変更内容を対照できる書面を交付したり、労働条件通知書等で変更がわかるように下線を引いたりする方法があります。
　採用選考に至る過程で、採用募集時の労働条件を変更することもあるかと思いますが、変更する可能性がある場合は、あらかじめ求職者に内容の変更があり得ることを伝えることで、採用時のトラブルを防ぎましょう。そして、採用時には、再度、労働条件を明示し、施設と求職者の両者が納得した上で雇用契約を締結するようにしましょう。

 

法人理念を周知はしているものの、どこまで「浸透」しているかというと、なかなか難しいところです。ある園では、職員に理念を改めて尋ねたところ、ほとんどの職員が応えられなかったということをお聞きしています。「浸透」している状態とは、職員が理念の意味を理解しそれを日々の実践に活かせる状況を言います。そのような状態にもっていくために経営は、経営理念の周知に努力するだけでなく、それを行動に移せる職員をどれだけ育てることができるのかを日々の活動のかなで考えていく必要があります。

 

求める職員像を的確な言葉で表現する

 

保育現場では職員一人一人の自律的な判断、行動が求められます。しかし保育者不足から中途採用の職員やぱーと職員の増加により、法人理念の背景や創立者の思いが継承できていなかったり、これまでの暗黙の前提が成立しなくなっている園もあるでしょう。法人の、園の、保育実践において、拠り所となるものが必要になるのも自然な流れと言えるかもしれません。そこで、私は法人理念を具体的に実現できる「人財」を「求める職員像」として可視化することをご提案しています。法人理念に基づき、どのように行動してほしいのか、どのような人となりであってほしいのかを整理し、的確に表現する言葉で「可視化」し、職員に示すことが重要です。そのための方法はいろいろあると思いますが、当社では、法人理念をいくつかのキーワードに凝縮し、各キーワードの意味とそれを実現できる行動を職員の発想で具体的にしていきます。例えば、

キーワード：「思いやり」⇒出来ることに手を出すのではなく、見守って、助けが必要な時は、思いやりの気持ちをもち笑顔で、声をかけて手伝っている。

キーワード：「報告・連絡・相談」⇒何を相談したいのか整理し、自分なりの考え方をもって、先輩や同僚に積極的に相談し、アドバイスは素直に受け入れている。

 

求める職員像が育成指針として活用し、また人事評価に組み入れ定期的に振り返る機会をつくりました

 

法人理念から「求める職員像」を可視化し、周知と浸透を図っている園長先生にお伺いしました。

　先日の職員会議で、園児への声掛けやかかわり方が議題に上がったのですが、中途採用の新人職員の一人から「求める職員像」を根拠にその関わり方の提案が出ました。参加していた職員からは賛同と納得を得ただけでなく、この発言は刺激になったようです。

また、年２回の評価の中に、その実践度合いに関する評価項目を入れて、定期的自己を振返る機会を持っています。いい評価がもらえればモチベーションにもつながっているようです。また上司・部下の間で、現状と今後について話し合う良いコミュニケーションの機会にもなっています。

　園としては、引き続き「求める職員像」に基づく職員の働きぶりを承認し、育成に繋げていければと考えています。

皆さん､こんにちは!

今日は､チームワークについて

皆さんと考えてみたいと思います。

介護の現場だけでなく

どこの職場でも、仕事をする限り

チームワークの大切さを感じない

方はいないのではないかと思います。

では、みなさんにお聞きします。

チームワークをつくり上げる為

日頃どんなことをなさっていますか？

コミュニケーションを頻繁にしたり

チーム目標を掲げたり、仕事以外

のイベントを盛り上げたり・・・・

特にリーダーの方々は、御苦労されて

いらっしゃるのではないかと思います。

良いチームワークを創る為には・・・

大切な事は、リーダーの原点に戻り

やはり上司と部下の

1対１の信頼関係を創り上げる事の

ように思います。

部下の方は、上司から「認められ」

信頼関係が出来ると、心が安心し

満たされます。そして、前向きに

仕事に取り組もうとしてくれます。

そして、心の余裕が出来てくると

周りの人を助けよう、という気持ち

になります。

部下がこのような気持ちになりますと

今度は、横の繋がりが強くなり、自然と

協力関係が作られてきます。

上司にとって、リーダーにとって

大切なのは、部下のひとりひとりと

の絆、信頼関係をつくる上げることが

基本になるように思います。

そして、上司が中心になり、

部下ひとりひとりと信頼関係が

できてくると、部下同士の

横の繋がりは、自然と強く

なっていきます。

最初から、チームワークを

良くするには、という事で

何か特別な事をしなくても

部下との1対1の関係を

築き上げることに、努力

していけば、自然と

チームワークは出来てくる、

そんなふうに考えると

すこし、肩の荷が軽くなりませんか？

何かのご参考にして頂ければ

幸いです。

介護リーダー研修
→
職場リーダー（主任）の職場実践力＆人間力向上研修

Ａ，パワハラに関し実際に何をすればパワハラになるのか、十分に理解できている方は以外と少ないのではないでしょうか。そのため本来、部下を指導監督する上司が、これはパワハラにあたるのか、などと判断に迷ってしまうこともあると思います。さらに本設問のようにちょっと厳しく注意すると部下から「パワハラだ」などと言われてしまうようでは、上司としては、注意すること自体出来なくなってしまいます。そこで、まずはパワハラに関する基本的な考え方について検討したいと思います。

 

パワハラにつては、法律上の定義があるわけではありませんが、裁判例によると、「合理的理由のない、単なる厳しい指導の範疇を超えた、いわゆるパワーハラスメント」（名古屋高裁Ｈ19・10・31）「人格、存在自体を否定するもの」（東京地裁Ｈ19・10・15）といった要素が挙げられています。

また厚生労働省の「職場のいじめ・嫌がらせ問題に関する円卓会議ワーキング・グループ報告」（Ｈ24年1月30日）は「職場のパワーハラスメントとは、同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や人間関係などの職場内の優位性を背景に、業務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える又は職場環境を悪化させる行為をいう」と定義しています。

つまり注意指導そのものがパワハラにあたるものではなく、注意指導の程度や態様が度を越している場合にはパワハラにあたる可能性があるということになります。裁判上も、注意指導の目的は正当なものであったとしても、感情的になって大きな声を出したり、部下の人間性を否定するかのような表現を用いて叱責した点などは「社会通念上、許容される範囲を超える」としています。

　また、ご質問のように、パワハラのとらえ方としてよくあるものが「相手がパワハラと感じたらパワハラ行為になる」などと、あたかも相手の感じ方でパワハラ行為か否かが決まってしまうといったような誤った認識があります。このような認識が原因で、必要に応じて部下を強く指導・教育する必要があっても、それを躊躇してしまうようなこともあるのではないかと思います。重要なことは、「相手がその行為をどう感じたかではなく」、その行為自体に「社会通念上、許容される範囲を超える」ところがあったか否か、ということになります。

 

さて、御質問のケースでは、上司は部下の誤字脱字が多いことを、業務を対象にして注意指導を行っていると言えます。しかしながら部下は注意されたにも関わらず改善されないだけでなく、反抗的な態度をとってきたとのことですから、その分厳しく注意するのは当然と言えます。もちろん、先に述べた人格否定を行う、大声で怒鳴るといった注意指導は行き過ぎですが、そうでない限り、上司の注意指導はパワハラとはいえないでしょう。注意指導を行うときには、くれぐれも冷静に行うことが大切です。

　また、最近はスマホなどを使用し、指導教育の内容を「無断録音」されているようなケースも多いのではないかと思います。この場合、当然ながら「言った、言わない」という話にはならないわけで録音された発言が、それに該当するか否かが判断されるわけです。このことを踏まえると、いつも録音されているという認識をもつことで、自身の言動の抑止力にもなり、冷静な態度で指導教育が行われるのではないでしょうか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

A 　オンコールはそもそも労働時間とは認められないため、代休を付与する必要はありません。実際に呼びだされて勤務した場合に代休を付与するかしないかは、病院の裁量で決めて構いません。ただし、オンコール翌日を事業所から有休休暇として処理するのには問題があります。

詳解

オンコール（宅直）をどのように扱ったらいいか、労基法に明確な基準はありません。自宅待機の時間について、一般的には労働時間とみなされないことから賃金の支払いを義務付ける法的な規定もありません。

但し、判例の中には、「高速性が強い場合には労働時間と判断される場合がある」と大学病院側に労基署が指導を行ったケースも過去にあります。尚、病院施設内で待機する場合には「て待ち時間」として労働時間と扱われます。

　そこで、オンコール明けの取り扱いについて、実際に呼び出されて働いた場合に限りますが、翌日勤務を代休とするかどうかは、病院の裁量できめることができます。代休を与える場合にはきちんと制度化し、就業規則などに明記しておく必要が有ります。また代休を与えないまでも出勤時刻を遅らせるなどの配慮が必要でしょう。

　また、オンコール明けの有給休暇で処理をするケースですが、そもそも有給休暇は従業員の意思で取得するもので事業所側からの一方な処理をすることはできません。オンコール体制をとっていても病院からの呼び出しが無く、実際に勤務していない場合には、オンコールが法的に労働時間と解されない以上、病院は代休や有休休暇を与える義務はありません。

　とはいえ、オンコールであるときは、自分の自由に使えるかというと現実には難しい状況です。従って病院によっては、２０００円から４０００円程度のオンコール手当を支給しているケーもありますが、まったく支給指定していない病院もあります。

 

 

高齢化の進展により介護サービス等の利用者は増加を続けています。ここでは2021 年11 月に発表された資料※から、介護サービス受給者の1 人当たり費用額を都道府県別にご紹介します。

費用額はすべてのサービスで増加

　上記資料から、2021 年4 月審査分における都道府県別の受給者1 人当たり費用額（以下、費用額）を介護サービスの種類ごとにまとめると、下表のとおりです。

　全国の費用額（総数）は201.7 千円で、前年同月比1.7％の増加です。居宅サービスは124.9 千円で同3.2％の増加、地域密着型サービスは179.9 千円で同2.6％の増加、施設サービスが311.8 千円で同0.3％の増加となりました。
　都道府県別では鳥取県が218.5 千円で最も高く、北海道が191.2 千円で最も低い状況です。

サービス種類別の状況

　居宅サービスでは、沖縄県が158.0 千円で最も高く、最も低いのは北海道の99.7 千円でした。47 都道府県中、唯一の10 万円未満です。地域密着型サービスでは、佐賀県の218.4 千円が最も高くなりました。最も低いのは東京都の140.7 千円で、佐賀県との差は7 万円以上あります。施設サービスは東京都の327.6 千円が最も高く、富山県と京都府、高知県も325 千円以上となりました。最も低いのは秋田県と山梨県の299.3 千円でした。
　サービスによって費用額に地域差がみられます。貴施設の地域の状況はいかがでしょうか。

※厚生労働省「令和2 年度 介護給付費等実態統計の概況（令和2 年5 月審査分～令和3 年4 月審査分）」
介護保険総合データベースに蓄積されている都道府県国民健康保険団体連合会の審査したすべての介護給付費明細書、介護予防・日常生活支援総合事業費明細書及び給付管理票を集計対象としています。詳細は次のURL のページから確認いただけます。https://www.mhlw.go.jp/toukei/saikin/hw/kaigo/kyufu/20/index.html