コラム

はじめに｜すべてを一度にやろうとしなくて大丈夫です

労務対策というと、

• 就業規則

• 人事評価

• 勤怠管理

• ハラスメント

• 処遇改善加算

など、やることが多すぎて「結局何も進まない」園が少なくありません。

そこで重要なのが、
「労務リスクの大きさ × 今すぐ性」を基準にした優先順位付けです。

労務リスク優先順位マップ【全体像】

【最優先①】労働時間・残業管理（最も危険）

なぜ最優先か？

• 未払い残業代請求に直結

• 労基署是正勧告の対象

• 退職後に一気に噴き出す

園長が今すぐ確認すべきポイント

• 開園前・閉園後の準備は労働時間か

• 行事準備・書類作成はどこで行っているか

• 「自主的」という言葉で処理していないか

👉 ここが曖昧な園は、他が整っていても一発アウトです

【最優先②】休憩が本当に取れているか

よくある誤解

• 「休憩時間はシフトに入れているからOK」
  → ❌ 実態が取れていなければ違法

チェックポイント

• 休憩中に子ども対応をしていないか

• 電話・呼び出しが常態化していないか

• 一斉休憩になっていないか

【次に対応③】就業規則が現場とズレている問題

危険な状態

• 何年も見直していない

• 法人用のひな型のまま

• 園長自身が内容を把握していない

起こるトラブル

• 退職時の揉め事

• 問題職員への対応ができない

• 園のルールが守られない

👉 就業規則は**「あるかどうか」ではなく「使えているか」**が重要です。

【次に対応④】ハラスメント・人間関係トラブル

最近増えている相談

• 主任・ベテラン職員の強い指導

• 感情的な叱責

• 「保育のため」という名目の圧力

園長の盲点

• 「悪気はないから大丈夫」

• 「保育業界はこういうもの」

👉 **ハラスメントは「受け手基準」**です。

【中長期⑤】人事評価制度（定着率に直結）

後回しにされがちだが重要

• 評価基準がない

• 昇給理由が説明できない

• 園長の感覚評価になっている

効果

• 定着率アップ

• 不満の見える化

• 園長の判断負担が激減

【中長期⑥】給与・処遇改善加算の説明不足

トラブル例

• 「加算はどこに行ったの？」

• 職員間で不信感が広がる

• 退職理由として表面化しないが根深い

👉 支給している＝納得している、ではありません

【余力が出たら⑦】キャリアパス・育成制度

これは「攻め」の労務対策です。

• 若手が将来像を描ける

• 中堅が辞めにくくなる

• 採用時のアピールにも使える

【保育園専門社労士のコメント】園長が全部背負う必要はありません

労務トラブルが多い園ほど、園長先生が一人で抱え込んでいます。
しかし、リスクの大半は「仕組み」で減らすことができます。

重要なのは、完璧を目指すことではなく、
「危ないところから順に手を打つ」ことです。

まとめ｜労務リスク対策は「順番」が9割

• 最初にやるべきは 労働時間・休憩

• 次に 就業規則・ハラスメント

• その後に 人事評価・処遇説明

この順番を間違えなければ、
労務トラブルは確実に減っていきます。

結論｜「給与額」よりも「納得感」が職員定着を左右する

クリニック職員の離職理由で最も多いのは、実は「給与が低いから」ではありません。
評価基準が分からない・頑張っても給与が上がらないといった「不透明さ」が、定着率を下げる最大の要因です。

クリニック専門社労士として数多くの医療機関を支援してきた経験から言えるのは、
職員が定着する給与制度には“共通する設計思想”があるということです。

1. クリニック職員が離職する本当の理由

社労士コメント

「給与が不満」と言われても、詳しく聞くと“金額”ではなく“決め方”に不満があるケースがほとんどです。

よくある離職理由には次のようなものがあります。

• 昇給基準が院長の感覚で決まっている

• ベテランと新人の給与差がほとんどない

• 評価されているのか分からない

• 他院と比べて妥当なのか判断できない

これらはすべて、給与制度が仕組み化されていないことが原因です。

2. 定着するクリニック給与制度の3つの原則

原則①「評価基準が明文化されている」

職員が安心して働き続けるためには、
何を頑張れば評価されるのかが明確である必要があります。

• 接遇

• チーム貢献

• 業務習熟度

• 役割・責任

これらを言語化し、評価シートとして見える形にすることで、
「院長の気分で決まる給与」から脱却できます。

原則②「昇給の道筋が見える」

社労士として強くお伝えしたいのは、
昇給額の大小よりも“将来像”が重要という点です。

例：

• 入職3年でどの水準になるのか

• 役割が変わるとどう変化するのか

この道筋が見えるだけで、職員の離職率は大きく下がります。

原則③「院長の想いが制度に反映されている」

制度だけを他院からコピーしても、うまくいきません。

社労士コメント
「良い給与制度とは“院長の価値観を翻訳したもの”です」

• 患者対応を重視したい

• チームワークを大切にしたい

• 長く働いてほしい

これらを評価項目に落とし込むことが、定着につながります。

3. 職種別に考える給与制度設計のポイント

医療事務

• 接遇力

• 業務正確性

• 後輩指導

→ 年功ではなくスキル評価を入れることでモチベーション維持

看護師

• 診療補助スキル

• 判断力

• リーダー性

→ 役割給を導入すると定着率が向上

歯科衛生士・技師

• 専門性

• 患者満足度

• 売上貢献

→ 評価が曖昧だと転職リスクが非常に高い職種

4. よくあるNGな給与制度

社労士が実際に見てきた失敗例

• 毎年なんとなく一律昇給

• 人事評価はあるが給与と連動していない

• 「頑張りは見ている」という口頭評価のみ

これでは、真面目な職員ほど先に辞めてしまう傾向があります。

5. 小規模クリニックでも導入できる現実的な制度とは

「うちは小さいから無理」と言われることがありますが、
実際はスタッフ5名規模でも導入可能です。

ポイントは、

• 評価項目は10個以内

• 昇給ルールはシンプル

• 年1回、必ず面談を行う

完璧を目指さず、運用できる制度が成功の鍵です。

6. クリニック専門社労士としての実体験コメント

制度導入後、「ここで長く働けそうです」と言われた院長先生の表情が忘れられません。

給与制度は単なるコスト管理ではなく、
院長と職員の信頼関係を形にするツールです。

まとめ｜給与制度は“採用対策”であり“定着対策”

• 給与制度＝職員へのメッセージ

• 明確な評価と将来像が定着を生む

• 専門家の伴走で失敗リスクを下げられる

「人が辞めないクリニック」は、制度で作れます。

職員が定着する給与制度を、貴院に合わせて設計しませんか？

クリニック専門社労士が、現状分析から制度構築・運用までサポートします。
まずは無料相談をご利用ください。

⇒

専門社労士が解説！クリニックの人事評価制度で実現する「定着」と「採用コスト削減」の好循環【完全ガイド】 | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング

2026年6月、介護保険制度における 介護職員等処遇改善加算（以下「処遇改善加算」） が大幅に見直されることが決定しました。この改定は、介護現場が抱える深刻な人材不足と賃金水準の低さという根本課題に対応するため、従来の3年ごとの通常改定とは別に 臨時（期中）改定 として実施される異例の政策です。加算の拡充は介護報酬全体の引き上げと合わせて、介護従事者の待遇改善や人材確保に向けた国の本気度を示すものとなっています。

本コラムでは、2026年6月施行の処遇改善加算のポイントを整理し、介護事業者が押さえるべき要点をわかりやすく解説します。

■１｜臨時改定として処遇改善加算が見直される背景

日本は急速な高齢化が進行し、介護現場の人手不足が深刻な社会課題となっています。介護職の離職率が高い原因のひとつは 賃金水準が他産業に比べて低いままであること。このため、厚生労働省は従来の3年ごとの介護報酬改定に先立ち、2026年6月に処遇改善を中心とした 臨時の介護報酬改定 を決定しました。

この改定の狙いは、介護職員の給与改善だけでなく、 介護従事者全体の処遇向上と長期的な人材確保 にあります。国は処遇改善加算の拡充により、現場のモチベーション向上や離職防止を実現し、介護事業全体の安定化を図ろうとしています。

■２｜「処遇改善加算」の対象範囲が大幅に拡大

従来の処遇改善加算は主に介護職員を対象としていましたが、2026年6月からはその対象が 介護従事者全体に拡大 されます。ここで言う介護従事者とは、介護職だけでなく 介護支援専門員（ケアマネジャー）や訪問看護、訪問リハビリテーションのスタッフ を含む広い範囲を指します。

特に注目すべきは以下の新対象サービスです：

• 訪問看護

• 介護予防訪問看護

• 訪問リハビリテーション

• 居宅介護支援（ケアマネジャー業務）

これらは従来、処遇改善加算の対象外とされてきましたが、改定後は加算の対象となることで、 看護職・リハビリ職・ケアマネジャーの賃金改善が可能となる 点が大きなポイントです。

■３｜加算率の引き上げと上位区分の新設

処遇改善加算の体系自体も大きく変わります。従来の加算区分Ⅰ・Ⅱに加えて、 生産性向上や協働化等の取り組みを要件とする「上位区分（例：Ⅰロ・Ⅱロ）」 が新設されます。これにより、同じサービス種別でも 取り組み内容に応じて加算率が大きく変動 するようになります。

例えば、訪問介護や通所介護では ICTを活用した 生産性向上への取り組み を行う事業所に対して、従来より高い加算率を付与することが可能になります。これは単なる賃金原資の確保だけでなく、 効率化・質向上を同時に促すインセンティブ設計 でもあります。

また、現行の加算率そのものも引き上げられるため、介護職員にとっては 月額約1万円〜最大1.9万円程度の処遇改善が見込まれる とされており、賃金ベースアップの直接的な効果が期待されています。

■４｜事業所運営への影響と留意点

この制度改定は介護事業者にとって歓迎すべき賃金改善策ですが、一方で 対応すべき実務プロセスや要件が複雑化する という面もあります。

✅ 主な留意点

1. 新しい区分の取得要件整理
   　上位区分を取得するためには、生産性向上の具体的な取り組みや協働体制の構築など、事業所ごとの実行計画が必要です。

2. 加算対象外だった職種の給与配分ルール
   　従来の賃上げ原資の配分ルールは介護職中心でしたが、対象拡大に伴い 看護師・リハ職・ケアマネにも賃上げ原資を配分するルールを整備する必要 があります。

3. 現場負担の可能性
   　審議会の段階では、委員から「制度が複雑すぎて小規模事業所が対応困難」という意見も出ており、 事務負担増への懸念 も指摘されています。

■５｜処遇改善加算拡充がもたらす効果

この改定が実現すると、日本の介護現場に以下のような ポジティブな影響 が期待できます。

📌 賃金水準の底上げ

従来より高い加算率と対象範囲の拡大により、介護従事者全体の給与改善が進む可能性があります。特に多職種連携が求められる在宅サービスでは、 専門職の定着促進 につながるでしょう。

📌 人材確保力の強化

介護職は深刻な人材不足に直面していますが、待遇改善が進むことで 人材の応募・定着率向上 が期待されます。加えて、上位区分要件を満たす事業所は採用競争力の向上につながります。

📌 サービス品質の向上

生産性向上やICT活用へのインセンティブが設計されたことで、 業務効率の改善と質向上 の両立が促されます。

■まとめ：事業者が今すぐ取り組むべきこと

2026年6月からの処遇改善加算の改定は、介護現場にとって 賃金改善と人材確保の大きなチャンス です。しかし、その恩恵を最大化するためには、事業所独自の取組計画を策定し、 新たな加算区分への対応を戦略的に進めることが不可欠 です。

具体的には以下の点を検討しましょう：

• 生産性向上やICT導入計画の策定

• 多職種の賃金配分ルール整理

• 上位区分の要件を満たす職場環境整備

この制度改定を正しく理解し活用することで、介護事業者は 持続可能な運営と現場職員の満足度向上 を同時に実現できます。

年度の補正予算による補助金について、運用ルールの細部を明らかにするQ&Aを公表

厚生労働省は21日、介護職員の賃上げに向けて支給する今年度の補正予算による補助金について、運用ルールの細部を明らかにするQ&Aを公表した。

介護保険最新情報のVol.1462で現場の関係者に広く周知した。

今回のQ&A（第1版）は全23問。申請のスケジュールや賃上げの実施期限、対象経費の範囲、要件確認に必要な根拠資料など、補助金の活用に向けた実務的な規定が解説されている。

厚労省はこの中で、賃上げの実施時期に言及した。

今年3月末までに補助金の支給を受けた場合、昨年12月から今年3月末までの間に行うよう要請。今年4月以降に補助金の支給を受けた場合は、昨年12月から各自治体の実績報告書の提出期限までに行うこととした。

そのうえで、全国の事業所・施設に「可能な限り速やかに実施していただきたい」と呼びかけた。

また、賃上げに伴って増加する法定福利費の事業主負担分について、賃金改善に含めてよいという解釈も示した。

今回の補正予算による補助金は、介護職員1人あたり最大で月額1.9万円を支給するもの。ベースは月額1万円で、要件を満たせばプラス5千円、追加でさらに4千円と上乗せされる設計となっている。上乗せ部分については、「ケアプランデータ連携システム」への加入や「生産性向上推進体制加算」の取得などが要件として定められている。

厚労省は今回のQ&Aで、こうした要件を満たしていることを証明する根拠資料も紹介。以下のように例示した。

◯「ケアプランデータ連携システム」については、使用画面のスクリーンショット（撮影時点がわかるもの）

◯「生産性向上推進体制加算」については、体制届出

これらは一律の提出までは求められないが、事業所で2年間の保存が必要。都道府県から求められた場合は、速やかに提出しなければならないとされた。

「働き続けたくなるクリニック」の特徴を考察

近年、医療業界全体で「働き方改革」が進んでいます。一方、好条件を提示していても有資格者（特に看護師）の確保は非常に困難なのが現実です。スタッフの入れ替わりが他のスタッフの負担を増やすことにつながり、さらなる離職を招くことも少なくありません。そこで今回、神奈川県内のとあるクリニックを運営する開業医が、自院の看護師に匿名でヒアリングを実施、現場の声から「働き続けたくなるクリニック」の特徴を考察します。

（ Medical LIVES記事参照）

厚生労働省は16日、来年度の臨時の介護報酬改定に向けた検討を重ねてきた審議会（社会保障審議会・介護給付費分科会）を開き、6月から実施する「処遇改善加算」の拡充の内容を明らかにした。

幅広い介護従事者に月額1万円の賃上げを届けるべく、既存の「加算Ⅰ」から「加算Ⅳ」の全ての区分で加算率を引き上げる。

あわせて、介護現場の生産性向上や協働化に取り組む事業所を評価するため、上位の「加算Ⅰ」と「加算Ⅱ」にそれぞれ新たな区分を創設。月額7000円分の上乗せ措置を講じる。これに定期昇給で見込まれる2000円をあわせ、月額で最大1万9000円の賃上げにつなげる考えだ。

新設される区分は、「加算Ⅰロ」と「加算Ⅱロ」。最上位となる「加算Ⅰロ」の加算率は、訪問介護が28.7%、通所介護が12.0%、特養は17.6%、老健は9.7%とされた。主なサービスの上位区分の加算率は以下の通りだ。

新設される上位区分（Ⅰロ・Ⅱロ）の取得要件には、介護現場の生産性向上や協働化の取り組みが位置づけられた。

厚労省は訪問系・通所系のサービスについて、「ケアプランデータ連携システム」への加入を取得要件に設定。施設系のサービスでは、既存の「生産性向上推進体制加算」の取得を求めるとした。介護現場の事務負担に配慮し、来年度中は事後の対応を約束する「誓約」があれば取得できる特例も設ける。

今後、厚労省は6月の施行に向けて関連通知やQ&Aなどを発出していく予定。

結論：保育園経営は「現場」だけでなく「バックオフィス改革」が鍵

保育園の人手不足が深刻化する中、「保育の質をどう守るか」「職員の負担をどう減らすか」は多くの園長先生の共通課題です。
その解決策の一つが、バックオフィス業務の合理化・省力化です。
給与計算、勤怠管理、各種申請業務など、保育以外の業務を効率化することで、職員が本来注力すべき「子どもと向き合う時間」を確保できます。

なぜ今、保育園のバックオフィス合理化が必要なのか

保育園のバックオフィス業務は、以下のような特徴があります。

• 少人数体制で業務が属人化しやすい

• 法改正（労働法・処遇改善加算など）への対応が煩雑

• 手書き・Excel管理が多くミスが起きやすい

これらを放置すると、
事務担当者の疲弊 → 離職 → 業務停滞 → 園全体のリスク増大
という悪循環に陥ります。

【具体案①】勤怠管理のデジタル化で毎月の集計業務を削減

まず着手しやすいのが勤怠管理の省力化です。

• タイムカード → クラウド勤怠管理へ移行

• シフト管理・残業時間の自動集計

• 有給休暇の自動付与・残日数管理

これにより、
毎月数時間かかっていた集計作業が数分で完了するケースも少なくありません。
また、労基署対応や監査時の資料提出もスムーズになります。

【具体案②】給与計算のアウトソース・システム化

保育園の給与計算は、以下の理由で特に煩雑です。

• 処遇改善加算の反映

• シフト制・短時間勤務職員が多い

• 手当が多く計算が複雑

給与計算ソフトの導入、または**外部専門家への委託（BPO）**により、

• 計算ミス・支給漏れの防止

• 担当者の精神的負担の軽減

• 法改正への自動対応

といった効果が期待できます。

【具体案③】書類作成・申請業務の標準化・テンプレ化

保育園では、自治体提出書類・内部書類が非常に多くなりがちです。

• 雇用契約書

• 就業規則・各種規程

• 処遇改善計画書・実績報告書

これらをテンプレート化・電子管理することで、

• 作成時間の短縮

• 記載漏れ・誤記の防止

• 担当者変更時の引き継ぎが容易

といった省力化が実現します。

【具体案④】業務の「属人化」を防ぐマニュアル整備

「〇〇さんしか分からない業務」がある園は要注意です。
業務フローを可視化し、簡単なマニュアルを作成するだけでも、

• 急な退職・休職時のリスク軽減

• 新人事務職員の早期戦力化

• 園長の業務負担軽減

につながります。
完璧なマニュアルは不要で、「誰が見ても最低限分かる」レベルで十分です。

【具体案⑤】社労士・専門家の活用で“判断業務”を外出しする

バックオフィス業務には、「作業」だけでなく「判断」が必要な業務も多く存在します。

• 問題職員への対応

• 休職・復職の判断

• 労基署・監査対応

これらを専門家に相談できる体制を整えることで、
園長先生が一人で悩む時間を大幅に減らすことができます。

Q&A：保育園バックオフィス合理化のよくある質問

Q. 小規模園でも合理化は必要ですか？
A. むしろ小規模園ほど効果が大きいです。限られた人員で運営するため、省力化の恩恵を強く受けます。

Q. ITが苦手でも導入できますか？
A. 最近のシステムは直感的で、サポートも充実しています。専門家の伴走支援を受けるのも一案です。

筆者コメント（実体験より）

私自身、保育園のバックオフィス支援に携わる中で、
「もっと早く合理化しておけばよかった」という声を何度も耳にしてきました。
バックオフィス改革は、単なるコスト削減ではなく、職員定着・保育の質向上への投資です。

まとめ：バックオフィス合理化は“攻めの経営”

保育園のバックオフィス合理化・省力化は、

• 職員の働きやすさ向上

• 離職防止

• 園長の負担軽減

を同時に実現する重要施策です。
まずは「一つだけ」改善することから、ぜひ始めてみてください。

⇒介護・医療業界の給与計算をサポートする社労士BPOサービス | 社会保険労務士法人ヒューマンスキルコンサルティング

本記事では、介護事業所におけるキャリアパス要件について、

• 等級制度

• 評価制度

• 給与制度

の3つに分けて、介護専門社労士の視点から実務・事例・制度設計の考え方まで踏み込んで解説します。処遇改善加算への対応だけでなく、人材定着・育成・採用力向上を本気で考える経営者・管理者の方に向けた実践的な内容です。

【第1部】等級制度におけるキャリアパス要件の重要性

結論

等級制度は、介護職員が将来像を描き、安心して働き続けるための設計図です。キャリアパス要件を満たすためだけに形式的に作るのではなく、「人を育て、定着させる仕組み」として整備することが極めて重要です。

解説

介護事業所におけるキャリアパス要件では、「職位・職責・能力に応じた段階的な区分」が求められています。これを制度として具体化するのが等級制度です。

多くの介護事業所では、

• 新人

• ベテラン

• リーダー

といった暗黙の序列は存在しますが、それが制度として明文化されていないケースが大半です。その結果、職員からは次のような声が上がります。

• 「何年働けば評価されるのか分からない」

• 「資格を取っても待遇が変わらない」

• 「将来、管理職になれるのか見えない」

等級制度では、これらの不安を解消するために、

• 等級ごとの役割

• 求められる能力・スキル

• 到達基準（経験年数・資格・行動）

を明確にします。

等級制度の具体例

【介護事業所の等級モデル】

• 1等級：新人・補助業務（初任者研修）

• 2等級：自立した介護業務（実務者研修）

• 3等級：チームの中核・後輩指導（介護福祉士）

• 4等級：リーダー・主任

• 5等級：管理者・サービス提供責任者

このように段階を示すことで、職員は「次に何を目指せばよいか」を理解できます。

特に重要なのは、資格と役割を結び付けることです。介護業界では資格取得が努力の成果として分かりやすいため、等級制度と相性が非常に良いのです。

等級制度がない場合のリスク

等級制度がない事業所では、

• 昇格基準が管理者の主観

• ベテランが評価されない

• 若手が将来を描けず離職

といった問題が起こりやすくなります。これは処遇改善加算の算定リスクだけでなく、慢性的な人材不足につながります。

Q＆A

Q1：小規模事業所でも等級制度は必要ですか？
A：はい。人数が少ないほど、役割と期待値を明確にしないと不満が顕在化しやすくなります。

Q2：等級が固定化してしまいませんか？
A：定期的な見直しと評価制度との連動で、柔軟な運用が可能です。

【第2部】評価制度におけるキャリアパス要件の重要性

結論

評価制度は、キャリアパスを「実感できる仕組み」に変える要です。等級制度が地図なら、評価制度は現在地を示すコンパスと言えます。

解説

キャリアパス要件では、「能力・業績に応じた評価」を行うことが求められています。しかし介護業界では、評価制度が形骸化している事業所も少なくありません。

介護職の評価が難しい理由は、

• 売上や数字で測りにくい

• チームプレーが中心

• 利用者満足度が見えにくい

といった点にあります。

そのため、評価制度では行動評価を中心に設計することが重要です。

評価項目の具体例

【介護職の評価項目例】

• 利用者・家族への対応

• 法令・ルール遵守

• 記録の正確性

• チームへの貢献

• 後輩育成・指導

これらを点数化・ランク化し、等級ごとに求める水準を変えることで、キャリアパスと評価が連動します。

評価制度が整備されると、

• 職員が評価基準を理解する

• 面談が建設的になる

• 不満や誤解が減る

といった効果が生まれます。

評価制度がない場合の問題

評価制度が曖昧な職場では、

• 「頑張っても報われない」

• 「評価は上司の好き嫌い」

という不信感が蓄積します。これは離職理由として非常に多いパターンです。

Q＆A

Q1：評価が甘くなってしまいませんか？
A：評価基準を具体化し、複数項目で判断することで主観を抑えられます。

Q2：評価者の負担が心配です
A：シンプルな評価シートから始め、運用しながら改善することが現実的です。

筆者の実体験

ある特養では、評価制度が形式だけの状態でした。評価項目を現場向けに再設計し、年2回の面談を実施したところ、「初めて評価に納得できた」という声が多く上がりました。

【第3部】給与制度におけるキャリアパス要件の重要性

結論

給与制度は、キャリアパスの最終的な出口です。等級・評価があっても、給与に反映されなければ制度は機能しません。

解説

キャリアパス要件では、「昇給・処遇改善の仕組み」が明確であることが求められます。ここで重要なのは、

• 等級制度

• 評価制度

• 給与制度

を必ず連動させることです。

給与制度では、

• 等級別の基本給レンジ

• 評価結果による昇給幅

• 資格手当・役職手当

を整理します。

給与制度モデル

【等級×評価×給与の連動イメージ】

• 等級3＋評価B → 年○円昇給

• 等級3＋評価A → 年○円昇給

このように仕組みを見える化することで、職員は将来の収入をイメージできます。

給与制度が不透明な事業所では、

• 昇給理由が不明

• 将来不安が大きい

という状態になり、採用でも不利になります。

処遇改善加算との関係

処遇改善加算は、キャリアパス要件を満たすことで安定的に取得できます。給与制度と連動させることで、

• 加算原資の使途が明確

• 職員への説明が容易

といったメリットがあります。

Q＆A

Q1：原資が限られていても導入できますか？
A：はい。昇給幅を小さく設定し、段階的に改善する方法があります。また「原資ありき」でそれに合わせた分配方法の仕組みをつくることが可能です。

Q2：一気に給与を上げないと不満が出ませんか？
A：将来の見通しを示すことで、納得感は大きく向上します。

筆者の実体験

給与制度を等級・評価と連動させた介護事業所では、「なぜこの給与なのか」が説明できるようになりました。その結果、職員の不満が減り、定着率が大幅に改善しました。

まとめ

キャリアパス要件は、単なる処遇改善加算の条件ではありません。等級制度・評価制度・給与制度を一体で設計することで、人材定着・育成・採用力強化を同時に実現できます。

クリニックの給与制度は、診療科の特性を無視して一律で設計すると、必ず無理が生じます。
ここでは、歯科・美容・内科それぞれの診療科特性を踏まえた給与モデル事例をご紹介します。

歯科クリニックの給与モデル事例｜「職種別・技術差」を明確に反映

歯科医院は、

• 歯科医師

• 歯科衛生士

• 歯科助手・受付

と職種ごとの専門性が高く、給与制度の設計難易度が高い診療科です。

歯科医院で多い給与設計の課題

• 衛生士の給与差が感覚的

• 技術力と給与が連動していない

• ベテラン衛生士の人件費が高止まりする

モデル給与設計の考え方

• 基本給＋職務給（職種別）＋評価給の三層構造

• 歯科衛生士は

  • スキルレベル（SRP、TBI、指導力など）

  • 患者対応・チーム貢献
    を評価軸に昇給設計

• 歯科助手・受付は

  • 接遇

  • 業務正確性

  • マルチタスク対応力

を評価項目に設定

歯科医院では、「資格＋技術＋行動」を切り分けて給与に反映することが、人材定着と人件費管理の両立につながります。

美容クリニックの給与モデル事例｜「成果連動型」を慎重に設計

美容クリニックは、他診療科と比べて

• 自由診療

• 売上への意識が高い

• 成果報酬を求められやすい

という特徴があります。

美容クリニックで多い給与トラブル

• インセンティブ偏重で職場がギスギスする

• 売上至上主義になりクレームが増える

• 成果が出ないスタッフが孤立する

モデル給与設計の考え方

• 基本給＋固定評価給＋成果インセンティブの設計

• インセンティブは

  • 個人売上だけでなく

  • チーム売上

  • リピート率・クレーム率

なども加味し、行き過ぎた成果主義を抑制

• カウンセラー・看護師・受付で評価項目を分ける

美容クリニックの給与制度では、
「売上を追わせすぎない仕組み」を作ることが、ブランド価値維持と長期経営の鍵となります。

内科クリニックの給与モデル事例｜「安定性」と「納得感」を重視

内科クリニックは、

• 保険診療中心

• 急激な売上変動が少ない

• 長期勤務スタッフが多い

という特徴があります。

内科クリニックで多い課題

• 昇給基準が不明確

• 年功序列になりがち

• 若手が将来像を描けない

モデル給与設計の考え方

• 等級制度＋定期昇給＋評価昇給を組み合わせる

• 看護師・医療事務それぞれに

  • 業務習熟度

  • 患者対応

  • 医師・他職種との連携

を評価項目として設定

• 昇給額の上限を設定し、人件費をコントロール

内科クリニックでは、
「急激に上げない・下げない」安定型給与制度が、職場の安心感と定着率向上につながります。

診療科別給与制度に共通する重要ポイント

診療科が違っても、共通して重要なのは以下の3点です。

1．評価基準を言語化すること
2．人事評価制度と給与制度を連動させること
3．院長が説明できる設計にすること

給与制度は「作って終わり」ではなく、
クリニックの成長段階に合わせて見直す経営ツールです。

結論｜クリニック経営を安定させる鍵は「給与制度の見える化」

クリニックにおける給与トラブル、スタッフの不満、離職の多くは、給与制度が曖昧なまま運用されていることが原因です。
給与制度は単に「いくら払うか」を決める仕組みではなく、スタッフの行動を方向づけ、人件費をコントロールし、経営を安定させる重要な制度です。

感覚的な昇給や場当たり的な手当支給を続けていると、短期的には問題がなくても、将来的に必ず経営リスクとして表面化します。
今後の人材不足時代を見据えると、体系的な給与制度の構築は必須といえるでしょう。

解説｜なぜクリニックに給与制度が必要なのか

1．「なんとなく昇給」が人件費を圧迫する

多くのクリニックでは、

• 毎年なんとなく昇給している

• 長く勤めているから給与が高い

• 辞められると困るからベースアップした

といった理由で給与が決められています。

しかしこの方法では、

• 人件費率が徐々に上昇する

• 経営が苦しくなっても下げられない

• 頑張っている人とそうでない人の差がつかない

という問題が起こります。
給与制度を設計することで、「上げる理由」「上げない理由」を院長が説明できる状態を作ることが重要です。

2．給与はスタッフへの最も強いメッセージ

給与は、院長が意図せずとも
「何を評価しているのか」
「どんな行動を求めているのか」
をスタッフに伝えています。

例えば、

• 接遇を重視したい

• チーム医療を大切にしたい

• 業務効率を上げたい

のであれば、それが給与制度に反映されていなければ意味がありません。
評価制度と連動した給与設計を行うことで、スタッフの行動は自然と院長の方針に近づいていきます。

3．給与制度がないと不公平感が生まれる

「なぜあの人の給料は高いのか」
「自分は何を頑張れば昇給するのか」

これが分からない状態は、スタッフにとって大きなストレスです。
不公平感は、モチベーション低下だけでなく、陰口・派閥・離職につながります。

給与制度を明文化することで、

• 納得感が高まる

• 説明責任を果たせる

• 院長とスタッフの信頼関係が強化される

という効果が期待できます。

4．小規模クリニックほど給与制度が重要

「スタッフが少ないから制度は不要」と考えがちですが、
実際には少人数の方が給与への不満は顕在化しやすいのが現実です。

一人の給与に対する不満が、

• 職場全体の雰囲気悪化

• 突然の退職

• 採用コスト増大

につながるケースは少なくありません。
だからこそ、規模が小さいうちから給与制度を整えることが経営安定につながります。

5．給与制度は「人件費管理」の武器になる

適切な給与制度は、

• 売上と人件費のバランス

• 昇給原資の明確化

• 将来の経営シミュレーション

を可能にします。
「儲かっているのに手元にお金が残らない」
という状態を防ぐためにも、給与制度は欠かせません。

Q＆A｜クリニック給与制度に関するよくある質問

Q1．給与制度を作ると人件費が上がりませんか？
A．正しく設計すれば、むしろ人件費は安定します。
昇給ルールを明確にすることで、無秩序なベースアップを防げます。

Q2．スタッフに反発されませんか？
A．一方的な変更は反発を招きますが、
制度の目的や考え方を丁寧に説明すれば、多くのケースで理解を得られます。

Q3．評価制度と給与制度はセットで必要ですか？
A．セットで考えることを強くおすすめします。
評価があって初めて、給与に納得感が生まれます。

Q4．今の給与を下げる必要はありますか？
A．基本的には「不利益変更」を避け、現状維持・調整給で対応する設計が一般的です。

筆者の実体験コメント｜給与制度を整えると院長の悩みは激減する

これまで多くのクリニックで給与制度構築を支援してきましたが、
導入後に院長先生が口をそろえておっしゃるのが、
**「給与の話をするのが怖くなくなった」**という言葉です。

制度導入前は、

• 昇給のたびに悩む

• 説明に自信が持てない

• 不満を言われると感情的になる

という状態でした。
しかし給与制度を整えることで、
「制度に基づいて説明できる」
「感情ではなくルールで判断できる」
ようになります。

給与制度は、スタッフを管理するためのものではありません。
院長が経営者として冷静な判断をするための仕組みです。
人材確保が難しい今だからこそ、クリニック給与制度の整備は避けて通れないテーマといえるでしょう。