コラム
介護事業所の経営において、処遇改善加算は人材確保・定着を左右する極めて重要な制度です。一方で、「制度が複雑でよく分からない」「正しく配分できているか不安」「毎年の書類作成が負担」という声も多く、現場では悩みの種になっています。
本記事では、介護専門社労士の立場から、処遇改善加算に関する代表的なお悩みとその解決策を分かりやすく解説します。
処遇改善加算とは？改めて制度の全体像を整理
処遇改善加算（処遇改善加算・特定処遇改善加算・ベースアップ等支援加算を一本化した新加算）は、介護職員の賃金改善を目的として国が設けた制度です。
加算を取得することで介護報酬が上乗せされ、その財源を使って職員の給与や手当を引き上げることができます。しかし、取得には以下のような要件があります。
-
賃金改善計画書の作成・提出
-
キャリアパス要件の整備
-
職場環境等要件への対応
-
実績報告書の提出
これらを正しく運用しなければ、返還リスクや指導・監査での指摘につながります。
よくあるお悩み①「職員への配分ルールが難しい」
「誰に、いくら、どのように配分すればいいのか分からない」という相談は非常に多いです。
処遇改善加算は、全額を職員の賃金改善に充てることが原則ですが、配分方法は事業所ごとに設計可能です。ただし、次の点には注意が必要です。
-
特定の職員だけに極端に偏らない
-
職種間・雇用形態間の説明がつく配分
-
就業規則・賃金規程との整合性
介護専門社労士は、トラブルになりにくく、かつ職員の納得感を高める配分設計をサポートします。
よくあるお悩み②「キャリアパス要件をどう整備すればいい？」
処遇改善加算では、キャリアパス要件が重要なポイントです。
-
昇給の仕組みが曖昧
-
評価制度が存在しない
-
形だけの規程になっている
このような状態では、加算取得はできても制度として機能していないケースが多く見られます。
介護専門社労士は、
-
小規模事業所でも無理のない評価制度
-
実務に沿ったキャリア段位設計
-
職員に説明できるシンプルな仕組み
を構築し、「加算のためだけの制度」から「人材定着につながる制度」へと改善します。
よくあるお悩み③「毎年の書類作成・報告が大きな負担」
処遇改善加算は、取得して終わりではありません。
毎年、計画書・実績報告書の提出が必要で、内容の整合性も厳しくチェックされます。
-
前年との数字が合わない
-
賃金改善額の計算が複雑
-
担当者が退職して引き継げない
こうした問題が積み重なると、現場の事務負担が限界に達します。
介護専門社労士に依頼することで、
-
書類作成の外注
-
行政対応の一本化
-
監査を見据えた帳票管理
が可能となり、現場は本来のケア業務に集中できます。
よくあるお悩み④「職員にうまく説明できず不満が出る」
処遇改善加算は、職員の関心が非常に高い制度です。
説明不足や誤解があると、
-
「思ったより給料が上がらない」
-
「不公平だ」
-
「本当に加算はもらっているのか」
といった不満につながります。
介護専門社労士は、職員向け説明資料の作成や説明方法のアドバイスも行い、労使トラブルを未然に防ぎます。
介護専門社労士に相談するメリットとは
処遇改善加算は、制度理解・労務管理・賃金設計・行政対応が密接に絡み合う分野です。
介護業界に精通した社労士だからこそ、
-
加算取得と労基法の両立
-
監査リスクを下げる運用
-
人材定着につながる制度設計
をワンストップで支援できます。
処遇改善加算を「単なる手当」から「経営戦略」へ
処遇改善加算は、正しく活用すれば
採用力強化・離職率低下・組織力向上につながる強力なツールです。
「何となく対応している」「毎年不安を抱えている」という事業所こそ、
一度、介護専門社労士に相談してみてはいかがでしょうか。
制度を“守り”ではなく、“攻め”に使うことが、これからの介護経営には求められています。
介護事業所のご相談で、私たち介護専門社労士が最も多く受けるテーマの一つが
「問題社員への対応」です。
-
注意しても改善しない職員がいる
-
他の職員から不満が噴出している
-
辞めさせたいが、トラブルが怖い
こうした悩みを抱えながらも、
「介護業界は人手不足だから…」
「強く言うと辞められてしまう…」
と対応を先送りにしてしまうケースが非常に多いのが実情です。
しかし、問題社員を放置することこそが最大の経営リスクです。
本記事では、介護事業所の労務トラブルを数多く支援してきた介護専門社労士の視点から、
実際によくある事例と、法的にも安全な対応方法を解説します。
介護専門社労士が見る「問題社員」が生まれる本当の原因
介護事業所で問題社員が生まれる背景には、次の共通点があります。
-
就業規則が形骸化している
-
指導が場当たり的・感情的
-
管理者が労務リスクを理解していない
多くの場合、**職員個人だけの問題ではなく、事業所側の“仕組み不足”**が原因です。
【事例①】指示に従わず、チームケアを乱すベテラン職員
よくある相談内容
「経験は長いが、管理者の指示を聞かず、若手と衝突する職員がいる」
介護専門社労士の実務事例
訪問介護事業所で、ベテラン職員Aが業務改善の指示を拒否。
「自分のやり方が正しい」と主張し、若手職員が次々に退職。
社労士視点での対応ポイント
-
抽象的な注意ではなく、具体的な行動改善指示
-
指示・面談内容を必ず記録
-
就業規則の服務規律と結び付けて指導
👉「性格の問題」として放置すると、使用者側の管理責任が問われます。
【事例②】遅刻・欠勤を繰り返す職員への対応失敗例
よくある相談内容
「注意はしているが、口頭注意だけで改善しない」
介護専門社労士の実務事例
職員Bが月数回の遅刻を繰り返すが、管理者が強く言えず放置。
結果、他職員の不満が高まり職場環境が悪化。
社労士視点での対応ポイント
-
遅刻・欠勤は回数・日時を客観的に記録
-
口頭注意 → 書面注意 → 懲戒という段階対応
-
「忙しいから仕方ない」は法的には通用しない
【事例③】利用者・家族からのクレームが多い職員
よくある相談内容
「クレームは多いが、本人は問題ないと言っている」
介護専門社労士の実務事例
職員Cに対するクレームが複数発生。
管理者が遠慮して曖昧な注意に留めた結果、クレームが増加。
社労士視点での対応ポイント
-
クレームは感情論にせず事実ベースで整理
-
改善指導と再発防止策を明確化
-
指導記録がないと、後の対応が極めて不利
【事例④】パワハラ気質の職員を放置した結果…
よくある相談内容
「本人は指導のつもりだが、周囲が萎縮している」
介護専門社労士の実務事例
ベテラン職員Dの言動が原因で新人が短期離職。
結果、事業所がハラスメント配慮義務違反を問われかけた。
社労士視点での対応ポイント
-
ハラスメントは「本人の認識」は関係ない
-
放置すると事業所の責任になる
-
第三者（社労士）介入で冷静な対応が可能
介護専門社労士が警告する「絶対にやってはいけない対応」
-
感情的に叱る
-
その場しのぎの注意
-
記録を残さない
-
いきなり解雇を検討する
これらはすべて、不当解雇・パワハラ訴訟リスクを高める対応です。
問題社員対応の正しい流れ【介護専門社労士の実務手順】
-
事実確認と記録
-
就業規則との照合
-
段階的な指導・注意
-
改善機会の付与
-
専門家への早期相談
この順序を守ることで、「辞めさせたいが辞めさせられない」状態を防ぐことができます。
介護専門社労士に相談するメリット
-
問題社員対応の戦略設計
-
注意指導書・面談記録の作成支援
-
就業規則・懲戒規定の整備
-
解雇・退職勧奨時のリスク回避
現場でよく聞く言葉は、
**「もっと早く社労士に相談すればよかった」**です。
まとめ｜介護事業所の問題社員対応は「我慢」ではなく「仕組み」
介護事業所の問題社員対応は、
個人の忍耐や経験だけで解決できるものではありません。
-
ルール
-
記録
-
正しい手順
これを整えることが、職員と利用者、そして経営者自身を守ることにつながります。
▶ 介護専門社労士による問題社員対応サポート
当法人では、介護業界に特化した社労士として、
問題社員対応・就業規則整備・労務トラブル予防を一貫して支援しています。
「この対応で大丈夫？」と感じたら、早めにご相談ください。
クリニック開業というと、物件選定や医療機器の導入、資金調達、診療圏調査などに注目が集まりがちです。しかし、**実際の開業後の安定経営を左右するのは「人」と「労務管理」**です。
その重要な分野を専門的に支援できる存在が「クリニック専門社労士」です。
本記事では、クリニック開業時に社労士がどのような支援を行うのか、なぜ「クリニック専門」であることが重要なのかを、実務目線で解説します。
クリニック開業時に院長が直面する労務の課題
開業準備中の院長先生から、次のようなご相談をよく受けます。
-
スタッフは何人採用すべきか
-
正社員とパート、どちらが良いのか
-
給与水準はいくらが適正か
-
就業規則は開業時から必要か
-
残業代や休憩時間の考え方が分からない
これらはすべて、労働基準法・社会保険・医療業界特有の慣行が複雑に絡む問題です。
開業直後は診療に集中したい時期であるにもかかわらず、労務トラブルが発生すると、院長の負担は一気に増大します。
クリニック専門社労士が行う開業支援の内容
① スタッフ採用・雇用形態の設計支援
診療科目や診療時間、1日の患者数想定に応じて、
必要最低限かつ無理のない人員体制を設計します。
-
正社員・パートのバランス
-
受付・看護師・医療事務の役割分担
-
将来の増員を見据えた設計
これにより、開業後すぐの人件費過多や人手不足を防ぎます。
② 給与・手当・賞与設計
地域相場や他院事例を踏まえながら、
-
基本給水準
-
資格手当・職務手当の考え方
-
賞与の有無・支給基準
を設計します。
開業時の給与設計は、その後何年も修正しづらい重要ポイントであり、専門家の関与が不可欠です。
③ 就業規則・雇用契約書の作成
「スタッフが少ないから就業規則は不要」と考えるのは危険です。
開業時こそ、以下を明確にしておく必要があります。
-
労働時間・休憩・休日
-
残業・早出のルール
-
欠勤・遅刻・休職の扱い
-
懲戒・トラブル時の対応
**クリニック専門社労士が作成する就業規則は、医療現場の実態に即した“使える規則”**です。
④ 社会保険・労働保険の新規適用手続き
開業時には、
-
健康保険・厚生年金の新規適用
-
労災保険・雇用保険の成立手続き
など、多くの行政手続きが集中します。
これらを漏れなく・スムーズに行うことで、開業後のトラブルや是正指導リスクを回避できます。
なぜ「クリニック専門社労士」が重要なのか
一般的な社労士と、クリニック専門社労士との違いは次の点にあります。
-
医療業界特有の勤務実態を理解している
-
看護師・医療事務の採用市場を把握している
-
医院特有の人間関係トラブル事例を熟知している
-
開業医特有の経営ステージを理解している
その結果、**理論だけでなく「現場で実際に機能する労務設計」**が可能になります。
開業時に労務設計を誤ると起こりやすい問題
-
すぐにスタッフが辞めてしまう
-
残業代請求や労基署対応が発生する
-
院長とスタッフの関係が悪化する
-
経営が安定する前に人事トラブルが起こる
これらはすべて、開業時の労務設計不足が原因であるケースが少なくありません。
クリニック開業成功の鍵は「最初の労務設計」
クリニック経営は、開業してから軌道に乗るまでが最も重要です。
その時期に、院長が診療と経営に集中できる環境を整えることが、長期的な成功につながります。
クリニック専門社労士による開業支援は、単なる手続き代行ではなく、将来を見据えた経営基盤づくりです。
開業前の労務相談は、早ければ早いほど効果的です
これから開業を予定されている院長先生は、
「まだ早い」と思わず、ぜひ一度ご相談ください。
-
採用計画に不安がある
-
就業規則をどう作ればいいか分からない
-
開業後の人事トラブルを避けたい
そんなお悩みを、クリニック専門社労士が開業前から伴走支援いたします。
― 院長が今すぐ見直すべき理由 ―
「就業規則は大きな会社が作るもの」「うちはスタッフも少ないから必要ない」
このように考えているクリニック院長は、実は少なくありません。
しかし近年、クリニックにおける労務トラブルは年々増加しており、その多くが「就業規則がない」「内容が実態と合っていない」ことを原因としています。
本記事では、クリニック専門社労士の視点から、就業規則の重要性と院長が知っておくべきポイントを分かりやすく解説します。
クリニックで就業規則が軽視されがちな理由
多くのクリニックでは、次のような事情から就業規則が後回しにされがちです。
-
職員数が10名未満なので義務ではないと思っている
-
院長とスタッフの距離が近く、話し合いで解決できると考えている
-
開業時に作ったまま、内容を見直していない
-
インターネットのひな形をそのまま使っている
しかし、これらはすべて労務リスクを高める要因です。
就業規則がないクリニックで起こりやすいトラブル
1. 職員との「言った・言わない」問題
残業の扱い、休憩時間、休日出勤の振替など、口頭説明だけでは認識のズレが生じやすくなります。
2. 問題職員への対応ができない
注意指導や懲戒を行おうとしても、根拠となる規定がないため適切な対応ができないケースが多く見られます。
3. 退職・解雇時のトラブル
退職時の有給休暇の扱い、即日退職の可否、解雇理由の妥当性など、就業規則がないと院長側が不利になります。
就業規則は「職員を縛るもの」ではない
就業規則というと、「職員を管理・統制するためのもの」というイメージを持たれがちです。
しかし本来の役割は、院長と職員双方を守るルールブックです。
-
院長にとって
-
判断基準が明確になり、感情的な対応を防げる
-
労務トラブル時のリスクを最小限にできる
-
-
職員にとって
-
働き方のルールが明確で安心できる
-
不公平感や不信感が生まれにくい
-
結果として、院内の信頼関係や定着率向上にもつながるのです。
クリニック特有の事情を反映した就業規則が重要
一般企業向けのひな形では、クリニックの実態に合わないケースが非常に多くあります。
例えば、
-
診療時間前後の準備・片付け時間の扱い
-
午前・午後診療の間の中抜け時間
-
医療事務・看護師・歯科衛生士など職種別の勤務形態
-
祝日・学会・臨時休診時の給与ルール
これらを整理せずに運用していると、後から「違法」と判断されるリスクもあります。
就業規則は「作って終わり」ではない
就業規則は、一度作成すれば安心というものではありません。
-
働き方改革関連法への対応
-
パート・有期雇用職員の増加
-
副業・兼業の可否
-
ハラスメント対策の明文化
法改正やクリニックの成長に合わせて、定期的な見直しが不可欠です。
院長が就業規則整備で得られる最大のメリット
就業規則を整備した院長からは、次のような声をよく聞きます。
-
「判断に迷うことが減り、本業に集中できるようになった」
-
「職員への説明が楽になり、無用な対立が減った」
-
「労基署対応やトラブル時も安心できた」
つまり、就業規則はリスク回避だけでなく、院長自身の負担軽減につながる経営ツールなのです。
まとめ｜就業規則はクリニック経営の土台
就業規則は、単なる形式的な書類ではありません。
**クリニックを守り、職員を守り、院長の判断を支える「経営インフラ」**です。
「今まで問題がなかったから大丈夫」ではなく、
「問題が起きる前に整えておく」ことが、これからのクリニック経営には欠かせません。
🔍 就業規則の見直し・新規作成をご検討中の院長先生へ
クリニック専門の社労士が、貴院の診療体制・職員構成に合わせた就業規則をサポートします。
トラブルを未然に防ぎ、安心して診療に集中できる環境づくりをお手伝いします。
→【就業規則無料相談はこちら】
― 院長が今すぐ見直すべき理由 ―
「就業規則は大きな会社が作るもの」「うちはスタッフも少ないから必要ない」
このように考えているクリニック院長は、実は少なくありません。
しかし近年、クリニックにおける労務トラブルは年々増加しており、その多くが「就業規則がない」「内容が実態と合っていない」ことを原因としています。
本記事では、クリニック専門社労士の視点から、就業規則の重要性と院長が知っておくべきポイントを分かりやすく解説します。
クリニックで就業規則が軽視されがちな理由
多くのクリニックでは、次のような事情から就業規則が後回しにされがちです。
-
職員数が10名未満なので義務ではないと思っている
-
院長とスタッフの距離が近く、話し合いで解決できると考えている
-
開業時に作ったまま、内容を見直していない
-
インターネットのひな形をそのまま使っている
しかし、これらはすべて労務リスクを高める要因です。
就業規則がないクリニックで起こりやすいトラブル
1. 職員との「言った・言わない」問題
残業の扱い、休憩時間、休日出勤の振替など、口頭説明だけでは認識のズレが生じやすくなります。
2. 問題職員への対応ができない
注意指導や懲戒を行おうとしても、根拠となる規定がないため適切な対応ができないケースが多く見られます。
3. 退職・解雇時のトラブル
退職時の有給休暇の扱い、即日退職の可否、解雇理由の妥当性など、就業規則がないと院長側が不利になります。
就業規則は「職員を縛るもの」ではない
就業規則というと、「職員を管理・統制するためのもの」というイメージを持たれがちです。
しかし本来の役割は、院長と職員双方を守るルールブックです。
-
院長にとって
-
判断基準が明確になり、感情的な対応を防げる
-
労務トラブル時のリスクを最小限にできる
-
-
職員にとって
-
働き方のルールが明確で安心できる
-
不公平感や不信感が生まれにくい
-
結果として、院内の信頼関係や定着率向上にもつながるのです。
クリニック特有の事情を反映した就業規則が重要
一般企業向けのひな形では、クリニックの実態に合わないケースが非常に多くあります。
例えば、
-
診療時間前後の準備・片付け時間の扱い
-
午前・午後診療の間の中抜け時間
-
医療事務・看護師・歯科衛生士など職種別の勤務形態
-
祝日・学会・臨時休診時の給与ルール
これらを整理せずに運用していると、後から「違法」と判断されるリスクもあります。
就業規則は「作って終わり」ではない
就業規則は、一度作成すれば安心というものではありません。
-
働き方改革関連法への対応
-
パート・有期雇用職員の増加
-
副業・兼業の可否
-
ハラスメント対策の明文化
法改正やクリニックの成長に合わせて、定期的な見直しが不可欠です。
院長が就業規則整備で得られる最大のメリット
就業規則を整備した院長からは、次のような声をよく聞きます。
-
「判断に迷うことが減り、本業に集中できるようになった」
-
「職員への説明が楽になり、無用な対立が減った」
-
「労基署対応やトラブル時も安心できた」
つまり、就業規則はリスク回避だけでなく、院長自身の負担軽減につながる経営ツールなのです。
まとめ｜就業規則はクリニック経営の土台
就業規則は、単なる形式的な書類ではありません。
**クリニックを守り、職員を守り、院長の判断を支える「経営インフラ」**です。
「今まで問題がなかったから大丈夫」ではなく、
「問題が起きる前に整えておく」ことが、これからのクリニック経営には欠かせません。
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トラブルを未然に防ぎ、安心して診療に集中できる環境づくりをお手伝いします。
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― 院長が今すぐ見直すべき理由 ―
「就業規則は大きな会社が作るもの」「うちはスタッフも少ないから必要ない」
このように考えているクリニック院長は、実は少なくありません。
しかし近年、クリニックにおける労務トラブルは年々増加しており、その多くが「就業規則がない」「内容が実態と合っていない」ことを原因としています。
本記事では、クリニック専門社労士の視点から、就業規則の重要性と院長が知っておくべきポイントを分かりやすく解説します。
クリニックで就業規則が軽視されがちな理由
多くのクリニックでは、次のような事情から就業規則が後回しにされがちです。
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職員数が10名未満なので義務ではないと思っている
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院長とスタッフの距離が近く、話し合いで解決できると考えている
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開業時に作ったまま、内容を見直していない
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インターネットのひな形をそのまま使っている
しかし、これらはすべて労務リスクを高める要因です。
就業規則がないクリニックで起こりやすいトラブル
1. 職員との「言った・言わない」問題
残業の扱い、休憩時間、休日出勤の振替など、口頭説明だけでは認識のズレが生じやすくなります。
2. 問題職員への対応ができない
注意指導や懲戒を行おうとしても、根拠となる規定がないため適切な対応ができないケースが多く見られます。
3. 退職・解雇時のトラブル
退職時の有給休暇の扱い、即日退職の可否、解雇理由の妥当性など、就業規則がないと院長側が不利になります。
就業規則は「職員を縛るもの」ではない
就業規則というと、「職員を管理・統制するためのもの」というイメージを持たれがちです。
しかし本来の役割は、院長と職員双方を守るルールブックです。
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院長にとって
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判断基準が明確になり、感情的な対応を防げる
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労務トラブル時のリスクを最小限にできる
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職員にとって
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働き方のルールが明確で安心できる
-
不公平感や不信感が生まれにくい
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結果として、院内の信頼関係や定着率向上にもつながるのです。
クリニック特有の事情を反映した就業規則が重要
一般企業向けのひな形では、クリニックの実態に合わないケースが非常に多くあります。
例えば、
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診療時間前後の準備・片付け時間の扱い
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午前・午後診療の間の中抜け時間
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医療事務・看護師・歯科衛生士など職種別の勤務形態
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祝日・学会・臨時休診時の給与ルール
これらを整理せずに運用していると、後から「違法」と判断されるリスクもあります。
就業規則は「作って終わり」ではない
就業規則は、一度作成すれば安心というものではありません。
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働き方改革関連法への対応
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パート・有期雇用職員の増加
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副業・兼業の可否
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ハラスメント対策の明文化
法改正やクリニックの成長に合わせて、定期的な見直しが不可欠です。
院長が就業規則整備で得られる最大のメリット
就業規則を整備した院長からは、次のような声をよく聞きます。
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「判断に迷うことが減り、本業に集中できるようになった」
-
「職員への説明が楽になり、無用な対立が減った」
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「労基署対応やトラブル時も安心できた」
つまり、就業規則はリスク回避だけでなく、院長自身の負担軽減につながる経営ツールなのです。
まとめ｜就業規則はクリニック経営の土台
就業規則は、単なる形式的な書類ではありません。
**クリニックを守り、職員を守り、院長の判断を支える「経営インフラ」**です。
「今まで問題がなかったから大丈夫」ではなく、
「問題が起きる前に整えておく」ことが、これからのクリニック経営には欠かせません。
🔍 就業規則の見直し・新規作成をご検討中の院長先生へ
クリニック専門の社労士が、貴院の診療体制・職員構成に合わせた就業規則をサポートします。
トラブルを未然に防ぎ、安心して診療に集中できる環境づくりをお手伝いします。
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お問い合わせ | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング
Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
- それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。
- 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
Q 当法人では新卒採用・中途採用ともの計画的に行っていますが、せっかく採用してもなかなか定着せず、早いと３か月未満で退職する人もいます。何とか定着をしていただくように取り組みを行っていますが、採用面接ではどのような点に気をつけたら良いでしょうか。
A,
「採用での失敗は、育成でカバーすることは難しい」とも言われます。
どのような人を採用するか、これは言うまでもなく、事業運営の中で最も重要な事項といっても過言ではないでしょう。社員の定着のためには「定着するような人材を採用する」といった方が現実的かもしれません。しかし、実際には人手不足の際には、「応募してくれた方は、多少気になる点があってもほとんど採用する」という状況は、決してめずらしいことではありません。このようなことを繰り替えしていると「すぐに辞めるような人」を採用していることになりかねません。
「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員ではないでしょうか
それでは「辞めない人材」とはいったいどんな人材なのでしょうか。それは法人理念に共感できる職員を選ぶことです。理念に共感できるとは、法人として「大切にしたい価値観」の共有ができる方と言ってもいいかもしれません。
現場が人手不足の状況なので、ついつい早く人を「補充」したいという考えから、候補者の過去の経験、職務のスキル、資格などを重視した基準で採用を決定する場合も多いと思います。ただ、結果として、このような情報は、意外とあてにならないという経験をされた経営者も多いのではないかと思います。そこで、重要なのは「その方の価値感が法人の価値観や考え方に合うかどうか」ということになるのですが、問題はそれをどのように見極めるか、ということになります。もちろん、価値観が垣間見れるような質問内容を、事前にしっかり準備しておく必要がありますし、その結果を面接官複数の目で見て、客観的な指標にまで落とし込んでいくことをお勧めしています。
候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。
一方、候補者もそれなりに準備をして面接に臨みますので、なかなかホンネの部分までは見極めるのは難しいものです。ある法人の理事長は、法人創設の経緯や経営理念をできる限りわかりやすく、そして何度も何度もしつこいぐらいに伝え（これが重要ということです）、それを聞いている表情や反応で、十分判断できるということをおっしゃいます。また、ある施設長は、事前に施設見学（かなり細部にわたる現場見学）を行っていただき、そこで感じた内容を、どれだけ自分の言葉で伝えられるかをみている、と言います。このような方法ですと、事前の準備ではなく、過去の経験が本人の言葉で出てくることが多く、その方の現在の感じ方や価値観が、よりリアルに伝わってくるといいます。
下記に面接のときの質問の留意点をお伝えいたしますのでご参考にしてください。
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具体的な内容を質問する
漠然とした回答ではなく、具体的な回答を聞くことで本音を見出します。
・「なぜこの仕事を選んだのか、人の役に立つとはということは、どういうことなのか
具体的に言ってください」
・「採用された場合、あなたの能力をどういった仕事に活かしたいですか。具体的にこたえてください」
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人間関係についてどう考えているか確認する。
人間関係の関する質問は、入職後のトラブル回避にためにも非常に重要です。
・「入職後、法人とあなたの方向性や想いが異なる時、あなたはどのようにしますか？」
・「同僚との意見が食い違う場合、あなたは意見を通しますか、黙りますか、また通すとしたらどんな方法で？」
-
求職者からの質問を引き出す
面接試験で一通り質問が終わったら、必ず求職者に対して質問がないか確認します。面接が終わったという安心感から本音が見え隠れすることがあり、人間性を確認できることもあるようです。求職者が質問する内容は、採用された場合のことを想定していることが多いため、「どの部分に興味を示しているか＝本当の志望動機」がわかることも多いように思います。
一般会計の総額が過去最大の122兆3092億円となる来年度予算案を閣議決定した.
高市早苗首相は26日夕、「年明けの国会で多くの賛同を得られるように誠心誠意、説明を尽くしていく。その上で、速やかな成立を目指す」と述べた。
政府は今回、他分野と比べて遅れている医療・介護・障害福祉分野の賃上げを進めるため、公定価格の引き上げに踏み切る。来年度の改定で、診療報酬の本体をプラス3.09%、介護報酬をプラス2.03%、障害福祉サービス報酬をプラス1.84%とする判断を下した。
介護分野では、介護職員1人当たり最大で月額1.9万円の賃上げを行う。2%を超える改定率は、「特定処遇改善加算」が創設された2019年10月の臨時改定（2.13%）以来で、来年度に実現すればおよそ6年半ぶり。月額1.9万円の賃上げ幅も、同じく実現すれば2019年10月以来の高水準となる。
また、居宅介護支援のケアマネジャーなどが初めて賃上げの対象になったこともポイントだ。厚生労働省の関係者は「重要な改定」と話し、介護現場の関係者からも歓迎の声が聞かれる。
ただ、他分野と介護分野との賃金格差は依然として大きい。26日に開催された審議会（社会保障審議会・介護給付費分科会）では早速、2027年度の報酬改定に向けて追加的な措置を検討するよう求める声があがった。
「利用者対応や職員マネジメントに集中したいのに、毎月の給与計算や社会保険の手続きに追われている」
これは、多くの介護事業者様から実際によく聞く声です。
介護業界は慢性的な人材不足が続く一方、処遇改善加算への対応、勤怠管理の複雑化、法改正への対応など、バックオフィス業務は年々高度化・煩雑化しています。
現場を最優先すべき管理者や代表者が、夜遅くまで給与計算をしている――そんな状況が常態化していないでしょうか。
給与計算・社会保険手続きは「片手間」でできる業務ではない
介護事業所の給与計算は、一般企業と比べても難易度が高いと言われます。
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夜勤・早番・遅番など複雑な勤務体系
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非常勤・登録ヘルパーなど多様な雇用形態
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処遇改善加算・特定処遇改善加算の配分管理
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社会保険・雇用保険の資格取得・喪失・月変・算定基礎
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法改正や保険料率変更への即時対応
これらをミスなく、期限厳守で対応することが求められます。
一度でも計算ミスや手続き漏れが起きれば、職員の信頼低下や行政指導、最悪の場合は返還リスクにもつながります。
「内製」の限界が、経営リスクになる時代
これまで多くの介護事業所では、
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事務担当者が1人で抱え込む
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現場リーダーや代表者が兼務する
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属人化したExcelや紙管理に頼る
といった形で何とか回してきました。
しかし近年は、
「事務担当者が突然退職した」「引き継ぎができず業務が止まった」
といったケースも珍しくありません。
人手不足の中で、バックオフィス業務まで内製で抱え続けることは、もはやコスト削減ではなく経営リスクになりつつあります。
介護事業者こそ「BPO」という選択肢を
そこで注目されているのが、**介護事業者向けBPO（業務アウトソーシング）**です。
BPOとは、給与計算や社会保険手続きなどの定型業務を、専門家に外部委託する仕組み。
単なる「外注」ではなく、業務品質の安定化と経営効率の向上を目的とした経営戦略の一つです。
介護業界に特化したBPOを活用することで、
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給与計算・手続きミスの防止
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法改正への自動対応
- 処遇改善加算のルールに沿った対応と実績報告の工数削減
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担当者退職リスクの解消
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管理者・代表者の業務負担軽減
といった効果が期待できます。
BPO導入で生まれる「時間」と「安心」
実際にBPOを導入した介護事業者様からは、次のような声が多く聞かれます。
「毎月の給与計算のストレスから解放された」
「社会保険の手続きを気にせず、現場改善に時間を使えるようになった」
「職員からの問い合わせにも自信をもって答えられるようになった」
時間的余裕は、サービスの質向上と職員定着に直結します。
人材確保が難しい時代だからこそ、「辞めにくい職場づくり」のために、経営者が本来注力すべき業務へ時間を使うことが重要です。
「安さ」ではなく「介護業界理解」で選ぶべき理由
BPOを検討する際、「費用」だけで判断してしまうと失敗するケースもあります。
介護業界特有の制度や運用を理解していない委託先では、
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処遇改善加算の扱いが曖昧
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勤務体系を理解してもらえない
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行政対応に不安が残る
といった問題が起こりがちです。
重要なのは、介護業界に精通し、実務経験を持つ専門家が対応するBPOであること。
それが結果的に、コスト以上の価値を生みます。
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給与計算や社会保険手続きは、事業運営に不可欠ですが、経営者が時間を費やすべき業務ではありません。
その時間を、職員育成・サービス改善・新規展開に使えたら――
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―院長が一人で悩まないための、人と組織の整え方―
「スタッフがなかなか定着しない」
「注意すると辞めそうで言えない」
「評価や給与の基準を聞かれると、正直答えに詰まる」
これは、日々多くのクリニック院長先生から伺うお悩みです。
医療技術や診療方針には自信がある。患者さんのために全力で向き合っている。
それでも**“人”の問題だけは、どうしても後回しになってしまう**——そんな現場が少なくありません。
本コラムでは、クリニック経営における「人事制度」の役割と、
なぜ今それが必要なのかを、現場視点でお伝えします。
クリニックの人事トラブルは「人」ではなく「仕組み」の問題
スタッフ同士の不満、評価への不信感、院長への不満…。
これらは一見「人間関係の問題」に見えますが、実際には評価やルールが曖昧なことが原因であるケースが大半です。
例えば、こんな状況はありませんか？
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頑張っているスタッフと、そうでないスタッフの給与差がほとんどない
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ベテランの発言力が強く、新人が萎縮してしまう
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院長の感覚で注意・評価しており、基準が言語化されていない
この状態が続くと、院長先生は「気を遣う管理者」、スタッフは「不安を抱えた労働者」になってしまいます。
結果として、退職・モチベーション低下・採用難という負の連鎖が起こります。
人事制度は「縛るもの」ではなく「守るもの」
「人事制度」と聞くと、
「大きな病院がやるもの」「堅苦しい」「自由度が下がる」
そんなイメージを持たれる院長先生も多いかもしれません。
しかし、クリニックにおける人事制度の本質は真逆です。
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院長の判断を“属人化”させない
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スタッフに「どう頑張れば評価されるか」を示す
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感情ではなく、ルールで人を守る
つまり人事制度は、**院長とスタッフ双方を守る“共通言語”**なのです。
特に少人数のクリニックでは、
「言わなくても分かるだろう」「今までは問題なかった」
という暗黙の了解が通用しなくなった瞬間に、関係性が一気に崩れます。
うまくいっているクリニックほど、人事制度がシンプル
人事制度というと、分厚い評価シートや複雑な等級制度を想像されがちですが、
実際にうまく機能しているクリニックほど、制度はとてもシンプルです。
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職種・経験年数に応じた役割の明確化
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「できてほしい行動」を言語化した評価項目
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昇給・賞与の考え方を明示
これだけでも、スタッフの安心感と納得感は大きく変わります。
重要なのは、クリニックの規模・診療方針・院長の価値観に合っていること。
テンプレートを当てはめるだけでは、かえって形骸化してしまいます。
「制度を作ること」より「運用できること」が重要
人事制度は、作って終わりではありません。
むしろ、運用できなければ意味がないと言っても過言ではありません。
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面談でどう伝えるか
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評価結果をどうフィードバックするか
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不満が出たときにどう説明するか
ここを院長一人で抱え込むと、結局制度が使われなくなります。
だからこそ、
医療業界・クリニック事情を理解した専門家の支援が重要になります。
院長が診療に集中できる環境をつくるために
人事の悩みは、院長先生の時間と精神力を確実に奪います。
本来向き合うべきは、患者さんと医療の質のはずです。
「今のやり方で本当にいいのか」
「このままスタッフが定着するのか」
そんな不安を感じたときが、人事制度を見直すタイミングです。
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当法人では、
クリニックに特化した人事制度の設計・導入・運用支援を行っています。
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小規模クリニックでも無理なく運用できる制度設計
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院長の考えを“見える化”する評価制度
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スタッフ面談・説明まで見据えた実践支援
「まず何から始めればいいのか分からない」
そんな段階でも問題ありません。
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補正予算の賃上げ補助金、実施要綱を通知 厚労省 介護職員は最大月1.9万円 各サービスの要件を公表
介護保険最新情報のVol.1454で現場の関係者に広く周知した。
今回の補正予算による補助金は、介護職員1人あたり最大で月額1.9万円を支給するもの。ベースは月額1万円で、要件を満たせばプラス5千円、追加でさらに4千円と上乗せされる3階建ての設計になっている。＊ 居宅介護支援や訪問看護などはベースの1万円部分のみ。その要件は訪問介護や通所介護、介護施設などとは別に定められている。
厚労省は実施要綱で、1階部分の1万円の要件を基準月（令和7年12月）に「処遇改善加算を取得していること」とした。
2階部分のプラス5千円については、「生産性向上や協働化」への取り組みを要件とした。サービス類型によって求められる内容が異なるため注意が必要だ。
訪問介護や通所介護など在宅系のサービスでは、「ケアプランデータ連携システム」への加入が要件となる。特養や老健など施設系・居住系のサービスでは、「生産性向上推進体制加算」の取得が求められる。
3階部分のプラス4千円については、「職場環境改善」への取り組みが要件とされた。
具体的には、
◯ 業務の洗い出しや棚卸しなど現場課題の見える化
◯ 委員会の立ち上げなど業務改善活動の体制構築
◯ 業務内容の明確化と役割分担
のいずれかを計画、または実施している必要がある。
重要なポイントは、前述した2階部分（生産性向上や協働化）の要件をクリアしている事業所・施設は、この3階部分の要件も満たしているとみなされる点だ。つまり、「ケアプランデータ連携システム」への加入や「生産性向上推進体制加算」の取得を行えば、自動的に最大の補助額（月額1.9万円）を得られる仕組みとなっている。
実際の補助金の支給額は、基準月（令和7年12月）の介護報酬総額にサービスごとの交付率を乗じて算出する。
厚労省は実施要綱に、「賃上げは基本給、手当、賞与などのうち対象とする賃金項目を特定した上で行う」と明記。「基本給による賃上げが望ましいが、事業所・施設の判断により、その他の手当、一時金などを組み合わせて実施しても差し支えない」との認識を示した。
