医療
Ａ、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
「あの上司はやさしいから、評価はいつも甘いんだよね」
このような話を良き聞きますが、はたしてこのように甘い点を津得る上司は本当に優しい上司でしょうか？
私は評価者研修などでよくこのような問いかけをします。そして少し辛辣な意見になるかもしれませんが、こういいます。「それは優しいからではなく。自分がよく見られたいからです。本当に優しい上司であれば、出来ていない点に良い点数はつけないはずです。問題があることをそのままにすれば、その場では部下から「良い点をつけていただきありがとうございます」と感謝されるかもしれません。でも課題は課題のままスルーされているのです。
課題の改善はいつまでもできないまま、年月を重ね、その上司の元では気づかれないかもしれませんが、上司がかわったりしたとき新しい上司になった人から
「なんで、この人はこの年齢なのにこれができないままなの？」と言われてしまうのです。本当に優しい上司であれば、早めにそれを指摘し、指導教育し頑張るように促すのではないでしょうか。
甘い点を付けるのは、部下の為ではなく、部下からよく見られたい、気に入られたい、低い評価をして社長から説明を求められたりするなど面倒なことは先送りしたい、といった自分自身のためにしているのではないでしょうか。
医療・介護・保育の現場では、「変形労働時間制」を採用されている事業所が多いものと思います。ただ、変形労働制の「運用」に関して、適法に行われていない事業所も結構多いものと感じています。比較的多い誤った運用例としては下記２つのケースが散見されます。
- 勤務シフトは前月末までには作成しているものの、当月の業務の都合（特に顧客要望や職員の出勤状況）にて、当初決めていた勤務シフトを「自由」に変更して運用しているようなケース。
⇒正しい運用は、前月に作成したシフトを原則、（例外的ケースを除き）変更してはならないとしています。変更が認められるのは天災などやむ負えない緊急かつ不可避の事情のみとしています。
- 変形労働においては月次の法定労働時間の総枠（３０日であれば１７１時間２５分）を超えた時間のみ所定外労働として残業時間を計算しているようなケース。
⇒当初決めた勤務シフトを超える労働を行った場合には、日単位、週単位、月単位で
（重複カウントを除き）所定外労働を計算しなければならない。
上記のとおり変形労働制の基本は、「決められた勤務シフトに従った運用を行う」というものあり、その運用が出来ないような業務管理ではそもそも変形労働制は認められないことになり、原則通りの「１日８時間労働制」とみなされます。
今回ご紹介する判例で、注目すべき点は「就業規則に代表的なシフトパターンが記載されていたものの、全てのシフトパターンが 記載されていないとして変形労働時間制が無効とな
る」とされたものです。これが日本マクドナルドという 有名大手企業に関するものであったことから新聞などで報道されました。今回の判例は各事業所の身近な問題になりうると
思いますので、事例とともに裁判の内容を要点のみ抜粋し、お伝えします。
- 事例
被告（会社側：日本マクドナルド）は、就業規則において、店舗マネージャーの労働時間について以下のとおり定めていまし た。勤務シフトは4パターン記載されておりますが、「原則として」と記載し、店舗ごとの例外を 認め実際に店舗ごとのシフトパターンがあり運営されていたようです。原告（従業員）は「シフトパターンが 全て就業規則に記載されていないため変形労働時間制は無効である。」と主張し、未払い賃金を請求しました。
- 裁判所の判断
裁判所は、就業規則にシフトパターンが全て記載されていない場合は、労働基準法32条の2の 「特定された週」又は「特定された日」の要件を充足せず、変形労働時間制は無効であると判断しました。
被告（マクドナルド側）は、全店舗に共通する勤務シフトを就業規則上定めることは事実上不可能であり、各店舗において就業規則上の勤務シフトに準じて設定された勤務シフトを使った勤務割は、就業規則に基づくものであると主張しましたが、裁判所は、たとえ大企業であっても、全てのシフトパターンを就業規則に記載する必要があると判断しました。
- 実務上の留意点
この判決は、かなり厳しい判断と言わざる負えません。この判決をあてはめると、現状多くくの事例で変形労働時間制が無効となってしまうと思われます。
対策はないのでしょうか。 例えば、就業規則に定めたシフトパターン以外の働き方をしてもらう場合は、一度決めた就業規則のシフトパターンを変更することで何とか対処できないかが問題になります。 原則として変形労働時間制のシフト変更は認められませんが、過去の裁判例では正当な理由があればシフトの変更が認められています。例えば、天災地変や機械の故障などといった緊急かつ、不 可避の事情が挙げられます。また、予定していた業務の大幅な変動があったときなど、例外的な事由に基づく場合は認められる（規定の根拠が必要）と判断した裁判例もあります。ただし、このようにやむを得ない理由がある場合だけシフトの変更が認められるので、単に忙しい、人手不足などの理由ではシフトの変更は 認められません。
従いまして、現状では、やはり全てのシフトパターンを就業規則に記載し、加えて可能な限りシフトパターンに従って運用するしか対策は無いものと思われます。
いかがでしょうか、この判例を基に労働基準監督署等の労務監査が行われることを想定しますと、シフトパターンの再検討や就業規則の見直し等の対応を行っていくことが必要となります。すでに実際の監査で、このような指摘をされている事例が出てきていますので
早めの準備をお勧めしたいと思っています。
A 労働時間管理は「時間外労働の管理」といっても過言ではありません。各部署の所属長が残業の必要性を判断し、適切時間を指示するなど、管理職の役割は重要です。職員、個々に勤務時間内に仕事を終える意識をいかにもたせるかが重要です。
一方、始業時刻＝出勤時刻、終業時刻＝退勤時刻 という認識で時間管理を行っている事業もいまだ多くあります。このような事業所には、労働時間の定義についてまずは指導教育する必要があります。つまり始業終業時刻と出退勤時刻は違うという認識をまずは持っていただくことです。労働時間に関する意味を理解することで、その時間管理意識を持って業務を遂行していくことは、今後、さらに重要なポイントになります。そのためには、まず指導いただきたいのは、時間外労働の「許可制」です。当然ながら業務は所定時間内に行うのが前提ですが、事情により残業になりそうな場合には、その理由と終業時刻を明記し、許可制とする必要があります。それにより、所定外労働割増をつける時間が明確になりますし、何より大切なことは各職員の時間管理意識を高めることができます。ただし、残業の許可制を規定に定めていても、許可を受けない残業のすべてが無効になるかというとかならずしもそうではありません。通常の業務をこなすうえで,所定時間内終わらないような業務量を要求したならば、残業時間に対して、黙示の承認があったということになり、残業時間に該当するという判断になりますので、適宜の指導が必要になります。
ただ、残業を所属長の許可制にしていても、申請された残業内容をよく理解せずに全部承認していたり、逆に、明らかに残業が必要な業務量にも関わらず許可をしなかったりと、所属長により対処の仕方はまちまちになりがちです。本当に必要な残業かどうか、どの程度の時間が必要かなどを判断して、適切な許可を与える必要があります。
残業許可制運用のポイント
- 残業の理由を明確にさせる
「何のために残業をするのか」「なぜ、その業務が残ってしまったのか」を確認します。例えば、許可申請の残業理由に「介護記録作成の為」とだけ記入させるのではなく、「なぜ
介護記録作成業務が残ってしまったのか」を記入させます。そうすることで、原因を本人と上司が確認しあうことで改善に繋げることができます。残業理由が本人の能力の問題であれば、個別指導や業務の標準化を進める必要があります。
- 残業内容の緊急性・必要性を判断する
その業務が「要当日処理」か「翌日処理で可」なのかをメリハリをつけて確認します。
またその業務は、「あなたがやらなければならない業務」なのか「次の交代勤務者で対応できる業務」なのかを確認します。
- 業務の上限時間（目安）を指示する
「その業務は３０分で終えて」と目標時間を指示します。業務内容応じて適切な時間を指示することは必要です。但し、このことは「３０分以上の残業は認めない」と上限設定をすることではありません。上限を超えて残業していても、事実上、黙認している状況であれば
それは「黙示の承認」に該当します。
- 職員の健康状態にも配慮する
休憩はきちんととれたか、体調にお問題はないか、などを確認します。こうしたことは、日頃の部下とのコミュニケーションで行っておきたいところです。
政府は22日の臨時閣議で新たな経済対策を決定した。医療関連では、新型コロナ後の受診行
動の変容や高齢化の影響で経営状況が急変し、病床削減を早急に進める医療機関を支援する。
地域医療構想に基づく医療機能の再編や救急・周産期医療の体制整備が、物価高騰の影響で困
難な医療機関への対応も進める。また、医師の地域偏在を是正するため、医療機関を維持する
のが将来困難になると見込まれる地域で診療所を承継･開業する場合、施設整備を支援する。中
堅・シニア世代の医師を対象に働きながら学ぶ「リカレント教育」も実施し、医師少数区域の
医療機関とのマッチングを促す。
医療・介護・障害福祉分野の人材確保策として、24 年度の報酬改定で新設されたベースアッ
プ評価料や処遇改善加算の算定を促し、賃上げを実現させる。
医療や介護分野のDXも後押しする。電子処方箋の全国的な普及拡大につなげるため、24年度
内に導入する医療機関や薬局を支援し、医療機関のサイバーセキュリティー対策も進める。
また、保健・医療・介護の情報を全国で共有できる「全国医療情報プラットフォーム」の整備
に向けてオンライン資格確認システムを拡充する。さらに、自治体が行う検診をマイナンバー
カードだけで受診できるようにする。
電子カルテ情報共有サービスを25年度中に本格稼働させるための環境整備や、診療報酬改定
DX の共通算定モジュールの設計・開発も支援する。（メディカルウェーブより）
Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、
キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
Q,週三日勤務のパート看護職がフルタイムの常勤に変わるとき、逆にフルタイムの常勤職員が、育児などを理由に週３日勤務のパート職員に変わるときの有休休暇の付与に日数について教えてください。また夜勤専従の看護師の有休休暇についてはどの様に考えればいいでしょうか？
A, 週三日のパート職員からフルタイムの常勤に変更する場合、変更した直後の基準日の勤務日数によります。１６時間拘束の夜勤を行う場合の付与日数は、１勤務について２日分付与します。
有給休暇の権利は６か月継続勤務した時点で発生します。この日を「基準日」と言います（４月１日入社なら１０月１日）。短時間勤務のパート職員がフルタイムの常勤に雇用形態を変更する場合、有給休暇の付与日数について下記の通達があります。
「年次有給休暇の権利は、基準日に発生するので、基準日に予定されている労働日数の年次有給休暇が付与されなければならない。従って、入社時に比例付与の対象者（短時間労働者）であったとしても６か月経過後に比例付与の対象者でなくなっていたとしたら、１０日の年次有給休暇を付与しなければならない」昭和６３、３、１４発１５０号）
従って、勤務日数の少ないパート職員がフルタイムの常勤に登用されて雇用形態が変わったときは、有給休暇が新たに発生する日（フルタイムになった直後の基準日）の勤務形態に応じた有給休暇を付与します。また仮に、年度途中で所定労働日数が変わったとしても、その時点で付与日数を増やすのではなく、直後の基準日においてフルタイム勤務に応じた日数の付与となります。フルタイムから短時間労働に変更する場合も同じ考え方です。
また、病棟勤務看護職の16時間拘束の夜勤1勤務に対して有給休暇の付与日数は「2日」となります。行政通達の内容は下記となります。
「休日は原則として暦日休日制
（午前0時から午後12時）をとっています。1勤務16時間隔日勤務など、1勤務が2暦日にわたる場合も原則通り暦日制が適用されて、年次有給休暇の付与についても当該1勤務（16時間夜勤）の免除が2労働日の年次有給休暇の付与とされます。尚、この場合の手当（年次有給休暇の賃金）については、2労働日分の平均賃金などを支給しなければなりませんが、これは結局1勤務分（16時間夜勤分）に相当します。
日本看護協会は14日、医療機関や訪問看護事業所などへの緊急の財政支援を求める要望書を
厚生労働省と財務省に提出したと発表した。物価上昇や人手不足などで厳しい情勢でも、質の
高い医療や看護の提供体制を引き続き確保するためには組織の安定的な経営が大前提だとし、
支援を強く求めている。要望事項は、▽医療機関や訪問看護事業所への補助金支援などでの財
政措置▽看護師をはじめとする医療従事者の処遇改善のための補助金支給の実現－の2つ。
日看協は、訪問看護事業所について2024年度の診療報酬改定でベースアップ評価料が新設さ
れたものの、加算で手当てされる額はプラス 2.3％のベア率を想定したものだと指摘。また、
介護報酬改定では処遇改善に関する項目は新設されず、介護保険の利用者が多い事業所では職
員の賃上げに取り組みたくても原資が全く追いつかない状況だと説明している。
福岡資麿厚労相充ての要望書は、高橋弘枝会長が10月28日、厚労省の森光敬子医政局長に
手渡した。
日看協によると、森光局長は「2024 年度診療報酬改定ではベースアップ評価料を新設したが、
物価高もあり他産業と比べても追い付いておらず、人材の流出を憂慮している」とし、さらな
る経済対策が必要だとの考えを示した。
一方、加藤勝信財務相宛ての要望書は、11月6日に永安俊介主査に手渡した。
永安主査は「訪問看護や在宅領域は今後重要になる。この領域での人材確保は重要だ」と応
えたという。(メディカルウェーブ記事より）
- 例えば、院長や事務長等の権限者に「辞めます」と伝えた場合、仮に口頭であっても退職の意志を伝えたことになります。一方、職場の同僚や一年先輩の職員に話した程度では退職の意志を伝えたとはみなされません。
- 判例では、退職願を人事部長が受理したことが合意解約の承諾（従業員の退職の申し出を使用者が承認したこと）にあたるとして、その後の撤回はできないとされています（最高裁判例昭６２，９，１８）。一方、院長以外の人事権を持たないスタッフが退職願を預かっただけの状態では、そのスタッフには退職を承認する権限が無かったとして退職の撤回が認められることになります（岡山地裁平３、１１、１０）。
- 例えば、院長や管理職の同席する会議や面談の場において「もう、やってられない、辞めます」と発言した場合には、本人都合の退職とすることが出来ます。もちろん、「いつ付けで辞めるのか」はきちんと決める必要があります。
あとで言った言わないの、争いになると困るので退職届の提出を求める必要はありますが、そのように迫ると「やはり辞めたくない」と言ってくることもあります。このような場合は、口頭でも退職意思が確実に示されており、それを診療所として正式に受理しているのであれば、退職意思の撤回は認める必要はありません。但し、その場合の留意点としては、①口頭で退職意思を示した際に、退職意思の念押しと②退職日の確定はその場で行っておくべきでしょう。
厚生労働省は8日、病院などに新たに報告を求める医療機関機能の名称として、「高齢者救急
等機能」など地域ごとの4つと、広域な観点が求められる診療や医師の卒前･卒後教育をカバー
する医療機関の「医育および広域診療機能」を省内の検討会に提案した。ただ、高齢者救急等
機能などには名称の分かりにくさを指摘する意見があり、 引き続き検討する。
厚労省が「新たな地域医療構想等に関する検討会」に示した地域ごとの医療機関機能の名称
の案は、高齢者救急等機能と、▽在宅医療連携機能▽急性期拠点機能▽専門等機能－で、1 つ
の医療機関が複数の機能を報告することもあり得るとしている。また、広域な観点で整備する
医育および広域診療機能は、大学病院本院がカバーすることを想定している。
厚労省がこの日示した機能ごとのイメージによると、高齢者救急等機能の医療機関は、高齢
者らの救急搬送を受け入れ、専門病院や施設と必要に応じて協力・連携しながら入院早期から
のリハビリや退院調整を行う。これに対し、急性期拠点機能では、手術や救急など医療資源を
多く要する症例を集約化した医療提供を行う。
厚労省はこの日、救急医療に関して、▽2003年以降の救急搬送は高齢者（65歳以上）の割合
が上昇しているが、23 年には救急搬送の 30％程度を 18－64 歳が占めたことや▽全国に 3,194
ある二次救急医療機関の半数以上では、救急車の受け入れが23年度に500件未満だったこと
などを指摘した。
その上で、高齢者救急等機能と急性期拠点機能の役割分担は、必要に応じて連携･再編･集約
を進めながら地域ごとに検討する必要があるという認識を示した。
厚労省は、高齢者救急等機能や急性期拠点機能をカバーする医療機関の基準を設定する方針。
医療機関の役割分担に関する協議の進め方は、都道府県向けに作る新たな地域医療構想の策
定ガイドラインに盛り込む。ガイドラインの内容は25年に行う予定の法改正を踏まえ、改めて
検討を始める。
厚労省の担当者は8日の検討会で、「できれば来年度（25年度）中にガイドラインをお示しし
て、都道府県で議論できるようにしたい」と説明した。
この日の意見交換では、猪口雄二構成員（全日本病院協会会長）が「高齢者救急等の機能と
書かれると、高齢者の専門病院のようなイメージになる」と指摘するなど、厚労省案の分かり
にくさを訴える意見が相次いだ。そのため、検討会で引き続き議論する。
この日参考人として出席した健康保険組合連合会の松本真人理事は、急性期拠点機能につい
て「症例数が（医療の）アウトカムに影響するというエビデンスがある」と述べ、定量的な基
準を設定するよう求めた。(メディカルウェーブ記事より）
