福祉
介護保険の新たなデータベース「LIFE（科学的介護情報システム）」の介護現場への普及を図ろうと、かながわ福祉サービス振興会が「LIFE推進委員会」を新たに立ち上げた。
今月9日にオンラインで初会合を開催。より効率的なデータ提供の方法、精度の高いフィードバックの扱い方、PDCAサイクルを適切に回すノウハウなどを検討し、その成果を事業所へ還元していく方針を確認した。国や自治体への提言などを行うことも視野に入れている。
「介護現場の負担を軽減する、そして生産性を上げる。これらをしっかり両立させるためには、LIFEの活用が大変重要になる」
かながわ福祉サービス振興会の瀬戸恒彦理事長は会合でそう説明。「実際にどう取り組めばいいのか、介護現場からは戸惑いの声も多く頂いている。今は静観している事業所も多い。この委員会を通じて支援していきたい」と述べた。
委員会は有識者や介護事業者、ソフトウェア開発企業の関係者らで構成されている。今後、独自のモデル事業も実施してLIFE推進に向けた実務的な検討を深めていくという。年度末には得られた知見の共有、横展開を図る報告会（アドバンストセミナー）も開催する予定。
かながわ福祉サービス振興会は、次の報酬改定でLIFE関連のインセンティブが更に拡大される可能性も念頭に置きつつ、来年度以降も取り組みを発展的に継続していく構えをみせている。 （介護ニュースジョイントより）
介護現場を舞台とする映画
“ケアニン”を御記憶の方も多いのでは
ないかと思います。
大きな反響と話題をよびロングランヒット
になった作品でした。
その映画「ケアニン」と同じ監督・キャストにて
制作された「ピンオフショートムービー“ケアニン Short Films”」
が15日に公開されたようですね。
ご興味のある方は下記をご覧ください。
https://carenin-cinema.com/shortfilms/
厚生労働省は9日、将来の介護職員の必要数を推計した結果を新たに公表した。自治体が最新の介護保険事業計画（第8期）に盛り込んだ今後のサービス提供の見込み量を基に算出したもの。
それによると、2025年度の必要数は約243万人、2040年度の必要数は約280万人。足元の2019年度で約211万人の介護職員がいるため、今後は2025年度までに約32万人、2040年度までに約69万人を追加で確保していく必要がある。
第8期介護保険事業計画に基づく介護職員の必要数について
2025年度までは毎年約5.3万人、2040年度までは毎年約3.3万人を増員していけば充足する計算。直近3年間の増員数は年平均3.7万人にとどまっており、仮にこのままのペースでいくと、2025年度の時点でおよそ10万人の不足が生じることになる。
厚労省は処遇改善や業務負担の軽減、多様な人材の参入、外国人の受け入れなど取り組みを総合的に進めると説明。取材に応じた担当者は、「人材確保の対策を更に強化する必要がある」と話した。(介護ニュースより）
「介護職員がワクチンを接種する、あるいは接種後に副反応が出たことで
一時的に不足してしまう場合、
人員配置基準の取り扱いはどうなるのか？」
････
上記に対する通知が2日に公表されました。
関心をお持ちの皆様は下記をご確認下さいませ。
↓
https://www.mhlw.go.jp/content/000800920.pdf
今回もまただいぶ実務的な内容。実際に書類を作成していくプロセスで参考にすることができそうだ。
厚生労働省は29日、介護職員の「処遇改善加算」と「特定処遇改善加算」について解説するQ&Aを新たに公表した。介護保険最新情報のVol.993で周知している。
掲載されている質問は全部で4つ。全て都道府県に提出する計画書、実績報告書の具体的な記載方法を尋ねるものとなっている。書類を作る際に以下の疑問に直面したら、
Q&Aのリンクをタップすることで解決の糸口を見い出せそうだ。
Question1
計画書・実績報告書に基準額1、2（前年度の賃金総額）や基準額3（グループ別の前年度の平均賃金額）の欄が設けられているが、実績報告書の提出時にこれらを変更する必要性が生じた場合、どう対応すればよいか。
Question2
実績報告書の別紙様式3−2に、処遇改善加算の「本年度の加算の総額」のグループ別内訳を記載することとされているが、どのような記載が可能か。
Question3
独自の賃金改善を実施した事業所では、実績報告書の別紙様式3−1、3−2の賃金改善所要額、グループごとの平均賃金改善額などについて、独自の賃金改善をどう記載すればよいか。
Question4
実績報告書の別紙様式3−1、3−2に記載する本年度の賃金の総額、加算の総額について、賃金改善実施期間を4月から翌年3月までの期間以外で設定している事業所では、事業所ごとの賃金改善実施期間で支払われた賃金の総額、加算の総額を記載することは可能か。
また、法人で一括して計画書・実績報告書を作成している法人で、事業所ごとに賃金改善実施期間が異なる場合などは、賃金改善実施期間を変更することは可能か。
(介護ニュースJOINTより）
介護事業者が人材確保の問題でもがき苦しんでいる。採用コストも上がり続け、その悲鳴は以前にも増して大きく切実なものとなってきた。
伝統的な方法で募集をかけても良い人材はさっぱり集まらない。人材紹介会社に頼れば一定の成果を見込めるが、仲介手数料などの支払いで費用が嵩んでしまう。相応の出費と引き換えにようやく入ってくれた人が、うまく馴染めず早々と辞めていくことだって珍しくはない。
何か良い方法はないのか？ 業界の関心を集めている仕組みがある。ワークシェアリングだ。
マッチングサービスが登場
仕事を分かち合う、共有するという意味を持つワークシェアリングだが、介護分野では希望者が1日単位でスポット的に働くスタイルを指すことが多い。事業者からみると、必要なタイミングで外部から助っ人を呼び寄せられる魅力がある。
以前はタイムリーにマッチングすること自体が難しかったが、もはや時代は変わった。雇いたい人と働きたい人をスマホアプリで円滑に結ぶプレイヤーが登場。新たな選択肢を提案している。そのポテンシャルはいかほどか、彼らのソリューションを実際に試す人がここにきて増えてきた。
多くの事業者にとって人材確保はまさに死活問題だ。出会いの機会が多ければ、それだけ展望も開けやすい。「空いた時間で働きたい」「他の事業所も見てみたい」という人がいるなら、その思いに応えてつながっていく判断をするのが自然だろう。一緒に働いてみてフィーリングが合えば、それが長期の関係を作っていく最初のきっかけになる。
「何事もチャレンジ。とりあえずやってみようかな、ということで始めました」。
そう話すのは、東京都東久留米市で複数の介護サービスを展開する五麟会グループの赤星良平社長。USEN-NEXT GROUPの株式会社USEN WORKINGが運営する有資格者・経験者専用のワークシェアリングアプリ、「Ucare」を頻繁に活用しているという。本当にうまく機能しているのか、事業所へ伺って直に話を聞いてきた。
「人材紹介より使いやすい」
−− ワークシェアリングアプリ「Ucare」を使い始めたきかっけは？
《 五麟会グループ：赤星良平社長 》
普段は知人から、あるいは職員からの紹介を軸に人材を採用しています。ただ、有料老人ホームを始めるにあたって人が全く集まらなくて…。我々も壁にぶつかりました。
ワークシェアリングは徐々に流行り始めているようなので、ちょっと前から興味を持っていたんです。高いお金を取られる人材紹介会社を使いたくない、という思いもあり、まずは試してみようということで始めました。
−− 最初の導入時は色々と面倒ではないでしょうか？
いや、そんな風には感じませんでした。スマホにアプリを入れるだけですよ。登録など必要なことは少しありますが、人材紹介会社よりもずっと始めやすいのではないでしょうか。「Ucare」はやり取りがスムーズで助かっています。
アプリの使い勝手も今のところ気に入っています。途中で行き詰まること、分からなくなることはありませんでした。
−− どんな使い方をしていますか？
今は有料老人ホームの人材確保がメインで、職員が少ない日に助っ人で来てもらう形ですね。足りないマンパワーを補いつつ、その後の正規採用につなげる可能性も探っていくんです。「いい感じだな」という人が来てくれたらチャンス。本人の思いを汲みながら積極的に働きかけます。そういう使い方ができるところが魅力ではないでしょうか。
−− どういう人が来られますか？
ここは東京の田舎ですから、ワークシェアリングなんてやっても来てくれる人はいないだろう、と最初は思っていました。でも意外にそうでもなくて…。地理的に近い人だけでなく、電車で1時間以上かけて来る人もいるんですよ。
空いた時間を活かして働く、他の事業所に入って学ぶ、というニーズがそれだけ大きいんだと感じました。この業界ですからやはり女性が多いですね。スマホアプリを使うこともあり、それなりに若い人が来てくれることも「Ucare」の特徴ではないでしょうか。年齢を問わず元気な人は大歓迎です。
既存職員の刺激にもなる
《 食事後のご利用者と話すシェアワーカーの佐藤さん 》
−− 新しい人をどんどん受け入れるとなると、逆に大変ではないですか？
来てくれる人とのやり取りをLINEでできるところがいいですね。慣れ親しんだツールを使い、「明日はこの時間によろしくお願いします」などと伝えるだけですから、他の採用手段より負担が重いことはありません。給料の振り込みなどは、事業所ではなく「Ucare」を運営する株式会社USEN WORKINGが担ってくれる仕組みです。こちらに手間はかかりません。
−− サービスの質の観点から悪影響はないですか？
確かに、色々と覚えて頂かなければいけないこともありますよね。介護は決して簡単な仕事ではありません。
ただ、「Ucare」は有資格者・経験者専用のアプリです。最初は周辺の補助的な業務、ご利用者とのコミュニケーションなどから初めてもらいますので、それほど問題には
なりません。
むしろ、新しい人がどんどん来てくれるメリットの方が大きいと感じます。仲間が増えたり風通しが良くなったりすれば、既存の社員にとっても良い刺激になりますよね。
−− 物足りない点はありますか？
そうですね…。こういう仕組みがもっと広がってくれればいいのかもしれません。働く側にとっても、自分に合う職場と出会える可能性が高まるわけですから。介護に関わる人が増えてくれれば、業界にとって大きなプラスとなるでしょう。
我々からみると、人材紹介会社を使うより安上がりで負担もかかりません。いい人と出会えるチャンスも増えました。無駄な手数料を支払っている感覚がなく、より手応えを感じられる仕組みではないでしょうか。
−− 今後も「Ucare」を使っていきますか？
人材採用の柱の1つにしていければ。まずはワークシェアリングで来てもらい、我々の理念に共感して頂ける人と長く付き合っていく − 。そんな形を増やしたいですね。地域に根ざした良い事業所を作る、という前向きな思いを持っている人が実際に来てくれた時に、心から気に入ってもらえる職場を作っていこうと考えています。
介護施設向けワークシェアリングサービス「Ucare」
https://lp.ucare.works/partner
(介護ニュースより）
Sponsored by USEN WORKING
会社名：株式会社 USEN WORKING
所在地：東京都品川区上大崎3-1-1 目黒セントラルスクエア12F
代表者：大関隆介
設立 ：2017年12月
いままで国が継続して検討を進めてきた
“適切なケアマネジメント手法”
の手引きが公表されました。
現役ケアマネの皆様はこちらをご覧になり、
どのようにお感じになられるのでしょうか････？
↓
https://www.jri.co.jp/MediaLibrary/file/column/opinion/detail/r2fukyu_betsushiryo.pdf
深刻な人手不足の解消を図る施策の一環。より柔軟に働き方を選べるようにし、多様な人材の参入につなげていく狙いがある。
「選択的週休3日制」や兼業・副業などで介護現場に勤める人をもっと増やせないか、厚生労働省は今年度から新たにモデル事業を開始する。
参加する施設などに柔軟な勤務形態を取り入れてもらい、都道府県を通じて"かかり増し経費"への十分な補助を出す。より効率的な事業運営を実現するノウハウを抽出し、それを全国に分かりやすく周知していく計画だ。
サービス提供体制の整備に充てる目的で地域ごとに設置している基金を財源に使う。今年度にモデル事業を始めるかどうかは都道府県が判断する。
厚労省は今週、積極的にコミットするよう自治体、事業者へ呼びかける通知を発出した。既に複数の都道府県が実施の意向を示しているという。
モデル事業では朝夕のみ、夜間のみ、季節限定などの働き方も試していく。施設系、居住系、通所系などのサービスを対象とする。個々の現場には外部のコンサルタントを派遣し、多様な人材を呼び込む効果的な採用や業務の切り分け、チームマネジメントなどについて助言を行ってもらう。
生産年齢人口の減少が本格化していく今後を見据えた取り組み。人材確保が一段と難しくなっていくなか、厚労省はできるだけ多くの人が介護サービスに関われる環境を作りたい考えだ。(介護ニュースより）
なぜ、不可能といわれたＪＡＬ再生は、わずか１年で可能になったのか？
大田嘉仁・著『ＪＡＬの奇跡』（致知出版）の書籍で、とても印象に残っている部分が
ありますのでご紹介させていただきます。
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リーダーとマネージャーの違い
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企業経営をする上で最も大事なことは、
経営幹部に立派な人間性をもつ
すばらしいリーダーを据えることである。
どんな困難に直面しても逃げずに
真正面から取り組む勇気があって、
また部下や仲間を大切にする優しさをもっている。
さらに常に謙虚で努力を怠らない。
そういうリーダーでなければ
小さな部門さえまとめることはできない。
しかし、冒頭から説明している通り、
ＪＡＬに着任し、会議に出席し、現場を訪問する中で、
ＪＡＬには本当のリーダーと呼べる人間が
いないことを痛感していた。
それではいくら立派な再建計画を作っても、
達成できるはずはない。
また、上の立場の人間の意識が変わらないと、
部下の意識が変わるはずもない。
逆に、幹部の考え方が変われば、
自ずと部下の考え方も変わる。
だから、どうしてもリーダー教育を
早急に始めなければならないと思っていた。
そこで、当初より意識改革推進準備室のメンバーに、
「大西社長を含め役員や主要な幹部社員を
五十名ほど集めて、週五回、
一回三時間程度のリーダー教育を始めたい」
と伝えたのだが、そもそもリーダー教育という
コンセプトにも納得していなかったので、
最初は「絶対無理だ」と反対していた。
それでも私は、彼らに私の考えをまとめて
報告書を作ってほしいと頼んだ。
しかし、返ってくる報告書のタイトルは
マネジメント教育になっていた。
「そうじゃない。
私はリーダー教育のプログラムを
作ろうと思っているのだ」
と指摘しても、返ってきた報告書には
またマネジメント教育と書かれていた。
おそらく彼らは当初リーダーとマネージャーが
同じものだと理解していたのだろう。
これは無理もない。
普通の大企業でも管理職になったら
マネジメント教育を受ける。
そしてコンプライアンスの重要性、
人事評価の方法、目標数値の設定の仕方などを学ぶ。
それが一般的だから、リーダー教育というと
マネジメント教育のことだと考えてしまったのだ。
「部下を管理するマネジメントについては、
あなたたちはよくわかっているし、優秀かもしれない。
しかし、今ＪＡＬに必要なのは部下をまとめて
同じ目標に向けて引っ張っていける
リーダーを育てることなんだ。
優秀なマネージャーであれば、
困難に遭遇すればその迂回策を考えるだろう。
うまくいかなかったら、その言い訳を探して、
責任逃れをするだろう。
そんなマネージャーばかりだから倒産したんだ。
再建を成功させるには、
どんな困難にぶち当たってもあきらめずに
やり遂げようとする、一つの目標に向かって
部下を鼓舞してなんとかまとめていこうと考える、
そんなリーダーが必要なんだ。
これからはそのようなリーダーを
育てなくてはいけない」
そのような話をしてリーダー教育の必要性を
どうにか理解してもらった。
以上が、大田嘉仁・著『ＪＡＬの奇跡』（致知出版）から引用
させて頂きました。
以上 お読みいただいて、皆様はどのように感じられたでしょうか？
「リーダーとマネージャーの違い」。
結構、混同しがちかもしれません。
しかし、その違いをよく理解したうえで、社員教育を行っていくことは
とても重要なことと思います。
新型コロナウイルスの感染拡大に伴う介護サービスの運営基準や報酬などの特例をめぐり、厚生労働省は8日に新たなQ&A（第23報）を公表した。
介護保険最新情報のVol.990で周知している。
今回は要介護の高齢者が在宅でワクチンを接種する際の経過観察の話。厚労省は本人の希望に応じ、訪問介護、訪問看護の職員がサービス提供の中でこれを担うことについて、「差し支えない」と改めてアナウンスした。市町村が事業者へ正式に委託する場合は、ワクチン接種の加速化に充てる補助金の活用が可能とも呼びかけている。
厚労省は通知で、訪問介護、訪問看護の職員が利用者の希望に応じて経過観察を担う想定ケースとして、
○ 予めケアプランに位置付けられた訪問介護、訪問看護について、そのサービス提供時間内、またはそのサービス提供時間が含まれる所要時間の区分内で経過観察も行う。
○ 予めケアプランに位置付けられたサービスの日時を接種日時に合わせるなどの変更を行い、経過観察も行う。
○ ワクチン接種をめぐる様々な事情を勘案し、臨時的に追加で介護サービスを位置付ける必要性が生じ、その際に経過観察も行う。
などが考えられると説明。「それぞれ所定の手続きをとること」と要請した。
ケアプラン（第2表、第3表、第5表など）のサービス内容の見直しが必要な場合については、「サービス提供後に行っても差し支えない」と説明。「同意は最終的に文書による必要があるが、サービス提供前に説明を行って同意を得ていれば、文書はサービス提供後に得ることでよい」とも記載している。（介護ニュース）
