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人事評価制度の構築サポートをしていると、必ずといってよいほど出てくるご質問があります。

「役職と等級って、分けた方がいいんですか？」

これ、本当によくいただきます。ちょっとモヤモヤしている経営者さまや人事担当の方も多いのではないでしょうか。

■まず「役職」と「等級」って何が違うの？

「役職」というのは、課長・部長・マネージャーなど、組織上の「ポスト（席）」のことです。
一方「等級」とは、その人の習熟度や役割の大きさを段階的に表したものです。

「部長」「課長」という役職と、「M1」「L2」といった等級が混在している会社はとても多いのですが、これが混在したままだと、どちらかが形骸化しやすくなってしまいます。

■なぜ分けた方がよいのか

例えば、役職（ポスト）に等級が連動してしまっていると、こんなことが起きやすくなります。

・ポストが空かないと昇進できない（＝優秀な人が昇格できない）
・役職がないと評価や給与が上がりにくい（＝専門職の人が報われない）
・役職を外すと給与も一気に下がって本人が傷つく（＝必要な人事異動ができない）

これは、役職と等級が「くっついてしまっている」状態から起きることです。

役職はあくまでも「今その会社でどのポストに就いているか」であって、「その人のスキルや役割の大きさ」とは必ずしも一致しないのです。

■役割等級制度では「等級」が主役

A4一枚評価制度でおすすめしている役割等級制度では、まず「等級」を中心に設計します。
管理職（M）・指導監督職（L）・一般職（S）といった大きなくくりと、その中の段階（M1・M2・M3など）が「等級」です。

そして「役職」（課長・部長・チームリーダーなど）は、あくまでも「今の組織上のポスト名」として分けて考えていきます。

こうすることで、

・ポストがなくても等級は上がれる
・役職を外れても等級が下がるわけではないので本人のプライドも守れる
・専門職コースなど、管理職にならなくても処遇を上げていける

という柔軟な運用ができるようになります。

■ただし「分けない方がよいケース」もある

一方で、社員が5～10名程度の小さな会社では、等級と役職を分けることで「なんだか複雑になりすぎてわかりにくい」という声も出てきます。

そういった場合は、等級と役職をほぼ同義で運用してしまうシンプルな設計の方が現実的に機能することも多いです。

大事なのは「正解の形」を求めることではなく、
「今の自社の規模・組織・課題に合った形にする」こと。

役職と等級を分けることで、複雑さと引き換えに柔軟さが手に入ります。どちらをより重視するか、自社の状況で判断していきましょう。

人事評価制度は、精緻に作ることが目的ではありません。
社員が「自分はどこに向かって成長すればよいか」を理解でき、会社が「誰をどう育て、どう処遇するか」を整理できる。
そのための「道具」として機能してこそ、はじめて意味を持ちます。

役職と等級の設計も、そんな視点で一度ご自身の会社の現状を確認してみてはいかがでしょうか。

 

■ 記事

求人サイト「ジョブメドレー」を通じて保育士として入職した5,830人のデータを分析した結果、応募から入職までにかかる日数は「平均54.3日」であることが分かりました。求職者の就業状況によって大きな差があり、離職中の場合は平均36.3日ですが、働きながら転職活動をしている（就業中）の場合は平均64.3日かかっています。一方で、20代から50代まで年代による入職期間の差はほとんどなく、どの年代でも入職までに平均50日以上を要していることが明らかになりました。

■ 採用担当者にとっての学び

労働力不足が深刻化する中、「いつまでに人材が欲しいか」という自社のニーズに対して、採用活動のスタート時期を逆算して設計することは人事の基本かつ最重要項目です。特に優秀な人材や経験豊富なベテラン層は、在職中から転職活動を行っているケースが多く、前職での引き継ぎやクラス担任の都合で入職までに2ヶ月以上の期間を要することを前提にする必要があります。焦って採用基準を下げることのないよう、データに基づいた余裕のある採用スケジュールの構築が求められます。

■ 自分の事業所で検討できること

自園の年間採用スケジュールを再点検し、「欠員が出てから慌てて募集する」のではなく、数ヶ月先を見据えた継続的な母集団形成を行う体制へシフトしましょう。
また、就業中の優秀な応募者（特に経験豊富な50代以上のシニア層を含む）を取りこぼさないよう、オンライン面接の導入や、土日・夜間の面接対応など、相手の状況に合わせた柔軟な選考プロセスを整備することが重要です。内定を出してから入職までの期間が空く場合は、定期的な連絡や事前見学会への招待など、入社意欲を維持するためのフォローアップ（内定者リテンション）の仕組みづくりも併せて検討してください。

 

「少し気に入らないことがあるとすぐに『辞める』と言い出す職員がいる」
介護施設、保育園、クリニックの現場で、このような相談は非常に多く寄せられます。

周囲の士気を下げ、業務にも支障をきたすため、「いっそ本当に辞めてもらえないか」と考える経営者・管理職も少なくありません。

では実務上、「辞める」と発言した事実だけで退職扱いにすることはできるのでしょうか。
結論から言うと、一定条件を満たせば可能ですが、慎重な判断が必要です。

本記事では、トラブルを防ぎながら適切に対応するためのポイントを、判例と実務の視点から解説します。

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退職の成立は「誰に伝えたか」で大きく変わる

まず重要なのは、「辞める」という発言が誰に対して行われたかです。

権限者に伝えた場合

院長、施設長、理事長、事務長など、人事権を持つ者に対して退職の意思を伝えた場合は、口頭であっても退職の申し出と評価される可能性があります。

つまり、この時点で「退職の意思表示」が成立していると判断される余地があります。

同僚や先輩に話しただけの場合

一方で、同僚や先輩職員などに対して「もう辞める」と話しただけでは、
法的な退職意思表示とは認められません。

現場ではよくあるケースですが、この段階で会社側が「辞めると言っていたから退職扱いにした」という対応をすると、後にトラブルになるリスクが高いです。

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判例から見る「退職の成立」と「撤回」

退職を巡るトラブルでは、過去の裁判例が重要な判断基準となります。

① 退職が成立し、撤回できないケース

最高裁判例（昭和62年9月18日）では、

人事部長が退職願を受理したことは、会社側の承諾にあたる

とされ、退職は合意解約として成立し、その後の撤回は認められないと判断されています。

つまり、

• 労働者が退職の意思を示す
• 使用者側がそれを承認する

この2つが揃えば、退職は確定します。

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② 撤回が認められるケース

一方、岡山地裁（平成3年11月10日）では、

人事権のない職員が退職届を預かっただけでは承諾とはいえない

とされ、退職の撤回が認められました。

この判例から分かるのは、

👉「誰が受け取ったか（承認権限の有無）」が極めて重要

という点です。

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「辞める発言」で退職扱いにするための実務ポイント

では、問題の職員が会議や面談で「辞めます」と発言した場合、どう対応すべきでしょうか。

結論として、適切な手続きを踏めば自己都合退職として扱うことは可能です。

ただし、以下の対応を怠ると、後で「言っていない」「本気ではなかった」と争われるリスクがあります。

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① 退職意思の“念押し”を必ず行う

感情的な発言なのか、本気の意思なのかを明確にする必要があります。

具体的には、以下のように確認します。

• 「今の発言は退職の意思で間違いありませんか？」
• 「正式に退職するという理解でよろしいですか？」

この確認を曖昧にすると、後で撤回を認めざるを得ない可能性が高まります。

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② 退職日をその場で確定させる

退職意思が確認できたら、退職日を具体的に決めることが極めて重要です。

• 「いつ付けで退職しますか？」
• 「最終出勤日はいつにしますか？」

退職日はトラブルの火種になりやすいため、その場で明確に合意しておく必要があります。

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③ 必ず書面（退職届）を提出させる

口頭でも退職は成立する可能性がありますが、実務上は非常に危険です。

必ず以下を行いましょう。

• 退職届の提出
• 日付・署名の確認
• コピー保管

これにより、「言った言わない」の争いを防ぐことができます。

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よくある誤解：「口頭だから無効」は間違い

現場では、

「書面がないから無効では？」

という誤解が多く見られます。

しかし実際には、口頭でも退職の意思表示は有効です。

重要なのは、

• 明確な意思表示があったか
• 会社側が承認したか

という点です。

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注意点：安易な“退職扱い”は逆にリスク

「辞めると言ったから辞めさせた」と安易に処理すると、以下のリスクがあります。

• 不当解雇と主張される
• 損害賠償請求
• 労基署・労働局対応

特に、感情的発言をそのまま退職扱いにするのは危険です。

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実務対応の結論（現場で使える判断基準）

問題職員への対応としては、次のように整理できます。

• 同僚への発言 → 無効（様子見）
• 管理職への発言 → 要確認
• 明確な意思＋承認 → 退職成立

そして最も重要なのは、

👉「記録を残すこと」

です。

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まとめ：感情的な「辞める」に振り回されないために

「辞める」と繰り返す職員への対応は、現場のストレス要因になりがちです。

しかし、法的にはシンプルで、

• 誰に言ったか
• 本気かどうか
• 承認されたか

この3点で判断されます。

適切に対応すれば、不要なトラブルを防ぎながら、組織運営を安定させることができます。

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◾️「身だしなみ」のあり方を見直した背景

保育者といえば「エプロン・ジャージ」が一般的なイメージでしたが、檸檬会では15年ほど前より、そうしたイメージにとらわれない姿を目指してきました。

一方で近年では、社会全体で多様性を尊重する価値観が広がり、自分らしいあり方で、専門性を持って働く人たちを見かけることも少なくありません。

檸檬会でも保育者の「身だしなみ」について、安全性や衛生面から一定の基準を設けてきましたが、こうした社会背景や、「子ども一人ひとりの個性を大切にする保育」を掲げる中で、保育者のあり方について見直しを進める必要があると考えました。

私たちは、子どもたちの多様性を尊重するとともに、多様な価値観を持つ人々と協働していく力を育みたいと考えています。そのために、身近な大人である保育者が個性を発揮して働く姿を見せることは、子どもたちに「個性の尊重」を伝える生きた教育環境の一部になると考えました。

今回のガイドラインはそうした考えのもと、現場との対話を積み重ねながら策定されたものです。

◾️ガイドラインの考え方と変更点

本ガイドラインは従来のような一律の制限ではなく、保育者が自ら考え、話し合うための指針です。チームでお互いに高め合い、これまで以上に信頼される施設を目指します。

具体的な変更内容

髪色・髪型、一部の装飾（ペディキュア等）などについて、リスク管理と園内の対話を前提として、柔軟かつ多様な表現を認めてまいります。

大切にしていく点

今回の見直しにあたり、安全性・信頼・清潔感の低下を招かないよう、以下の運用を徹底いたします。

• 安全・衛生の最優先：

  怪我・誤飲の原因となる装飾品（ピアス、マニキュア等）、衛生を損なう服装、強い香りを伴う衣服　

  等の着用制限は、これまで通り継続いたします。

• プロとしての自覚：

  柔軟な表現を認めつつも、保育のプロフェッショナルであることを第一に考え、信頼や清潔感の確保を優先してまいります。

• フィードバックの文化づくり：

  施設長を含めたチームで、「安心・安全・信頼・清潔感」に適っているかお互いに確認し、フィードバックし合う文化づくりを進めてまいります。

なお、本ガイドラインは各施設での対話を大切にしながら運用をしていくため、変更の開始時期は施設ごとに異なります。現場の状況に応じて、無理のない形で進めてまいります。

◾️職員同士の対話をもとに更新していく

このガイドラインはトップダウンではなく、職員同士の対話をもとにして策定されました。ルールとして決まっている内容、また、年度ごとに各施設の職員が話し合いのうえで更新できる内容、この両方をもって運用されます。

多様性を認めることは「なんでもあり」を意味するのものではありません。職員同士がお互いに声を掛け合い、安心してフィードバックし合える関係性こそが、檸檬会の目指すカルチャーです。

◾️保護者への説明と理解の促進

本取り組みについては、各施設においてその背景や意図を保護者の方へお知らせしています。見た目の多様性を認めつつも、それが「安心・清潔・信頼」を損なうことがないよう、保育者一人ひとりが真摯に保育に向き合い、説明責任を果たしていく姿勢を大切にします。

檸檬会では、本ガイドラインを通じて「個性」と「専門性」を両立させた新しい保育者像を追求してまいります 。また、社会の変化に応じて職員が対話を行い、内容を更新し続けることで、保育の質の向上に努めてまいります 。

介護・保育・クリニックの現場で増えている「叱るとパワハラと言われる問題」について、専門社労士がわかりやすく解説します。

• 「注意しただけなのに“それはパワハラです”と言われた」
• 「叱らないでほしいと言われ、指導ができない」

このようなお悩みは、現場で非常に多く発生しています。
本動画では、

• 適正な業務指導はパワハラに該当するのか
• 「本人が嫌と感じたらパワハラ」は本当か
• 実際にパワハラになるケース／ならないケース
• 現場で取るべき正しい対応方法

について、実務目線で解説しています。
特に、

• 「指導を避けた結果、処分や解雇ができなくなるリスク」

についても詳しく触れていますので、管理者の方はぜひ最後までご覧ください。

【この動画はこんな方におすすめ】

• 介護事業所の管理者、施設長
• 保育園の園長、主任保育士
• クリニックの院長、事務長
• 問題社員対応に悩んでいる方

【ポイントまとめ】

• 適正な指導はパワハラではない
• 判断基準は「主観」ではなく「客観」
• 言い方や伝え方には十分注意が必要
• 指導をしないこと自体が大きなリスクになる

労務トラブルは、初動対応で結果が大きく変わります。
少しでも不安がある場合は、早めの対策が重要です。

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職員採用において「面接では良い人材だと思ったのに、すぐ辞めてしまった」「現場と合わずトラブルになった」といった悩みは、多くの企業で共通しています。特に介護・保育・クリニックなどの対人サービス業では、人材の定着が経営を大きく左右します。

こうした課題の根本原因の一つが「採用ミスマッチ」です。そして、そのミスマッチを防ぐ有効な手段として注目されているのが「適性診断」です。本記事では、社労士の視点から、適性診断の重要性と導入すべき理由を実務ベースで解説します。

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採用ミスマッチが起きる本当の理由

採用ミスマッチが発生する最大の要因は、「見える情報」と「見えない情報」のギャップです。

履歴書や職務経歴書では、資格や経験といったスキルは把握できます。また、面接では人柄やコミュニケーション力をある程度確認できます。しかし、実際の現場で重要となるのは、以下のような“見えにくい要素”です。

• ストレス耐性
• 協調性・対人関係力
• 指示への反応傾向
• 感情コントロール

これらは面接だけでは正確に把握することが難しく、結果として「採用してみないと分からない」という状態に陥ります。特に介護や保育の現場では、対人ストレスが高いため、この見えない部分のズレが早期離職につながるケースが非常に多いのです。

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適性診断とは何か？

適性診断とは、応募者の性格特性や行動傾向、職種適性などを客観的に測定するツールです。

例えば、以下のような項目を数値化・可視化します。

• 協調性の高さ
• ストレス耐性
• 主体性・積極性
• ルール遵守傾向
• 対人コミュニケーションタイプ

つまり、適性診断は「面接では見抜けない部分を補完するツール」であり、採用の精度を高めるための重要な判断材料となります。

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適性診断を導入すべき5つの理由

① 採用ミスマッチを防止できる

最大のメリットは、やはりミスマッチの防止です。性格や価値観が組織と合っているかを事前に把握することで、「入社後に合わない」というリスクを大幅に低減できます。

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② 定着率の向上につながる

適性が合った人材は、職場への適応がスムーズです。その結果、早期離職が減り、定着率の改善につながります。特に人材不足が深刻な業界では、この効果は非常に大きいといえます。

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③ 面接の質が向上する

適性診断の結果をもとに面接を行うことで、より深い質問が可能になります。

例えば、「ストレス耐性が低め」という結果が出た場合、その対応方法や過去の経験を具体的に確認できます。これにより、面接の精度が格段に向上します。

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④ 配属ミスを防ぐことができる

同じ職種でも、現場によって求められる適性は異なります。例えば、

• 忙しい現場 → スピード・柔軟性重視
• 落ち着いた現場 → 丁寧さ・安定性重視

適性診断を活用すれば、配属先との相性を見極めることができ、配置ミスによる離職を防ぐことが可能です。

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⑤ 管理職との相性も把握できる

見落とされがちですが、「上司との相性」は離職理由の大きな要因です。適性診断により、指示の受け方やコミュニケーションスタイルを把握することで、組織内の人間関係リスクを軽減できます。

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適性診断を導入しないリスク

適性診断を導入していない場合、企業は大きなリスクを抱えることになります。

例えば、1人の採用にかかるコストは、広告費や教育コストを含めると50万円〜100万円程度になることも珍しくありません。にもかかわらず、ミスマッチによって短期間で離職してしまえば、その投資は無駄になります。

さらに、現場の職員に負担がかかり、既存スタッフの離職を招くという“負の連鎖”も発生します。これは経営にとって非常に大きな損失です。

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適性診断の効果的な活用方法

適性診断は導入するだけでは意味がありません。重要なのは「使い方」です。

実務上は以下の流れがおすすめです。

1. 書類選考後に適性診断を実施
2. 結果をもとに面接質問を設計
3. 配属や教育方針の参考にする
4. 入社後のフォローにも活用

このように、採用から定着まで一貫して活用することで、初めて最大の効果を発揮します。

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よくある誤解「適性診断は当てにならない？」

「適性診断は当てにならない」という声もありますが、これは半分正解で半分誤解です。

確かに、適性診断だけで採否を決めるのは危険です。しかし、面接と組み合わせることで、判断の精度は大きく向上します。

つまり、適性診断は「万能ツール」ではなく、「意思決定を支える材料」として活用することが重要です。

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まとめ｜採用は“確率”ではなく“精度”の時代へ

これからの採用においては、「なんとなく良さそう」という感覚的な判断ではなく、データに基づいた意思決定が求められます。

適性診断は、採用ミスマッチを防ぎ、定着率を高めるための有効な手段です。特に介護・保育・クリニックといった対人サービス業では、その重要性はますます高まっています。

採用に課題を感じている企業こそ、適性診断の導入を検討すべきタイミングです。

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採用の質を高めたい、離職を減らしたいとお考えの方は、ぜひ一度ご相談ください。適性診断の導入から運用まで、実務に即したサポートを行っています。

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保育業界に特化した人材サービスを全国で展開する株式会社アスカ（本社：群馬県高崎市、代表取締役会長：加藤秀明）は、保育士を対象に「職場のコミュニケーション」に関するアンケート調査を実施いたしました。

4月の新年度は、新入職員の受け入れや職員配置の変更などにより、職場環境が大きく変化するタイミングです。本調査では、こうした変化の中で重要となる「コミュニケーション」に関して、保育現場の実態を明らかにしました。

その結果、保育士の約8割がコミュニケーションに関する悩みを抱えた経験があることが分かりました。さらに97.5％が「業務に影響する」と回答しており、保育現場における重要な課題が明らかになりました。

約8割の保育士がコミュニケーションに悩みを経験

本調査では、「職場内のコミュニケーションで悩んだことはありますか？」という質問に対し、79.7％が「ある」と回答しました。

保育現場ではチームでの連携が不可欠である一方、日々の業務の忙しさや人間関係の難しさから、円滑なコミュニケーションが取れないと感じる保育士が多い実態が明らかになりました。

約3割が現在も「コミュニケーションが取りにくい」と回答

「現在の職場（または直近の職場）は、コミュニケーションが取りやすいですか？」という質問では、「とても取りにくい」「やや取りにくい」と回答した人が合計で26.4％にのぼりました。

一定数の保育士が、現在もコミュニケーションに課題を感じていることが分かります。

新年度に向けて新しい職員が加わる中、既存職員との関係構築や情報共有の在り方が、より一層重要になると考えられます。

97.5％が「コミュニケーションは業務に影響する」と実感

「コミュニケーションの充実が業務に影響すると思いますか？」という問いに対しては、「非常にそう思う」が76.4％、「ややそう思う」が21.1％となり、合計97.5％が業務への影響を実感している結果となりました。

保育現場におけるコミュニケーションは、単なる人間関係にとどまらず、保育の質や安全性、業務効率にも大きく関わる重要な要素であることがうかがえます。

コミュニケーションが取りやすい職場の特徴

「コミュニケーションが取りやすい理由」としては、以下のような回答が多く見られました。

・気軽に声をかけやすい雰囲気がある
・職員同士の関係性が良好で相談しやすい
・情報共有がしっかり行われている

心理的に安心して発言できる環境と、日常的な情報共有の仕組みが、円滑なコミュニケーションにつながっていると考えられます。

コミュニケーションが取りにくい要因

一方で、「取りにくい理由」としては以下が挙げられました。

・情報共有や引き継ぎが不十分

・忙しく、話しかけるタイミングが難しい
・意見を言いづらい雰囲気がある

これらの結果から、コミュニケーションの課題は個人の問題ではなく、「職場環境」や「仕組み」に大きく左右されることが分かります。

保育士のリアルな声「質問しづらい」「引き継ぎ不足」などの悩み

【職場でのコミュニケーションで困ったり悩んだりした「保育士あるあるエピソード」を教えてください】という質問（自由回答）では、現場のリアルな声が多く寄せられました。

・「忙しそうで質問するタイミングが分からない」
・「引き継ぎが不十分で情報共有がうまくいかない」
・「人によって言うことが違い、混乱することがある」
・「意見を言いづらい雰囲気がある」

日々の業務の中で感じる“ちょっとした言いづらさ”や“伝わらなさ”が、現場で働く保育士のストレスにつながっている様子がうかがえます。

新年度の“受け入れ体制”が定着の鍵に

今回の調査結果から、保育士の職場定着には、給与や待遇だけでなく「コミュニケーションの取りやすさ」が重要な要素であることが改めて明らかになりました。

また、アスカが実施した過去のアンケート調査（保育観に関する調査）においても、職場を長く続けられる条件として、約83％の保育士が「人間関係が良い」と回答しており、保育士にとって人間関係やコミュニケーション環境が就業継続に大きく影響していることがうかがえます。

特に新年度は、新入職員の受け入れや配置変更により、コミュニケーションの質が職場全体に影響を与えやすい時期です。受け入れ体制や情報共有の仕組みづくりが、早期離職の防止や職場定着に大きく関わると考えられます。