コラム

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このたび、「信頼を育む保育と自分を守る心のスキル」と題したオンライン研修を開催いたします。

本研修では、日々子どもたちと向き合う保育者をはじめ、子育てや対人支援に関わるすべての方を対象に、「自分を大切にする力」を育む時間を提供いたします。

現場では、他者を支える役割を担う中で、自身の心身のケアが後回しになりがちです。本研修では、短時間で実践できるセルフケアの方法と、明日からの保育が少し楽しみになるポジティブな習慣づくりについてお伝えします。

■研修内容
・心と体を整えるセルフケア 〜自分を大切にする時間〜
・明日がちょっと楽しみになる、保育のポジティブ習慣

■開催日時
第1回：2026年3月25日（水）14:00～14:45
第2回：2026年5月26日（火）14:00～14:45
※全2回開催
※1回のみの参加、両日参加いずれも可能

■開催方法
Zoomによるオンライン開催

■参加対象
どなたでも参加可能

■参加費
無料

本研修を通して、保育における「信頼」を支える土台としての自己理解とセルフケアの重要性を広く発信してまいります。

【お申し込みURL】

https://forms.gle/4npdBc9e8dF5aQRv9

研修に関してのご相談

社会福祉法人絆友会・一般社団法人絆友会
メール office@kizuna-info.com
TEL 080-5188-5855
https://www.honbu.hanyuukai.biz/
※営業や勧誘などのお問い合わせはご遠慮ください。

 

介護事業所の経営者・管理者の方から、次のようなご相談をよくいただきます。

「職員が自主的に始業時間より30分早く出勤しています。本人は“自主的です”と言っていますが、その時間分の時給は支払う必要がありますか？」

結論から申し上げます。

事業所がその勤務を黙認・容認している場合は、原則として賃金支払い義務が生じます。

本コラムでは、介護専門社労士の立場から、介護現場に特有の実務リスクと具体的な対応策を解説します。

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1．「自主的出勤」でも労働時間になるケースとは？

労働時間の考え方は、労働基準法に基づき判断されます。

ポイントは、

「使用者の指揮命令下にある時間」かどうか

です。

■ よくある介護現場のケース

例えば次のような行為は要注意です。

• 申し送りノートの確認

• 利用者情報のチェック

• 夜勤者からの引継ぎ対応

• 早朝の排泄・離床介助

• ナースコール対応

これらは「業務そのもの」です。

たとえ本人が「自主的」と言っていても、
事業所がそれを知っていて止めていない場合、

👉 実質的に労働時間と判断される可能性が高い

のです。

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2．介護事業所で未払い賃金が発生しやすい理由

介護業界は特に未払い残業リスクが高い業界です。

理由は以下の通りです。

① シフト制の曖昧運用

• 早番が実質「7:30開始」になっている

• 夜勤明けの申し送りが長引く

• 管理者が暗黙に早出を期待している

② 「善意文化」の存在

介護職員は責任感が強く、

「利用者様のために」
「申し送りをしっかりしたい」

という気持ちで早く来るケースが多いです。

しかし、善意は法的リスクを消してくれません。

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3．支払い義務が発生する具体的な判断基準

以下に該当すると、賃金支払い義務が発生する可能性が高いです。

重要なのは、

「事業所としてコントロールできる状態にあったか」

です。

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4．未払い賃金になった場合のリスク

未払い賃金は2年（※将来的には3年）遡って請求される可能性があります。

例えば、

• 毎日30分

• 月20日勤務

• 時給1,200円

の場合、

月12,000円 × 24か月 = 288,000円

これが職員10名なら約288万円。

さらに、

• 遅延損害金

• 付加金（裁判の場合）

• 労基署是正勧告

• 介護事業所の評判低下

という経営リスクも生じます。

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5．介護事業所が取るべき実務対応策

① 始業前業務を明確に禁止する

就業規則に

「会社の許可なく始業前に業務を行ってはならない」

と明文化することが重要です。

② タイムカード打刻ルールの徹底

• 打刻＝労働開始とする

• 始業5分前まで打刻不可設定

• ICカード・勤怠システムの活用

③ 業務設計の見直し

そもそも早く来なければ回らない体制なら、

• 早番時間を前倒し

• 申し送り時間を正式労働時間に組み込む

• 人員配置を再設計

といった対応が必要です。

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6．「支払わない」選択をする場合の条件

どうしても支払わない運用をしたい場合は、

✔ 明確な業務禁止命令
✔ 周知徹底（書面通知）
✔ 違反時の指導記録

が必要です。

それでも、実態として業務が行われていれば否認は難しいのが実務です。

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7．介護専門社労士からの実務アドバイス

私が関与した特別養護老人ホームでは、

「自主的早出」が常態化していました。

調査すると、

• 申し送りが勤務時間内に終わらない

• 日勤者が早く来ないと不安

• 管理者が暗黙に期待

という構造問題がありました。

そこで、

• 申し送り時間をシフト内に組み込み

• 早出手当を制度化

• 勤怠ルールを再設計

した結果、未払いリスクを解消し、職員満足度も向上しました。

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8．まとめ｜自主的出勤＝無料ではない

結論

業務をしている限り、原則として賃金は発生します。

介護事業所経営において重要なのは、

「払う・払わない」の議論ではなく、

👉 そもそも発生させない仕組みづくり

です。

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介護事業所の労務リスクは“構造問題”

自主的早出問題は、

• 人員不足

• シフト設計不備

• 申し送り文化

• 管理職の曖昧指示

という構造課題の表れです。

もし、

• 早出が常態化している

• 勤怠が形骸化している

• 残業申請が機能していない

という場合は、放置しないことを強くお勧めします。

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介護事業所の未払い残業対策は専門家へ

介護業界特有の

• 処遇改善加算

• 人員配置基準

• シフト設計

• 夜勤体制

まで踏まえた労務設計が必要です。

介護専門社労士として、

✔ 未払い残業診断
✔ 勤怠制度再設計
✔ 就業規則整備
✔ 管理者研修

を通じ、経営リスクの見える化を支援しています。

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「自主的だから大丈夫」

この思い込みが、数百万円のリスクになる前に。

早めの見直しが、事業所と職員双方を守ります。

ぜひ一度、自事業所の勤怠実態を点検してみてください。

― クリニック専門社労士が院長に伝えたい“辞めない組織”の作り方 ―

「最近、スタッフが定着しない」
「給与は近隣相場より高いはずなのに辞めてしまう」

これは、多くのクリニック院長が抱えている共通の悩みです。

しかし私は現場支援の中で、こう断言しています。

スタッフが辞める原因は“給与水準”ではなく、“将来の見通しが描けないこと”にある。

その解決策が、人事制度（キャリアパス制度）の設計と運用です。

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なぜ今、クリニックに人事制度が必要なのか？

医療制度を管轄する厚生労働省は、医療機関に対して質の向上・業務効率化・チーム医療の強化を求めています。

一方で、現場では

• 医療事務が突然辞める

• 看護師が転職する

• 中堅が育たない

という問題が慢性化しています。

これは人材不足ではなく、制度不足の問題です。

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クリニックで人が辞める3つの本当の理由

面談を重ねると、退職理由の本質は次の3つに集約されます。

1. 評価が院長の主観になっている

2. 将来のキャリア像が見えない

3. 頑張っても処遇が変わらない

小規模組織ほど、この傾向は顕著です。

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キャリアパス制度がもたらす3つの効果

① 将来の可視化

「3年後にリーダー」「5年後に主任」など、成長ルートが明確。

② 公平性の確保

“好き嫌い”ではなく、役割基準で評価。

③ モチベーション向上

役割拡大＝給与・責任増加が連動。

つまり、組織に“納得感”が生まれるのです。

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【具体例】医療事務が定着しなかった内科クリニック

職員15名の内科クリニック。
3年間で医療事務が5名退職。

原因は、

• リーダー職の役割が曖昧

• 昇給基準が不透明

• 「長く勤めた人がなんとなく上がる」仕組み

でした。

そこで、

• 等級制度を3段階に整理

• 昇格基準を数値化（レセプト精度、後輩指導、患者満足対応など）

• 年2回の評価面談導入

1年後、離職ゼロ。
医療事務の残業も減少しました。

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「給与を上げれば解決」は本当か？

確かに賃上げは重要です。

しかし、

給与は“退職の引き止め”にはなるが、“定着の理由”にはならない。

スタッフが求めているのは、

• 自分の成長

• 専門性の評価

• 役割の明確化

です。

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クリニックの人事制度設計3原則

1. 職種別等級設計

• 看護師

• 医療事務

• リハビリ職

• 技師

それぞれに役割基準を設ける。

2. 昇格要件の明文化

例：

• レセプト返戻率

• 新人教育担当実績

• クレーム対応能力

曖昧さを排除します。

3. 面談制度の固定化

年2回の評価面談を制度として義務化。

制度は“作る”より“運用”が命です。

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離職率1％改善の経営効果

職員20名、平均採用コスト50万円と仮定。

離職率15％ → 14％

削減効果：50万円

さらに、

• 教育期間中の生産性低下

• 患者対応の質低下

• 院長の採用ストレス

を含めれば、実質的効果はそれ以上です。

キャリアパス制度は、経営の安定装置なのです。

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小規模クリニックこそ制度が必要

「うちは20人未満だから大げさでは？」

実は逆です。

小規模ほど、

• 不公平感

• 属人化

• 感情評価

が起きやすい。

制度は“硬直化”ではなく、
組織の透明化です。

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2026年以降のクリニック経営

診療報酬改定のたびに、

• 効率化

• チーム医療

• 人材育成

が強調されています。

生き残るクリニックは、

人材を“採る”のではなく、“育てて定着させる”

経営にシフトしています。

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クリニック専門社労士としての本音

スタッフの退職を
「最近の若者は…」
で終わらせていませんか？

辞めるのは、未来が見えないからです。

キャリアパス制度は、

• 人材定着

• 生産性向上

• 医療の質向上

• 院長の負担軽減

を同時に実現する経営ツールです。

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もし、こんな課題があれば

• 医療事務の入れ替わりが激しい

• 主任候補が育たない

• 評価が感覚的になっている

制度の再設計が必要かもしれません。

クリニック専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。

制度の目的は書類整備ではありません。
“辞めないクリニック”を作ることです。

院長が診療に集中できる環境を作るために、
今こそ人事制度を経営戦略として見直してみませんか。

 

― 保育園専門社労士が語る「辞めない園」の設計戦略 ―

保育園経営者から頻繁にいただくご相談があります。

「処遇改善もしている。研修も実施している。それでも若手が辞めてしまうのはなぜか？」

この問いに対する答えは明確です。
保育士が辞める本当の理由は“給与水準”ではなく“将来の見通しの不透明さ”にある。

そして、その解決策こそが人事制度（キャリアパス制度）の設計と運用です。

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保育業界における人材定着の現状

制度設計を担うこども家庭庁や厚生労働省は、処遇改善等加算の要件としてキャリアパスの整備を求めています。

しかし実際には、

• 加算取得のために形式的に作成した

• 等級表はあるが運用していない

• 昇格基準が曖昧

という園が少なくありません。

これでは人材定着にはつながりません。

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なぜキャリアパス制度が保育士の定着率を左右するのか？

保育士の離職理由で多いのは次の3点です。

1. 将来像が描けない

2. 評価が曖昧

3. 成長実感がない

給与水準だけでは、これらは解決しません。

キャリアパス制度は、

• 「何年後にどんな役割を担うのか」

• 「主任・副主任になるには何が必要か」

• 「専門性を高めたらどう評価されるのか」

を明確にする仕組みです。

つまり、“未来の可視化”が定着を生むのです。

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【具体例】若手が定着しなかった認可保育園のケース

園児定員90名の認可保育園。
離職率は年間20％近く。

原因をヒアリングすると、

• 主任と一般保育士の役割が不明確

• 給与差が小さい

• 昇格基準が園長の主観

という構造的問題がありました。

そこで、

• 役割等級の再設計

• 昇格要件の明文化

• 年2回の評価面談制度

を導入。

結果、翌年度の離職率は12％に改善。
特に入職3年未満の若手離職が大きく減少しました。

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キャリアパス制度がない園で起きる3つの問題

① ベテラン依存

仕事が特定の職員に集中する。

② 中堅層の停滞

「どうせ上が詰まっている」と感じる。

③ 管理職の疲弊

園長・主任に業務が集中する。

これは人手不足ではなく、制度不足です。

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「処遇改善＝定着」ではない理由

こども家庭庁の方針により処遇改善は継続しています。しかし、賃上げだけでは定着は実現しません。

給与は“不満の解消”にはなりますが、“やりがい”や“将来性”は生みません。

保育士が求めているのは、

• 専門性の承認

• キャリアアップの道筋

• 自分の成長実感

です。

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定着する保育園のキャリアパス設計3原則

1. 役割基準の明確化

例：

• 一般保育士

• リーダー保育士

• 副主任

• 主任

それぞれの役割・責任範囲を明文化。

2. 昇格要件の数値化

• 指導計画作成能力

• 保護者対応力

• 後輩指導実績

• 園内研修講師経験

曖昧さを排除します。

3. 面談制度の仕組み化

年2回の評価面談を制度として固定化。

制度は「作る」より「運用する」ことが重要です。

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離職率1％改善の経営効果

職員30名の園で、平均採用コスト1人30万円と仮定。

離職率15％ → 14％

削減効果：約30万円
加えて、

• 教育コスト削減

• 残業削減

• 保護者満足度向上

を考慮すると、経営効果はそれ以上になります。

キャリアパス制度はコストではなく、経営安定の投資です。

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小規模園こそ制度が必要

「うちは小規模だから制度は大げさ」

という声もあります。

しかし実際は逆です。

人数が少ない園ほど、

• 属人化

• 不公平感

• 感情的評価

が起きやすい。

だからこそ、公平性を担保する仕組みが必要なのです。

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2026年以降の保育経営に求められる視点

政策の方向性は明確です。

• 専門性の高度化

• 組織マネジメント強化

• 持続可能な園運営

これからは「人を集める園」ではなく、
「人が辞めない園」が生き残る時代です。

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保育園専門社労士としての本音

人が辞める原因を「本人の性格」や「最近の若者気質」にしている限り、定着は改善しません。

辞めるのは、未来が見えないから。

キャリアパス制度は、

• 人材定着

• 組織力向上

• 保育の質向上

• 経営安定

を同時に実現できる経営ツールです。

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もし、こんな課題があれば

• 若手が3年以内に辞める

• 主任候補が育たない

• 評価が感覚的になっている

制度の見直しが必要かもしれません。

保育園専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。

制度の目的は加算取得ではありません。
「辞めない園」を作ることです。

これからの時代に選ばれる保育園になるために、
今こそ人事制度を経営戦略として再設計してみませんか。

― 介護専門社労士が語る「辞めない組織」の設計図 ―

介護事業所の経営者から、最も多くいただく相談の一つがこれです。

「処遇改善もしている。研修もやっている。それでも人が辞めるのはなぜか？」

この問いに対する私の答えは明確です。
人が辞める本当の理由は、“給与の額”ではなく“将来の不透明さ”にある。

その鍵を握るのが、**人事制度（キャリアパス制度）**です。

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介護業界における人材定着の現実

制度設計を行う厚生労働省は、処遇改善加算の要件としてキャリアパスの整備を求めています。
しかし、多くの事業所では「加算取得のために作った制度」がそのまま眠っています。

形式上はある。
しかし、機能していない。

この状態では、人材定着にはつながりません。

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なぜキャリアパス制度が人材定着に直結するのか？

人が辞める理由の上位は常に次の3つです。

1. 将来が見えない

2. 評価が不透明

3. 成長実感がない

キャリアパス制度は、この3つを同時に解決できる仕組みです。

① 将来が見える

「3年後にどんな役割になり、どれだけ給与が上がるか」が明示されている。

② 評価が透明

感覚評価ではなく、役割基準で判断される。

③ 成長が実感できる

昇格＝責任と報酬の増加が明確。

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【具体例】制度が機能していなかった特養のケース

ある特別養護老人ホームでは、離職率が18％。
処遇改善加算は取得済みでしたが、問題はここにありました。

• 主任と一般職の役割が曖昧

• 給与差が月1万円程度

• 昇格基準が不透明

結果、若手はこう感じていました。

「頑張っても変わらない」

そこで実施したのが、

• 役割等級の再設計

• 昇格要件の数値化

• 面談制度の導入

1年後、離職率は11％まで改善。
特に入社3年未満の離職が減少しました。

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キャリアパス制度がない組織で起きること

① ベテラン依存が進む
② 中堅が育たない
③ 管理職が疲弊する

これは“人材不足”ではなく、制度不足です。

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「賃上げ＝定着」ではない理由

厚生労働省の政策により、処遇改善は今後も続きます。
しかし、単純な賃上げは一時的効果しかありません。

なぜなら、

給与は「不満の解消」にはなるが、「動機づけ」にはならない

からです。

動機づけを生むのは、

• 承認

• 成長

• 役割の拡大

つまりキャリア設計です。

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定着する事業所のキャリアパス設計3原則

1. 役割基準で等級を作る

年功ではなく「何を担うか」で区分する。

2. 昇格基準を数値化する

例：

• 事故報告書の質

• 後輩指導実績

• 加算取得への貢献度

3. 面談を制度化する

年2回の評価面談を必須化。

制度は“紙”ではなく“運用”で価値が決まります。

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離職率1％改善の経営効果

職員80名の法人で、平均採用コスト40万円と仮定。

離職率15％ → 14％

削減効果：40万円
さらに教育コスト・残業代を含めると、実質100万円以上の改善になることも。

キャリアパス制度は、コストではなく投資です。

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2026年以降の介護経営で求められる視点

制度改正の流れは明確です。

• 加算要件の高度化

• 生産性向上の義務化

• 組織マネジメント重視

つまり、

「制度を整備している事業所だけが評価される時代」

に入っています。

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よくある誤解

□ 制度を作ると硬直化する
□ 小規模事業所には不要
□ 管理が大変になる

実際は逆です。

制度がない方が、
属人化し、トラブルが増え、離職が進みます。

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介護専門社労士としての本音

人が辞める理由を「本人の問題」にしている限り、改善はしません。

辞めるのは、
未来が描けないからです。

キャリアパス制度は、

• 人材定着

• 生産性向上

• 人件費率適正化

を同時に実現できる経営ツールです。

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もし、こんな不安があれば

• キャリアパスはあるが機能していない

• 若手が3年以内に辞める

• 管理職候補が育たない

一度、制度の設計を見直す時期かもしれません。

介護専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。

制度は作ることが目的ではありません。
“辞めない組織”を作ることが目的です。

2026年以降も選ばれる介護事業所になるために。
いまこそ、人事制度を経営戦略として見直してみてはいかがでしょうか。

Q　当院は始業8時30分・終業18時30分（休憩2時間）で、1日の所定労働時間が8時間です。先月、私用で1時間遅刻した職員がいます。その日に1時間30分の残業がありましたが、残業代はどのように計算すればよいでしょうか？

 

A、労働基準法では、法定労働時間を超えて実際に労働した時間（以下、実働時間）に対して、割増賃金の支払いを義務づけています。よって、実働時間が法定労働時間である8時間を超えた30分のみ、25％以上の率で計算した割増賃金の支払いが必要となります。ただし、就業規則等で終業時刻以降の労働に対し割増賃金を支払うと規定している場合には、その規定に従うこととなります。

解説

1．割増賃金の支払い義務労働基準法では、使用者は、原則、1日8時間（以下、法定労働時間）を超えて労働させてはならないと定めています。そして、法定労働時間を超えて労働させた場
合、医院は、法定労働時間を超えた労働に対し割増賃金を支払わなければなりません。この割増賃金の支払い義務は、実働時間で判断します。
今回のケースで考えると、下図のように1時間遅刻した場合、終業時刻である18時30分までの実働時間は7時間となり、19時30分までは実働時間が 8 時間を超えないので、割増賃金は発生しません（法定内残業）。8時間を超える19 時 30 分から 20 時までの労働に対し、割増賃金が発生します（法定外残業）。

2．法令を上回る場合の支払い義務
１．にかかわらず、就業規則等で「終業時刻を超えて労働した場合に割増賃金を支給する」といった労働基準法を上回る定めをしていることがあります。この場合には、実働時間が8時間を超えていなかったとしても、終業時刻以降の労働に対して割増賃金の支払いが必要です。今回のケースでは18時30分が終業時刻であるため、18時30分以降の労働に対し割増賃金を支払うことになります。労働基準法の考え方をおさえた上で、就業規則等の定めを確認し、適切な割増賃金の支払いが必要です。

 

「注意しただけなのに、パワハラだと言われた」
「問題職員を指導できず、周囲のスタッフが辞めてしまった」

近年、クリニックの現場からこのような相談が急増しています。
人員規模が小さく、距離の近い職場であるクリニックほど、人間関係トラブルが一気に経営リスクへ発展しやすいのが実情です。

本コラムでは、クリニック専門社労士の視点から、
**いま院長が必ず押さえておくべき労務リスクと、特にトラブルになりやすい「パワハラ問題」**について、実務ベースで解説します。

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なぜ今、クリニックの労務リスクが表面化しているのか

「小規模だから大丈夫」が通用しない時代

クリニックはスタッフ数が少なく、院長と職員の距離が近い職場です。
そのため、

• 指導が感情的になりやすい

• 業務範囲や役割が曖昧

• 暗黙のルールで運営されがち

といった特徴があります。

以前は「医療の現場だから」「忙しいから仕方ない」で済んでいた対応も、
現在はハラスメント・不当対応として問題視される時代になっています。

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クリニックで特に起きやすいパワハラの典型例

① 業務指導のつもりがパワハラになるケース

院長や主任がよくやってしまいがちなのが、

• 皆の前で強い口調で注意する

• 同じミスを理由に繰り返し叱責する

• 「向いていない」「辞めたほうがいい」と発言する

これらは業務指導の目的を超えるとパワハラと判断される可能性があります。

特に小規模クリニックでは「皆の前＝職場全体」になりやすく、
本人の受ける心理的負担が大きくなりがちです。

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② 感情的な言動・態度によるパワハラ

• 忙しい時に無視する

• ため息や舌打ちを繰り返す

• 特定の職員にだけ冷たい態度を取る

これらも**「精神的攻撃」や「人間関係からの切り離し」**として、
パワハラ認定される可能性があります。

院長自身に悪意がなくても、
受け手が継続的に苦痛を感じていればリスクになる点が重要です。

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③ 院長ではなく「ベテラン職員」が加害者になるケース

意外に多いのが、

• ベテラン看護師が新人を強く叱責

• 医療事務リーダーが特定の職員を排除

• 「昔はこうだった」という価値観の押し付け

この場合でも、使用者である院長の管理責任が問われます。

「本人同士の問題」「現場に任せている」では済まされません。

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パワハラと適正な業務指導の違いとは

判断のポイントは次の3点です。

1. 業務上の必要性があるか

2. 言動が相当な範囲を超えていないか

3. 人格否定や感情的表現が含まれていないか

例えば、

• ミスの内容を具体的に伝え、改善を求める → 適正指導

• 「何度言えば分かるんだ」「使えない」 → パワハラリスク大

**内容よりも「伝え方」「継続性」「場面」**が重要になります。

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パワハラ問題が引き起こすクリニック経営への影響

パワハラが放置されると、

• 優秀な職員ほど辞める

• 院内の雰囲気が悪化する

• 採用しても定着しない

• 労基署・労働局への相談、通報リスク

といった悪循環に陥ります。

さらに深刻なのは、
一度「問題のある職場」という評判が立つと、採用市場で敬遠される点です。

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労務トラブルを防ぐために院長が今すぐやるべきこと

① 指導ルールを「属人化」させない

• 注意・指導は原則1対1で行う

• 記録を残す（日時・内容・改善点）

• 感情ではなく事実ベースで伝える

これだけでもトラブル発生率は大きく下がります。

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② 就業規則・院内ルールの整備

パワハラ防止規定や相談窓口の明示は、
**「守るため」ではなく「守られるため」**の仕組みです。

規則があることで、

• 院長の対応が正当化されやすい

• 職員側も安心して相談できる

• 重大トラブルになる前に是正できる

という効果があります。

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③ 早めに専門家へ相談する

多くの院長が、

「もう少し早く相談していれば、ここまでこじれなかった」

とおっしゃいます。

問題が表面化してからでは、
選択肢が限られ、コストも大きくなりがちです。

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クリニック専門社労士が果たす役割

クリニックの労務問題は、
一般企業の理論をそのまま当てはめても上手くいきません。

• 医療現場特有の人間関係

• 院長の立場と責任

• 小規模組織ならではの難しさ

これらを理解したうえで、
「現場で実行できる対応」を一緒に設計できるのが、クリニック専門社労士です。

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まとめ｜「人の問題」は放置しないことが最大のリスク対策

クリニック経営において、

一番のリスクは「人の問題を後回しにすること」

です。

パワハラと言われない指導方法、
辞めさせず・揉めさせない労務設計は、
正しい知識と仕組みがあれば必ず実現できます。

「最近スタッフとの距離感が難しい」
「注意すると辞めそうで何も言えない」

そう感じた時こそ、対策のタイミングです。

はじめに｜「ハローワークでは人が採れない」は本当か？

介護事業所の採用相談で、私が必ず耳にする言葉があります。
それが
「ハローワークに出しても、どうせ人は来ませんよね？」
というものです。

確かに、民間求人サイトや紹介会社と比べると、
「応募が少ない」「条件が合わない人が来る」といった声が多いのも事実です。

しかし、それはハローワークの問題ではなく、“使い方”の問題であるケースがほとんどです。
実際、私が支援している介護事業所の中には、
・年間採用の半数以上をハローワーク経由で確保
・採用コストを大幅に削減
・定着率の高い職員を採用
といった成果を出している事例も少なくありません。

本コラムでは、介護専門社労士の視点から
**「ハローワークを採用チャネルとして最大限に活かす具体策」**を、事例とともにわかりやすく解説します。

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なぜ介護事業所はハローワーク採用で失敗しやすいのか

① 求人票を「事務的に」作っている

ハローワーク求人は、
「最低限の項目を埋めればよい」
という意識で作成されがちです。

その結果、
・仕事内容が抽象的
・職場の雰囲気が伝わらない
・他施設との差別化がない
という**“選ばれない求人票”**になってしまいます。

② 採用ターゲットが曖昧

「介護職員募集（正社員）」
この一文だけで、誰に来てほしいのかが見えない求人は非常に多いです。

・未経験者を育てたいのか
・経験者即戦力がほしいのか
・子育て世代なのか
ターゲットを定めないと、ミスマッチが起こりやすくなります。

③ ハローワーク職員との連携不足

意外と知られていませんが、
ハローワーク職員は“求人の営業担当”でもあるという点です。

相談せずに放置している事業所ほど、成果が出にくい傾向があります。

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【ノウハウ①】介護職採用で成果が出る求人票の作り方

ポイントは「仕事内容」を具体的に書くこと

NG例

利用者様の介護業務全般

OK例

食事介助（刻み食・とろみ対応あり）、入浴介助（機械浴あり）、
排泄介助、レクリエーション補助、介護記録の入力（タブレット使用）

**「1日の仕事がイメージできるか」**が応募率を大きく左右します。

「大変なこと」もあえて書く

介護職は決して楽な仕事ではありません。
あえて
・夜勤がある
・身体介助がある
と正直に書くことで、覚悟のある応募者が集まり、定着率が上がります。

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【ノウハウ②】ハローワーク求人で差がつく「プラスα情報」

福利厚生・職場環境は“生活目線”で書く

単に
「社会保険完備」
と書くよりも、

・子どもの急な発熱でのシフト調整実績
・夜勤明けは必ず休み
・介護記録は手書きなし
など、現場のリアルを書く方が反応は明らかに良くなります。

処遇改善加算の使い道を明示する

介護業界では
「処遇改善加算＝よく分からない」
という不信感を持つ求職者も多いです。

そこで、
・毎月手当として支給
・賞与に反映
など、どう還元されるかを明記することが有効です。

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【ノウハウ③】ハローワーク職員を“味方”につける

定期的な求人相談が成果を分ける

成果を出している事業所は、
・求人票提出後も定期的に相談
・応募状況を共有
・条件変更の相談
をこまめに行っています。

ハローワーク職員に
「この事業所は本気だ」
と認識してもらえると、
求職者紹介の質が明らかに変わります。

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【ノウハウ④】ハローワーク×他チャネルの併用戦略

ハローワークは
「万能な採用ツール」
ではありません。

おすすめは、
・ハローワーク：安定志向・地元人材
・求人サイト：即戦力
・紹介会社：緊急対応
という役割分担です。

特に、ハローワークは
「時間はかかるが、定着しやすい人材」
を採るのに向いています。

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介護専門社労士として伝えたいこと

採用がうまくいかない原因を
「人がいない」「業界が厳しい」
で片付けてしまうのは簡単です。

しかし、
採用は“設計”と“運用”で結果が変わる分野です。

ハローワークは、
・無料
・公的
・地域密着
という、介護事業所にとって非常に相性の良い採用チャネルです。

使い方を変えるだけで、
「採れない媒体」から
「安定採用の柱」
へと変わります。

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まとめ｜ハローワーク採用成功の5つのポイント

1. 求人票は「具体性」と「正直さ」

2. 採用ターゲットを明確にする

3. 福利厚生・働き方を生活目線で書く

4. ハローワーク職員と連携する

5. 他の採用手法と併用する

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もし
「求人票をどう直せばいいかわからない」
「ハローワークを活かしきれていない」
と感じているなら、一度プロの視点で見直すだけでも結果は変わります。

介護専門社労士として、
現場実態を踏まえた“採れる採用設計”の重要性を、これからもお伝えしていきます。