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■もはや「選ばれるための必須要件」になっている

 

「人数が増えてきて目が届かなくなってきたから、そろそろ人事評価制度を入れよう」

以前はこのように考えられることが多かったかもしれません。ところが、いまや状況は大きく変わってきています。

 

学校のキャリアセンター(昔は就職課といっていました)では、就職先の企業に人事評価制度があるかどうかが重要確認項目になっています。

 

ハローワークなどでも「地域」「給与」などというような条件とともに人事評価制度の有無も確認事項になってきているのです。

 

つまり、人事評価制度は「あったらいいもの」から「選ばれるための必須要件」になってきているということなのです。

 

 ■「採用」に有利――見えるスペックとしての人事制度

募集をしても人が来ない、採用ができない―――。

未曾有の人材不足の時代、どの企業でも抱えている重要な問題ではないでしょうか。

採用時、求職者はまだ会社の中身を詳しくは知りません。

ですから、給与額、休日日数、労働時間といった「見えるスペック」で判断せざるを得ないのです。

そして、その「見えるスペック」のひとつとして「人事評価制度があるかどうか」が大きな判断材料になってきているのです。

人事制度があるということは、「この会社は自分の成長やキャリアを考えてくれている」「頑張りをちゃんと認めてくれる仕組みがある」というメッセージになります。

■「定着」に効果――動機づけ要因として機能する

実は「採用」と「定着」に影響を与える取り組みは、同じような内容と思われがちですが、実はちょっと違ったりします。

ハーズバーグの2要因理論というものをご存じでしょうか。

人のモチベーションには「衛生要因」と「動機づけ要因」の二つがある、というものです。

 

「衛生要因」とは、給与、労働時間、休日といった条件面のこと。これらは欠けてしまうと一気に不満足になってしまいます。採用時には非常に重要な「見えるスペック」です。

 

しかし、どれだけ良い条件にしても、それは大きな満足にはならず、それがまた基準となって引き下がると不満になってしまう――――そういう性質のものなのです。

一方で「定着」には「動機づけ要因」が重要になります。

頑張ったら上司、会社から承認される。ここにいたら成長できる。目標の達成感がある。責任のある役割を与えられたり、頼りにされる――――。

 これらの「動機づけ要因」は足りなくても不満の声は上がってきませんが、満足度は引きあがらないのです。

 どんなに左の「衛生要因」を整備して人を採用しても、右の「動機づけ要因」がないと、人は辞めていってしまうかもしれません。特に前向きで成長意欲のある人から。

そして、この右の「動機づけ要因」は、ほとんどが「人事評価制度」を適切に運用することで大きな影響を与えることができるのです。

 「人事評価制度」があることが、採用にも定着にも非常に重要なのですね。

■「将来を見せる」ことができる――不安を安心に変える

人事評価制度があるということは、社員に「将来を見せる」ことができるということでもあります。

「この会社で頑張っていったら、自分はどうなれるのか」「どういうキャリアを歩めるのか」――――。

等級制度があれば、どのような役割を担っていけば次のステップに進めるのかが明確になります。

評価制度があれば、何を頑張れば認められるのか、どんなスキルを身につければ成長できるのかが見えてきます。

賃金制度があれば、頑張った結果がどのように給与や賞与に反映されるのかがわかります。

 この「見える化」が、社員の不安を安心に変えるのです。

逆に、人事制度がないとどうなるでしょうか。

 

「頑張っても認められるかどうかわからない」「この会社にいても将来が見えない」――――。

 そう思われてしまったら、優秀な人ほど他の会社に目を向けてしまうかもしれません。

■データが証明する人事制度の効果

実は中小企業庁が興味深いデータを出してくれています。

2015年と2020年を比較した売上増加率を、人事評価制度の有無別に見たもの。

やはり人事評価制度のあるところの方が業績は上がっているという結果が出ているのです

考えてみれば当然でしょうか。

会社目標に向かって個人が目標を立て進んでいく、求める人材像を明確にして、それを伸ばして人材育成を行なっている――――。

当然差が出てくることでしょう。

■いまこそ、人事制度という武器を

 人事評価制度は、もはや「あったらいい」ものではなく、企業規模にかかわらず必須のものになってきています。

 採用においても、定着においても、人材育成においても。

 そして業績向上においても。

人事制度があることは、大きな武器になるのです。

いま、この武器を手にしていますでしょうか。

それとも、これから手にしていくところでしょうか。

はじめに

「管理監督者だから残業代は不要」
このような理解で運用している事業所は、介護・保育・クリニック業界において非常に多く見受けられます。しかし、これは大きなリスクを孕んでいます。

労働基準法における管理監督者は、単なる役職者ではなく、極めて限定的に認められる存在です。誤った運用は未払い残業代請求や労働基準監督署の是正勧告につながるため、正しい理解と実務対応が不可欠です。

本コラムでは、現場で頻発する問題点と、その具体的な対応策を解説します。

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管理監督者とは何か（基本整理）

労働基準法第41条における管理監督者は、以下のような特徴を持つ者を指します。

• 経営者と一体的な立場にある
• 労働時間の裁量がある
• 重要な人事・経営判断に関与する
• 賃金面で優遇されている

重要なのは、「肩書きではなく実態」で判断される点です。

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現場で多い3つの誤解

①「管理職＝管理監督者」という誤解

例えば、以下のようなケースです。

• 介護施設のフロアリーダー
• 保育園の主任保育士
• クリニックの看護師長

これらは一般的に「管理監督者」とは認められないケースが多いです。理由は、経営判断権限が限定的であるためです。

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②タイムカード管理をしている

管理監督者であれば、本来「厳密な労働時間管理」は不要です。

しかし実務では

• 出退勤時刻が厳格に管理されている
• 遅刻・早退で給与控除がある

このような状態であれば、労働者性が強く、管理監督者とは認められにくくなります。

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③賃金が一般職と大差ない

管理監督者には、以下が求められます。

• 役職手当が十分に高い
• 年収ベースで一般職より明確に上位

例えば、
「月2万円の役職手当のみ」
では、管理監督者性は否定される可能性が高いです。

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実務上の典型的トラブル事例

事例①：訪問介護事業所のサービス提供責任者

サービス提供責任者を「管理監督者」として残業代未払いとしていたが、以下の理由で否認。

• シフトに完全拘束
• 採用権限なし
• 利用者対応中心

結果：過去2年分の残業代支払い

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事例②：保育園の主任保育士

主任であることを理由に残業代不支給としていたが、

• 園長の指示に従うのみ
• 労働時間の自由なし

結果：労基署是正＋職員の不信感増大

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事例③：クリニックの事務長

名ばかり事務長で実態はプレイヤー業務中心

• レセプト業務に従事
• 医師の指示に従属

結果：未払い残業代＋退職後請求

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管理監督者が否認されるリスク

管理監督者として認められなかった場合、以下のリスクがあります。

• 未払い残業代（最大3年分）
• 付加金（同額）
• 労基署の是正勧告
• 採用・定着への悪影響

特に介護・保育業界では「人材不足」が深刻であり、信頼低下は致命的です。

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実務対応策（重要ポイント）

①「管理監督者にするか」を再検討する

結論として、以下の職種は原則対象外と考えるべきです。

• サ責（サービス提供責任者）
• 主任保育士
• 看護師長（小規模クリニック）

無理に管理監督者扱いをするよりも、「適切に残業代を支払う」方がリスクは低いです。

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②要件を満たす場合の制度設計

本当に管理監督者とする場合は、以下を整備します。

・権限の付与

• 採用・評価への関与
• シフト決定権
• 業務指示権

・労働時間の自由度

• 出退勤の裁量
• 遅刻早退の不問

・待遇の引き上げ

• 年収で明確な差をつける
• 役職手当の増額

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③代替制度の活用

現実的には以下の方が有効です。

・固定残業代制度

一定時間分の残業代をあらかじめ支給

・役職手当＋残業代支給

管理職としての処遇をしつつ法令順守

・変形労働時間制

介護・保育では特に有効

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④就業規則の見直し

重要なチェックポイント

• 管理監督者の定義が曖昧
• 実態と規定が不一致
• 手当の根拠が不明確

これらはトラブルの原因となります。

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介護・保育・クリニック特有の注意点

人手不足による「名ばかり管理職」

現場ではプレイヤー業務が中心になりがちです。
これにより、管理監督者性が否定されやすくなります。

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感情トラブルへの発展

未払い残業は単なる金銭問題ではなく、

• パワハラ認定
• 退職トラブル

に発展するケースもあります。

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まとめ

管理監督者制度は「便利な残業代回避手段」ではありません。
むしろ、誤った運用は大きな経営リスクとなります。

特に重要なポイントは以下の3点です。

• 肩書きではなく実態で判断される
• 権限・裁量・待遇の3要素が必須
• 無理に適用せず代替制度を検討する

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最後に（専門社労士からの提言）

介護・保育・クリニック業界では、「現場優先」の文化から制度設計が後回しになりがちです。

しかし、これからの時代は
「労務管理＝採用力」
です。

管理監督者の適正運用は、単なるコンプライアンスではなく、
人材定着と経営安定の基盤となります。

一度、自社の管理職の実態を見直してみることを強くお勧めします。

日本生命保険が主導して設立した共同事業体（コンソーシアム）が、２０２６年度から保育士の業務効率化の支援事業を本格化させる。

　日生と傘下のシステム会社ニッセイ情報テクノロジー、ニチイ学館、保育事業者の学研ホールディングス、グローバルキッズ、ライクの計６社が２５年３月、「保育イノベーションコンソーシアム」を設立し、１０月には社会福祉法人すくすくどろんこの会が加わった。事業者単独では実現が難しい人材確保やＤＸ推進、コスト削減など業界に共通する課題解決を目的とする。

コンソーシアムはこの１年、保育士の働き方を調査し、労働環境の課題を整理したほか、子どもの情報管理や事務作業をデジタル化するシステムの実証実験を完了した。現在、２６年度からの開始を目指す外販に向けて改修している。

日生と傘下のシステム会社ニッセイ情報テクノロジー、ニチイ学館、保育事業者の学研ホールディングス、グローバルキッズ、ライクの計６社が２５年３月、「保育イノベーションコンソーシアム」を設立し、１０月には社会福祉法人すくすくどろんこの会が加わった。事業者単独では実現が難しい人材確保やＤＸ推進、コスト削減など業界に共通する課題解決を目的とする。

コンソーシアムはこの１年、保育士の働き方を調査し、労働環境の課題を整理したほか、子どもの情報管理や事務作業をデジタル化するシステムの実証実験を完了した。現在、２６年度からの開始を目指す外販に向けて改修している。

また、全国に約１１０万人とされる潜在的な保育士の復職を後押しするため、短時間勤務でも可能な受け入れ先と人材を結ぶマッチングの仕組み作りを進めており、２６年度中の実用化を目指している。将来の人材確保につなげるために保育士養成施設と連携し、中高生に保育の魅力を発信する取り組みも進めている。

　このほか、消耗品にかかるコスト削減を目的にした共同調達の可能性も検討中だ。

「持続的な運営支える基盤作り目指す」

　共働き世帯の増加や２６年度から就労に関係なく保育施設を利用できる「こども誰でも通園制度」が全国で始まることなどから、保育ニーズは高まっている。一方で、現場では保育士不足が慢性化しており、保育の質を維持しながら業務負担を軽減することが急務となっている。日本生命ライフサポート事業部長の笠原有子氏に、保育業界のこうした現状やコンソーシアムの取り組みについて聞いた。

――保育領域に力を入れるのはなぜか。

　「少子高齢化が進む中、保険だけではカバーできないニーズやリスクが広がっている。２４年度から３年間の中期経営計画では、保育・介護を、生命保険と並び安心を提供する領域として位置づけ、取り組みを強化することにした」

　「保育は地域単位の小規模事業者が多く、横のつながりが生まれにくい。単独では、業務効率化やデジタル投資も進まない。持続的な運営を支える基盤作りを目指し、設立したのが保育イノベーションコンソーシアムだ」

「日本生命は２４年、ニチイホールディングスを買収して保育事業に参入した。コンソーシアムで得られた知見を生かし、地域の保育事業者向けに保育士の採用育成や資金支援などの経営支援サービスを提供することを目指している。将来的には、保育事業者を通して地域住民と接点を作り、保険事業に結びつけたいコンソーシアム発足から１年の手応えは。

　「準備、体制作りの１年だった。活動の軸となるステートメントを策定し、キープレーヤーであるこども家庭庁へも活動状況を定期的に伝えて、コンソーシアムの存在感を示せた。復職支援や共同調達スキームの検討など、来年度の実装に向けた足がかりは築けた」

今後の課題は。

　「社会福祉法人の参加を増やすことだ。００年の規制緩和で株式会社の保育市場への参入が認められたが、依然として運営主体は社会法人が多数を占める。ともに課題に取り組まなければ、根本的な解決にはつながらない。１法人の参加で終わらせるのではなく、賛同の輪を広げていく必要がある」

　「そのためにも、潜在保育士のマッチングやＩＴインフラの構築などを早期に実現し、取り組みへの理解を広げたい。日本生命は保育運営を本業としない立場だからこそ、運営目的の異なる事業者をつなぐハブとして機能し、保育業界全体の発展に貢献していきたい(読売新聞オンライン）

新・処遇改善加算に対応

評価制度・給与制度の作り方

～キャリアパス整備のポイントを

保育園専門社労士が解説～

以下のようなお悩みをお持ちの方は1度ご相談ください ／

①新しい処遇改善加算への対応方法を知りたい

②新処遇改善ではキャリアパス整備が重要になる！

　「従来の2％の加算」から新区分では「不支給」に改定

③園の理念を浸透させる手段として評価を活用したい

④職員のモチベーションを高め、定着につながる

　評価制度・賃金制度を作りたい

詳細は下記をご覧ください。

２０２６年３月保育　FAX　DM　ppt.

保育業界における処遇改善は、これまで複雑な加算制度によって運用されてきましたが、2026年前後を境に制度の一本化・再設計が進んでいます。

1．制度の大きな方向性：一本化と透明化

2026年の保育分野の処遇改善のキーワードは以下の3点です。

・処遇改善等加算の一本化
・人件費の底上げ
・経営情報の見える化

従来は
・処遇改善Ⅰ
・処遇改善Ⅱ
・処遇改善Ⅲ
など複雑な体系でしたが、今後はよりシンプルで「説明責任が果たせる制度」へ移行していきます。

2．処遇改善の水準と実態

現在の処遇改善水準は、
・月額12,000円〜38,000円（区分1）
・役職者で5,000円〜40,000円
とされており、園ごとの配分に委ねられています。

ここで問題となるのが、
「同じ制度でも園ごとに待遇差が大きい」点です。

今後はこの格差を是正する方向に進む可能性が高いと考えられます。

3．“見える化”が園経営に与える影響

近年の制度改正では、
・財務情報公開
・人件費比率の明確化
などが求められています。

これにより、
✔ 職員
✔ 保護者
✔ 行政

すべてに対して、説明責任が強化されます。

つまり、
「処遇改善をしているか」ではなく
「どう配分しているか」まで問われる時代です。

4．人材確保競争の激化と処遇改善

保育業界は引き続き人材不足が続いており、処遇改善は採用競争の核心となっています。

しかし重要なのは、
単なる給与アップでは定着しない点です。

現場では以下の声が多く見られます。

・評価が不透明
・昇給基準が曖昧
・役職の意味が不明確

つまり、
制度の“設計”が弱い園ほど離職率が高い傾向があります。

5．社労士視点：園が取るべき対応策

① 配分ルールの明文化

・誰に
・いくら
・なぜ

→ 説明できる状態が必須

② 等級制度の導入

・一般保育士
・リーダー
・主任

→ 処遇改善Ⅱ・Ⅲとの連動

③ 評価制度の整備

・行動評価
・スキル評価

→ 「納得感」のある処遇へ

④ 採用ブランディングへの活用

・求人票に処遇改善の具体額を明記
・キャリアパスを提示

→ 応募率向上に直結

⑤ 園長・法人本部の意思統一

処遇改善は「園単位」ではなく
法人戦略として設計すべきです。

6．今後の展望：保育は“人事制度の時代”へ

今後の保育業界は、
単なる補助金依存ではなく

✔ 人事制度
✔ 組織設計
✔ 経営透明性

が競争力の源泉になります。

処遇改善加算はその中心にあり、
「制度を活用できる園」と「使いこなせない園」で
決定的な差が生まれる時代に入っています。

介護事業所、保育園、クリニックの経営者から、近年特に増えている労務相談があります。それが「問題社員への対応」です。

例えば次のようなケースです。

• 何度注意しても遅刻や欠勤を繰り返す

• 職場の人間関係を悪化させる

• 利用者や患者への対応が不適切

• 指導しても態度が改善しない

人手不足の業界では「辞められると困る」という理由で、問題社員を放置してしまうケースも少なくありません。しかし実務経験上、問題社員を放置すると職場環境が悪化し、優秀な職員から先に辞めていくという現象が起こります。

労働政策を所管する厚生労働省も、職場環境改善やハラスメント対策を重要な政策課題として掲げています。つまり、問題社員への適切な対応は、これからの組織運営において避けて通れないテーマなのです。

本稿では、介護・保育・クリニックなど医療福祉分野の現場を支援してきた社労士の視点から、問題社員への適切な対応方法を解説します。

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問題社員とはどのような職員か

まず整理しておきたいのは、「問題社員」とは必ずしも能力が低い職員だけではないということです。実務上、問題社員と呼ばれるケースにはいくつかのタイプがあります。

第一に、勤務態度に問題があるケースです。遅刻や欠勤を繰り返す、指示に従わないなど、基本的な勤務姿勢に問題がある職員です。

第二に、職場の人間関係を悪化させるケースです。陰口や対立を生み、チームワークを乱すタイプです。介護・保育・医療の現場はチームワークが重要なため、この問題は非常に深刻です。

第三に、業務遂行能力に課題があるケースです。ミスが多い、指導しても改善しないなどのケースです。

このような職員がいる場合、経営者や管理職は早期に対応を検討する必要があります。

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問題社員を放置するリスク

問題社員を放置すると、次のようなリスクが発生します。

まず職場のモラルが低下します。「あの人は注意されないのに、なぜ自分だけ」という不公平感が生まれるためです。

次に、優秀な職員の離職につながります。真面目に働いている職員ほど、職場環境の悪化に敏感です。

さらに、利用者・患者・保護者へのサービス品質が低下する可能性があります。介護・保育・医療の分野では、サービス品質の低下はそのまま経営リスクにつながります。

つまり、問題社員への対応は単なる人事問題ではなく、経営問題なのです。

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問題社員への対応で重要な3つの原則

問題社員への対応には、感情的な判断ではなく、法的リスクを踏まえた手順が必要です。

① 事実を記録する

最も重要なのは、問題行動を客観的に記録することです。

例えば

• 遅刻の回数

• 業務ミスの内容

• 指導内容

• 面談の記録

などを文書として残しておく必要があります。

記録がない場合、後にトラブルになった際に会社側が不利になる可能性があります。

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② 指導と改善機会を与える

いきなり解雇などの厳しい処分を行うことは、労務リスクが高くなります。

まずは

1. 口頭指導

2. 文書指導

3. 改善計画

という段階的対応が重要です。

このプロセスを踏むことで、職員本人にも改善の機会を与えることができます。

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③ 就業規則に基づく対応

懲戒処分や退職勧奨などを行う場合は、就業規則の規定に基づく必要があります。

例えば

• 懲戒規定

• 指導規定

• ハラスメント規定

などです。

就業規則が整備されていない場合、適切な対応が難しくなるため注意が必要です。

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【事例】問題社員対応で職場環境が改善したケース

ある介護事業所では、遅刻や勤務態度に問題がある職員がいました。

当初は人手不足のため、注意のみで対応していました。しかし、次第に職場の雰囲気が悪化し、複数の職員が退職を検討する状況になりました。

そこで管理者と社労士が連携し、

• 指導記録の作成

• 改善面談

• 文書による指導

を行いました。

結果として、その職員は改善が見られなかったため退職となりましたが、その後職場環境は大きく改善しました。

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小規模事業所ほどルールが重要

介護事業所やクリニック、保育園は比較的小規模な組織であることが多く、経営者と職員の距離が近いという特徴があります。

そのため、感情的な判断や個別対応が増えやすい傾向があります。

しかし、小規模組織ほど

• ルール

• 記録

• 手続き

が重要になります。

これらが整備されていれば、トラブルを未然に防ぐことができます。

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社労士としての実務的アドバイス

問題社員への対応で最も多い失敗は、次の2つです。

一つは「我慢しすぎる」ことです。問題を先送りすると、状況は悪化します。

もう一つは「感情的に対応する」ことです。怒りに任せて発言してしまうと、後で労務トラブルになる可能性があります。

重要なのは、

冷静に、段階的に、記録を残しながら対応すること

です。

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まとめ

介護、保育、クリニックなどの医療福祉分野では、人材不足の影響もあり、問題社員への対応に悩む経営者が増えています。

しかし、問題社員を放置すると

• 職場環境の悪化

• 優秀な職員の離職

• サービス品質の低下

につながる可能性があります。

そのため、

• 問題行動の記録

• 段階的指導

• 就業規則に基づく対応

という基本的な対応を行うことが重要です。

もし問題社員への対応で悩んでいる場合は、早めに専門家へ相談することをおすすめします。適切な対応を行うことで、職場環境を守り、組織の安定につなげることができます。

愛知県名古屋市に本社を置き、全国60園の保育園を運営・運営委託する株式会社はな保育(代表取締役：加藤義人)は、保育士が安心して長く働ける職場づくりを推進しています。

AMH検査などを行う「にしたんARTクリニック」と業務提携を結び、妊活や不妊治療を支援する体制を強化その結果、産休・育休復帰率は85％を超え、最大で5回の育休実績を持つ保育士も在籍。ライフステージに合わせた柔軟な働き方を実現しています。

【保育士有効求人倍率3.78倍、少子化の一方で保育ニーズは拡大】

厚生労働省の統計によると、多くの地域で保育士の有効求人倍率は依然として高い水準にあり、人材不足が続いています。

出生数は2024年には、70万人を下回り68万人台まで減少しており、少子化が一層進行しています。(内閣府『少子化社会対策白書』等)

一方で、共働き世帯の増加に伴い、『小規模保育』や『延長保育』など、多様な保育サービスへの需要は増加傾向にあります。

こうした社会背景の中、保育士が安心して長期的に働ける環境づくりが業界の大きな課題となっています。

【柔軟な働き方の実現で“辞めない保育士”が増加】

株式会社はな保育では、産休・育休復帰率が5年前に比べて42％増加し、過去10年の平均も85％に到達し、産休取得者数は延べ120人になりました。

実際に、4回の産休・育休を取得しながら現場で活躍する職員もおり、「職場の理解度」と「園間ネットワークの柔軟さ」が評価されています。

園職員の声

- 「急な悪阻でも柔軟にシフトを調整してもらえた」

- 「育休後は時短勤務で復帰でき、子どもとの時間も確保できた」

- 「結婚後に転居しても系列園が多く、退職せずに続けられた」

- 「会社が妊活に前向きだから、不安なく治療と仕事を両立できた」

こうした声があがっています。

【制度の詳細】

株式会社はな保育では、保育士一人ひとりが自身のライフステージに合わせて安心して働けるよう、以下のような制度を導入しています。

●不妊治療支援

「にしたんARTクリニック」と提携し、AMH検査費用や相談窓口を会社負担で提供。

●産前産後・育児休業制度

法定期間を超えて独自の柔軟な取得制度を設計。

●復職サポート

時短勤務・担任補助から段階的に復帰できるスムーズな制度を導入。

●園間異動制度

結婚・転居時も本人希望に応じ系列園へ異動可能。こうした制度を整備することで、同業界で課題とされる「離職の多さ」「キャリア中断」の解決を目指しています。

【今後の展開】

当社では、職員が安心して長く働き続けられる環境づくりを最優先事項として推進しています。2026年1月現在、育児休業取得中の職員は26名、取得予定者は9名となっており、直近では2度目の取得を予定している男性保育士もいます。これは、性別を問わず育児に参画できる組織文化が着実に浸透している結果であると捉えています。

今後は、この流れをさらに加速させるべく、「出産祝い金」の増額と、不妊治療の補助を検討しています。これらの新制度と男性保育士の取得促進を両輪で進め、2026年度中には男女平均の育休復帰率90％以上の達成を目指します。保育士が“仕事も家庭もあきらめない”社会の実現に向け、地域とともに歩む保育経営を継続していきたいと考えています。

本件に関するより詳しい内容をご希望でしたら、当社ではマスコミの方の取材お申し込みを随時受け付けておりますので、是非お問い合わせください。

【会社概要】

株式会社はな保育

所在地　： 名古屋市中区丸の内1-5-28　伊藤忠丸の内ビル8F

 

このたび、「信頼を育む保育と自分を守る心のスキル」と題したオンライン研修を開催いたします。

本研修では、日々子どもたちと向き合う保育者をはじめ、子育てや対人支援に関わるすべての方を対象に、「自分を大切にする力」を育む時間を提供いたします。

現場では、他者を支える役割を担う中で、自身の心身のケアが後回しになりがちです。本研修では、短時間で実践できるセルフケアの方法と、明日からの保育が少し楽しみになるポジティブな習慣づくりについてお伝えします。

■研修内容
・心と体を整えるセルフケア 〜自分を大切にする時間〜
・明日がちょっと楽しみになる、保育のポジティブ習慣

■開催日時
第1回：2026年3月25日（水）14:00～14:45
第2回：2026年5月26日（火）14:00～14:45
※全2回開催
※1回のみの参加、両日参加いずれも可能

■開催方法
Zoomによるオンライン開催

■参加対象
どなたでも参加可能

■参加費
無料

本研修を通して、保育における「信頼」を支える土台としての自己理解とセルフケアの重要性を広く発信してまいります。

【お申し込みURL】

https://forms.gle/4npdBc9e8dF5aQRv9

研修に関してのご相談

社会福祉法人絆友会・一般社団法人絆友会
メール office@kizuna-info.com
TEL 080-5188-5855
https://www.honbu.hanyuukai.biz/
※営業や勧誘などのお問い合わせはご遠慮ください。

 

厚生労働省は4日、新年度の介護報酬の臨時改定に向けて「処遇改善加算」の新たな運用ルールを定める通知（案）を発出した。介護保険最新情報のVol.1474で現場の関係者に広く周知している。

厚労省は今回の通知で、事業者の違反に対するペナルティにも改めて言及した。

算定要件を満たしていない場合、虚偽・不正の手段で受給した場合などは、「既に支給された処遇改善加算の一部、または全部を不正受給として返還させることができる」と明記。具体例として、処遇改善加算の取得額に相当する賃上げが実際には行われていないケースなどをあげた。

あわせて、事業者が要件を満たしていることを証明するための実務的な対応も解説した。

計画書の記載内容の根拠となる資料、労働基準法に基づく就業規則などを適切に保管しなければならないと説明。自治体から求めがあった場合には、「速やかに提示しなければならない」と規定した。

厚労省はこのほか、介護現場を支える職員に対して事業者が果たすべき責務にも触れた。

事業所・施設内での賃上げの方法について、計画書などを用いて十分に周知するよう要請。職員から賃上げについて質問があった場合には、書面を用いるなど分かりやすく回答するよう求めた。