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厚生労働省は3月31日、介護職員初任者研修の運用ルールを改正してオンラインでの受講を正式に認める方針を示した。

介護保険最新情報Vol.1490で現場の関係者に広く周知している。

新たな恒久ルールを2027年4月から施行する。これに伴い、コロナ禍を受けて認めてきた通信学習ですべて実施できるようにする特例を、2027年3月末をもって廃止するとした。

受講者の負担を軽減し、ホームヘルパーなどで働く資格を取得しやすい環境を整えることが狙い。従来の対面を基本とする運用ルールを改め、受講形態の大幅な弾力化に踏み切る。

今後は対面のほか、オンラインを活用する形態、あらかじめ録画された動画を視聴する形態、あるいは従来の通信学習（郵送など）とオンラインを組み合わせた形態などで実施することが可能となる。

※ 通信学習には時間数の上限あり。

 

「補正予算補助金」Q&A（第2版）が2026年3月13日に公表

介護職員の賃上げに向けて支給される、今年度の補正予算による補助金。1月21日に公表済みの第1版をベースとして、一部の項目を追記・更新する形で第2版のQ＆Aが3月13日に公表されました。全部で22問の問いが記載されていた本Q＆Aの約半分ほどの13問を抜粋し、内容について確認してまいります。

 

（問）

介護サービス事業所等からの計画書及び実績報告書の提出受付開始時期・提出期限はいつか。

（答）

各書類の提出受付開始時期・提出期限については、各都道府県において、事業スケジュールを踏まえ、適切に設定することとしている。

 

（問）

法人本部の人事、事業部等で働く者など、介護に従事していない職員について、補助額に基づく賃金改善や職場環境改善の対象に含めることは可能か。

（答）

法人本部の職員については、補助金の対象である介護サービス事業所等における業務を行っていると判断できる場合には、賃金改善や職場環境改善の対象に含めることができる。補助金の対象となっていない介護サービス事業所等の職員は、本補助金を原資とする賃金改善や職場環境改善の対象に含めることはできない。

 

（問）

代表取締役等の役員等が、その事業所の職員として介護サービスを提供している介護サービス事業所等（例えば、職員が一人であり、ケアプラン作成業務を代表取締役等の役員等が行っている指定居宅介護支援事業所など）について、当該役員等を補助金による賃金改善の対象に含めることができるか。

（答）

・補助金の申請対象となる介護サービス事業所等における業務を行っていると判断できる場合には、本補助金を原資とする賃金改善の対象に含めることができる。

・そのため、職員が一人であり、ケアプラン作成業務を代表取締役等の役員等が行っている居宅介護支援事業所などについても、補助金を申請し、当該役員等を補助金による賃金改善の対象に含めて差し支えない。

 

（問）

本事業における補助対象経費は、賃金改善経費と職場環境改善等経費の２種類があるが、国保連が交付事業所等に対し補助額を通知する際は、補助額の総額のみが示される。本事業においては、実績報告書の提出の際に、「賃金改善の所要額」が、「補助金の総額のうち賃金改善経費の総額」以上となっていることを確認する必要があるが、介護サービス事業所等及び都道府県において、どのように「補助金の総額のうち賃金改善経費の総額」の値を確認するのか。

（答）

介護サービス事業所等の事務負担を軽減する観点から、「補助金の総額のうち賃金改善経費の総額」の値は、介護サービス事業所等が交付を受けた補助額に、介護サービス事業所等が交付を受けた補助額の交付率を分母とし、交付率のうち賃金改善経費分の交付率を分子とした割合を乗じて算出した額（１円未満の端数は四捨五入。）をもって確認することとする。

なお、各サービスにおける交付率と、そのうち賃金改善経費分の交付率については、実施要綱別紙１表１から表３までに記載されているとおり。上記方法により算出された「補助金の総額のうち賃金改善経費の総額」の値が、別紙様式３－２の「①＋②（賃金改善経費分）」の欄に表示される。

 

（問）

「厚生労働省がケアプランデータ連携システムと同等の機能とセキュリティを有するシステム」とは、どのシステムのことか。

（答）

「居宅介護支援費に係るシステム評価検討会」において、ケアプランデータ連携システムと同等の機能とセキュリティを有するシステムとして認められたシステムを指す。

令和8年3月13日現在では、

・カナミッククラウドサービス（株式会社カナミックネットワーク）

・ケアプランデータ連携サービス(株式会社富士通四国インフォテック）

・「でん伝虫」データ連携サービス(株式会社コンダクト）

・まめネット ケアプラン交換サービス（特定非営利活動法人 しまね医療情報ネットワーク協会）

が該当しているが最新の認定状況については、ホームページ（※）にてご確認されたい。

※ https://www.mhlw.go.jp/stf/newpage_44833.html

 

（問）

医療・介護サービスどちらも提供している訪問看護ステーションについて、医療分野の賃上げ支援補助金と本補助金の双方を申請することは可能ということか。

（答）

貴見のとおり。

 

（問）

補助対象経費として「研修費」とあるが、どの範囲までを「研修費」として取り扱って良いのか。

（答）

研修に要する費用として切り分けられるものであれば、対象経費として充当できる。この際、職場環境改善に資する研修であれば幅広に対象とすることができるが、基準上取り組むことが義務づけられているものであって、かつ、職場環境改善とは趣旨が異なる研修に要する費用について、本補助金を充てることは、補助金の趣旨とは異なると考えられる。

 

（問）

補助対象経費の使途として「介護助手等の募集経費」とあるが、どのような経費が対象となるのか。

（答）

主な使途として、求人広告に係る費用や、求人チラシを印刷する費用等を想定しているが、人材紹介会社の紹介手数料についても、対象経費とすることが可能。ただし、すべて介護助手等の募集に係る経費に限る。

 

（問）

職場環境改善経費について、介護助手等を募集するための経費や研修費以外に、どういった経費が対象経費として含まれるのか。

（答）

職場環境改善経費については、介護助手等を募集するための経費又は職場環境改善等のための様々な取組を実施するための研修費に充当することを基本とするが、補助金の要件としている「介護職員等の業務の洗い出しや棚卸しなど、現場の 課題の見える化」、「業務改善活動の体制構築（委員会やプロジェクトチームの立ち 上げ又は外部の研修会の活動等）」又は「業務内容の明確化と職員間の適切な役割 分担（介護助手の活用等）の取組」に関する取組を実施するために要する費用のうち、介護テクノロジー等の機器購入費用ではないもの（専門家の派遣費用、会議費等）に充当することも可能である。その他の職場環境改善に要する費用全般に充当することは想定していない。

 

（問）

職場環境改善経費については、通知において、「介護テクノロジー導入・協働化等支援事業の対象経費（介護テクノロジー等の機器購入費用）に充当することはできない。」とされているが、介護テクノロジー導入・協働化等支援事業の対象経費であるか否かに関わらず、介護テクノロジー等の機器購入費用に充当することはできないということか。

（答）

貴見のとおり。

 

（問）

法人単位での申請は可能か。

（答）

補助金の申請は介護サービス事業所等が所在する都道府県ごとに行う必要がある。同一都道府県内に所在する介護サービス事業所等について、同一の計画書を用いて、法人単位で申請することができる。都道府県ごとに振込先の指定方法等が異なる場合もあることから、補助金の計画書は各都道府県から示されたものを用いること。

 

（問）

計画書において、③部分の補助金の使途について、「職場環境改善経費への充当」のみ選択していた場合であっても、その後の実施状況において「賃金改善の実施」 を行った場合、実績報告においては「C 職場環境改善の所要額（（ア）～（ウ） の合計）」に加えて「B 賃金改善の所要額」に③部分の補助額を記載して報告をすることは可能か。

（答）

貴見のとおり。既に計画書を都道府県に提出しており、計画書提出時点で想定していた使途をやむを得ず変更する必要がある場合であっても、事務負担を鑑み、都道府県への計画書の再提出を一律に求めないこととする。

 

（問）

本事業に加え、重点支援地方交付金による中小企業・小規模事業者の賃上げ環境整備事業を活用することは可能か。

（答）

同じ経費について、複数の補助金による補助を受けることは認められないが、両方の活用（※）は可能。

※ 例えば、本事業による賃上げ等の金額への上乗せや、本事業の支援対象者や対象経費を広げる横出しとして交付金を活用するといった方法が考えられる。

 

職員の「感情」を理解しつつ、有益な取り組みの展開を

以上、今月のニュースレターでは公表されたQ&A全22問の中から13問を抜粋し、採り上げさせていただきましたが、お時間がある際に是非、下記URLにアクセスし、必ず全体に目を通していただきたく思います。どこにウェイトを置き、どのような配分のもと、どのような活用を企画するか････？この点については各法人の置かれている状況によって大きく異なるかと思います。その意味でも現状を冷静に分析しつつ、法人にとっての本質的な改善につながることは勿論、現状だけでなく未来を見据えた視座から打ち手を検討いただきたいな、と感じる次第です。

 

※本ニュースレターの引用元資料はこちら。

https://www.mhlw.go.jp/content/001673832.pdf

 

■もはや「選ばれるための必須要件」になっている

 

「人数が増えてきて目が届かなくなってきたから、そろそろ人事評価制度を入れよう」

以前はこのように考えられることが多かったかもしれません。ところが、いまや状況は大きく変わってきています。

 

学校のキャリアセンター(昔は就職課といっていました)では、就職先の企業に人事評価制度があるかどうかが重要確認項目になっています。

 

ハローワークなどでも「地域」「給与」などというような条件とともに人事評価制度の有無も確認事項になってきているのです。

 

つまり、人事評価制度は「あったらいいもの」から「選ばれるための必須要件」になってきているということなのです。

 

 ■「採用」に有利――見えるスペックとしての人事制度

募集をしても人が来ない、採用ができない―――。

未曾有の人材不足の時代、どの企業でも抱えている重要な問題ではないでしょうか。

採用時、求職者はまだ会社の中身を詳しくは知りません。

ですから、給与額、休日日数、労働時間といった「見えるスペック」で判断せざるを得ないのです。

そして、その「見えるスペック」のひとつとして「人事評価制度があるかどうか」が大きな判断材料になってきているのです。

人事制度があるということは、「この会社は自分の成長やキャリアを考えてくれている」「頑張りをちゃんと認めてくれる仕組みがある」というメッセージになります。

■「定着」に効果――動機づけ要因として機能する

実は「採用」と「定着」に影響を与える取り組みは、同じような内容と思われがちですが、実はちょっと違ったりします。

ハーズバーグの2要因理論というものをご存じでしょうか。

人のモチベーションには「衛生要因」と「動機づけ要因」の二つがある、というものです。

 

「衛生要因」とは、給与、労働時間、休日といった条件面のこと。これらは欠けてしまうと一気に不満足になってしまいます。採用時には非常に重要な「見えるスペック」です。

 

しかし、どれだけ良い条件にしても、それは大きな満足にはならず、それがまた基準となって引き下がると不満になってしまう――――そういう性質のものなのです。

一方で「定着」には「動機づけ要因」が重要になります。

頑張ったら上司、会社から承認される。ここにいたら成長できる。目標の達成感がある。責任のある役割を与えられたり、頼りにされる――――。

 これらの「動機づけ要因」は足りなくても不満の声は上がってきませんが、満足度は引きあがらないのです。

 どんなに左の「衛生要因」を整備して人を採用しても、右の「動機づけ要因」がないと、人は辞めていってしまうかもしれません。特に前向きで成長意欲のある人から。

そして、この右の「動機づけ要因」は、ほとんどが「人事評価制度」を適切に運用することで大きな影響を与えることができるのです。

 「人事評価制度」があることが、採用にも定着にも非常に重要なのですね。

■「将来を見せる」ことができる――不安を安心に変える

人事評価制度があるということは、社員に「将来を見せる」ことができるということでもあります。

「この会社で頑張っていったら、自分はどうなれるのか」「どういうキャリアを歩めるのか」――――。

等級制度があれば、どのような役割を担っていけば次のステップに進めるのかが明確になります。

評価制度があれば、何を頑張れば認められるのか、どんなスキルを身につければ成長できるのかが見えてきます。

賃金制度があれば、頑張った結果がどのように給与や賞与に反映されるのかがわかります。

 この「見える化」が、社員の不安を安心に変えるのです。

逆に、人事制度がないとどうなるでしょうか。

 

「頑張っても認められるかどうかわからない」「この会社にいても将来が見えない」――――。

 そう思われてしまったら、優秀な人ほど他の会社に目を向けてしまうかもしれません。

■データが証明する人事制度の効果

実は中小企業庁が興味深いデータを出してくれています。

2015年と2020年を比較した売上増加率を、人事評価制度の有無別に見たもの。

やはり人事評価制度のあるところの方が業績は上がっているという結果が出ているのです

考えてみれば当然でしょうか。

会社目標に向かって個人が目標を立て進んでいく、求める人材像を明確にして、それを伸ばして人材育成を行なっている――――。

当然差が出てくることでしょう。

■いまこそ、人事制度という武器を

 人事評価制度は、もはや「あったらいい」ものではなく、企業規模にかかわらず必須のものになってきています。

 採用においても、定着においても、人材育成においても。

 そして業績向上においても。

人事制度があることは、大きな武器になるのです。

いま、この武器を手にしていますでしょうか。

それとも、これから手にしていくところでしょうか。

はじめに

「管理監督者だから残業代は不要」
このような理解で運用している事業所は、介護・保育・クリニック業界において非常に多く見受けられます。しかし、これは大きなリスクを孕んでいます。

労働基準法における管理監督者は、単なる役職者ではなく、極めて限定的に認められる存在です。誤った運用は未払い残業代請求や労働基準監督署の是正勧告につながるため、正しい理解と実務対応が不可欠です。

本コラムでは、現場で頻発する問題点と、その具体的な対応策を解説します。

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管理監督者とは何か（基本整理）

労働基準法第41条における管理監督者は、以下のような特徴を持つ者を指します。

• 経営者と一体的な立場にある
• 労働時間の裁量がある
• 重要な人事・経営判断に関与する
• 賃金面で優遇されている

重要なのは、「肩書きではなく実態」で判断される点です。

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現場で多い3つの誤解

①「管理職＝管理監督者」という誤解

例えば、以下のようなケースです。

• 介護施設のフロアリーダー
• 保育園の主任保育士
• クリニックの看護師長

これらは一般的に「管理監督者」とは認められないケースが多いです。理由は、経営判断権限が限定的であるためです。

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②タイムカード管理をしている

管理監督者であれば、本来「厳密な労働時間管理」は不要です。

しかし実務では

• 出退勤時刻が厳格に管理されている
• 遅刻・早退で給与控除がある

このような状態であれば、労働者性が強く、管理監督者とは認められにくくなります。

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③賃金が一般職と大差ない

管理監督者には、以下が求められます。

• 役職手当が十分に高い
• 年収ベースで一般職より明確に上位

例えば、
「月2万円の役職手当のみ」
では、管理監督者性は否定される可能性が高いです。

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実務上の典型的トラブル事例

事例①：訪問介護事業所のサービス提供責任者

サービス提供責任者を「管理監督者」として残業代未払いとしていたが、以下の理由で否認。

• シフトに完全拘束
• 採用権限なし
• 利用者対応中心

結果：過去2年分の残業代支払い

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事例②：保育園の主任保育士

主任であることを理由に残業代不支給としていたが、

• 園長の指示に従うのみ
• 労働時間の自由なし

結果：労基署是正＋職員の不信感増大

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事例③：クリニックの事務長

名ばかり事務長で実態はプレイヤー業務中心

• レセプト業務に従事
• 医師の指示に従属

結果：未払い残業代＋退職後請求

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管理監督者が否認されるリスク

管理監督者として認められなかった場合、以下のリスクがあります。

• 未払い残業代（最大3年分）
• 付加金（同額）
• 労基署の是正勧告
• 採用・定着への悪影響

特に介護・保育業界では「人材不足」が深刻であり、信頼低下は致命的です。

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実務対応策（重要ポイント）

①「管理監督者にするか」を再検討する

結論として、以下の職種は原則対象外と考えるべきです。

• サ責（サービス提供責任者）
• 主任保育士
• 看護師長（小規模クリニック）

無理に管理監督者扱いをするよりも、「適切に残業代を支払う」方がリスクは低いです。

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②要件を満たす場合の制度設計

本当に管理監督者とする場合は、以下を整備します。

・権限の付与

• 採用・評価への関与
• シフト決定権
• 業務指示権

・労働時間の自由度

• 出退勤の裁量
• 遅刻早退の不問

・待遇の引き上げ

• 年収で明確な差をつける
• 役職手当の増額

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③代替制度の活用

現実的には以下の方が有効です。

・固定残業代制度

一定時間分の残業代をあらかじめ支給

・役職手当＋残業代支給

管理職としての処遇をしつつ法令順守

・変形労働時間制

介護・保育では特に有効

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④就業規則の見直し

重要なチェックポイント

• 管理監督者の定義が曖昧
• 実態と規定が不一致
• 手当の根拠が不明確

これらはトラブルの原因となります。

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介護・保育・クリニック特有の注意点

人手不足による「名ばかり管理職」

現場ではプレイヤー業務が中心になりがちです。
これにより、管理監督者性が否定されやすくなります。

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感情トラブルへの発展

未払い残業は単なる金銭問題ではなく、

• パワハラ認定
• 退職トラブル

に発展するケースもあります。

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まとめ

管理監督者制度は「便利な残業代回避手段」ではありません。
むしろ、誤った運用は大きな経営リスクとなります。

特に重要なポイントは以下の3点です。

• 肩書きではなく実態で判断される
• 権限・裁量・待遇の3要素が必須
• 無理に適用せず代替制度を検討する

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最後に（専門社労士からの提言）

介護・保育・クリニック業界では、「現場優先」の文化から制度設計が後回しになりがちです。

しかし、これからの時代は
「労務管理＝採用力」
です。

管理監督者の適正運用は、単なるコンプライアンスではなく、
人材定着と経営安定の基盤となります。

一度、自社の管理職の実態を見直してみることを強くお勧めします。

深刻化する「看護師不足」…離職率も高止まりで「定着」が課題に

日本生命保険が主導して設立した共同事業体（コンソーシアム）が、２０２６年度から保育士の業務効率化の支援事業を本格化させる。

　日生と傘下のシステム会社ニッセイ情報テクノロジー、ニチイ学館、保育事業者の学研ホールディングス、グローバルキッズ、ライクの計６社が２５年３月、「保育イノベーションコンソーシアム」を設立し、１０月には社会福祉法人すくすくどろんこの会が加わった。事業者単独では実現が難しい人材確保やＤＸ推進、コスト削減など業界に共通する課題解決を目的とする。

コンソーシアムはこの１年、保育士の働き方を調査し、労働環境の課題を整理したほか、子どもの情報管理や事務作業をデジタル化するシステムの実証実験を完了した。現在、２６年度からの開始を目指す外販に向けて改修している。

日生と傘下のシステム会社ニッセイ情報テクノロジー、ニチイ学館、保育事業者の学研ホールディングス、グローバルキッズ、ライクの計６社が２５年３月、「保育イノベーションコンソーシアム」を設立し、１０月には社会福祉法人すくすくどろんこの会が加わった。事業者単独では実現が難しい人材確保やＤＸ推進、コスト削減など業界に共通する課題解決を目的とする。

コンソーシアムはこの１年、保育士の働き方を調査し、労働環境の課題を整理したほか、子どもの情報管理や事務作業をデジタル化するシステムの実証実験を完了した。現在、２６年度からの開始を目指す外販に向けて改修している。

また、全国に約１１０万人とされる潜在的な保育士の復職を後押しするため、短時間勤務でも可能な受け入れ先と人材を結ぶマッチングの仕組み作りを進めており、２６年度中の実用化を目指している。将来の人材確保につなげるために保育士養成施設と連携し、中高生に保育の魅力を発信する取り組みも進めている。

　このほか、消耗品にかかるコスト削減を目的にした共同調達の可能性も検討中だ。

「持続的な運営支える基盤作り目指す」

　共働き世帯の増加や２６年度から就労に関係なく保育施設を利用できる「こども誰でも通園制度」が全国で始まることなどから、保育ニーズは高まっている。一方で、現場では保育士不足が慢性化しており、保育の質を維持しながら業務負担を軽減することが急務となっている。日本生命ライフサポート事業部長の笠原有子氏に、保育業界のこうした現状やコンソーシアムの取り組みについて聞いた。

――保育領域に力を入れるのはなぜか。

　「少子高齢化が進む中、保険だけではカバーできないニーズやリスクが広がっている。２４年度から３年間の中期経営計画では、保育・介護を、生命保険と並び安心を提供する領域として位置づけ、取り組みを強化することにした」

　「保育は地域単位の小規模事業者が多く、横のつながりが生まれにくい。単独では、業務効率化やデジタル投資も進まない。持続的な運営を支える基盤作りを目指し、設立したのが保育イノベーションコンソーシアムだ」

「日本生命は２４年、ニチイホールディングスを買収して保育事業に参入した。コンソーシアムで得られた知見を生かし、地域の保育事業者向けに保育士の採用育成や資金支援などの経営支援サービスを提供することを目指している。将来的には、保育事業者を通して地域住民と接点を作り、保険事業に結びつけたいコンソーシアム発足から１年の手応えは。

　「準備、体制作りの１年だった。活動の軸となるステートメントを策定し、キープレーヤーであるこども家庭庁へも活動状況を定期的に伝えて、コンソーシアムの存在感を示せた。復職支援や共同調達スキームの検討など、来年度の実装に向けた足がかりは築けた」

今後の課題は。

　「社会福祉法人の参加を増やすことだ。００年の規制緩和で株式会社の保育市場への参入が認められたが、依然として運営主体は社会法人が多数を占める。ともに課題に取り組まなければ、根本的な解決にはつながらない。１法人の参加で終わらせるのではなく、賛同の輪を広げていく必要がある」

　「そのためにも、潜在保育士のマッチングやＩＴインフラの構築などを早期に実現し、取り組みへの理解を広げたい。日本生命は保育運営を本業としない立場だからこそ、運営目的の異なる事業者をつなぐハブとして機能し、保育業界全体の発展に貢献していきたい(読売新聞オンライン）

全国の事業所で「ケアプランデータ連携システム」の普及が一気に加速している。

新たな補助金や新年度の介護報酬の臨時改定がトリガーになった。訪問介護や通所介護、居宅介護支援などの「処遇改善加算」の取得要件に、その利用が明確に位置付けられたことで先行きも決まった。今後、在宅領域ではケアプー対応がマストになる。

ただ、実際に導入したものの「従来の業務慣習から脱却できない」「現場の負担が減らない」と戸惑う事業所は少なくない。持てる機能を有効に使い、真の生産性向上につなげるためには何が必要か。

ケアプー活用で内閣総理大臣表彰も受けた株式会社トライドマネジメントの長谷川徹代表に聞いた。

 

顕在化する生産性の二極化

「幅広い介護従事者を対象とする形で、新年度から処遇改善加算が拡充されるインパクトは非常に大きい」

長谷川代表は新年度の臨時改定をこう評価した。処遇改善加算の取得要件を満たす最適解は、もはや「ケアプー一択」と言っても過言ではない。

しかし、その「導入」は単なる通過点に過ぎない。何より大切なのは、これから全国で本格稼働されていく「介護情報基盤（＊）」への対応を含め、ケアプーをうまく「利用」していくことにほかならない。

＊ 介護情報基盤＝介護保険証や要介護認定、主治医意見書、ケアプランといった現場で必要な情報を、利用者、事業所、医療機関、市町村などがオンラインで迅速に閲覧・共有できる新たなインフラ。厚労省は今年4月から活用を順次スタートし、2028年4月までに全国すべての市町村で運用を始める準備を進めている。

注）この記事では配信当初、上記の補足説明中の記載が「来年4月から活用を順次スタート」となっておりましたが、正しくは「今年4月から活用を順次スタート」でした。お詫びして訂正いたします。この記事はすでに訂正を反映済みです（2026年3月23日14時04分）。

「今ここで、ケアプーを導入するにあたって四苦八苦している事業所は、少し取り組みのスピードを上げた方がいいかもしれない」

長谷川代表は警鐘を鳴らす。地域では事業所間のデジタル格差が広がり、生産性の二極化が進行している。この地平の先で、時代の変化を前に立ち止まったままの事業所が淘汰されていく未来を予見し、「あまり猶予はない」という焦燥感を強めているようだった。

新・処遇改善加算に対応

評価制度・給与制度の作り方

～キャリアパス整備のポイントを

保育園専門社労士が解説～

以下のようなお悩みをお持ちの方は1度ご相談ください ／

①新しい処遇改善加算への対応方法を知りたい

②新処遇改善ではキャリアパス整備が重要になる！

　「従来の2％の加算」から新区分では「不支給」に改定

③園の理念を浸透させる手段として評価を活用したい

④職員のモチベーションを高め、定着につながる

　評価制度・賃金制度を作りたい

詳細は下記をご覧ください。

２０２６年３月保育　FAX　DM　ppt.

保育業界における処遇改善は、これまで複雑な加算制度によって運用されてきましたが、2026年前後を境に制度の一本化・再設計が進んでいます。

1．制度の大きな方向性：一本化と透明化

2026年の保育分野の処遇改善のキーワードは以下の3点です。

・処遇改善等加算の一本化
・人件費の底上げ
・経営情報の見える化

従来は
・処遇改善Ⅰ
・処遇改善Ⅱ
・処遇改善Ⅲ
など複雑な体系でしたが、今後はよりシンプルで「説明責任が果たせる制度」へ移行していきます。

2．処遇改善の水準と実態

現在の処遇改善水準は、
・月額12,000円〜38,000円（区分1）
・役職者で5,000円〜40,000円
とされており、園ごとの配分に委ねられています。

ここで問題となるのが、
「同じ制度でも園ごとに待遇差が大きい」点です。

今後はこの格差を是正する方向に進む可能性が高いと考えられます。

3．“見える化”が園経営に与える影響

近年の制度改正では、
・財務情報公開
・人件費比率の明確化
などが求められています。

これにより、
✔ 職員
✔ 保護者
✔ 行政

すべてに対して、説明責任が強化されます。

つまり、
「処遇改善をしているか」ではなく
「どう配分しているか」まで問われる時代です。

4．人材確保競争の激化と処遇改善

保育業界は引き続き人材不足が続いており、処遇改善は採用競争の核心となっています。

しかし重要なのは、
単なる給与アップでは定着しない点です。

現場では以下の声が多く見られます。

・評価が不透明
・昇給基準が曖昧
・役職の意味が不明確

つまり、
制度の“設計”が弱い園ほど離職率が高い傾向があります。

5．社労士視点：園が取るべき対応策

① 配分ルールの明文化

・誰に
・いくら
・なぜ

→ 説明できる状態が必須

② 等級制度の導入

・一般保育士
・リーダー
・主任

→ 処遇改善Ⅱ・Ⅲとの連動

③ 評価制度の整備

・行動評価
・スキル評価

→ 「納得感」のある処遇へ

④ 採用ブランディングへの活用

・求人票に処遇改善の具体額を明記
・キャリアパスを提示

→ 応募率向上に直結

⑤ 園長・法人本部の意思統一

処遇改善は「園単位」ではなく
法人戦略として設計すべきです。

6．今後の展望：保育は“人事制度の時代”へ

今後の保育業界は、
単なる補助金依存ではなく

✔ 人事制度
✔ 組織設計
✔ 経営透明性

が競争力の源泉になります。

処遇改善加算はその中心にあり、
「制度を活用できる園」と「使いこなせない園」で
決定的な差が生まれる時代に入っています。