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Q　当施設では、中途採用にも試用期間を設けています。過去の経験を見込んで採用した職員でも結果として適正に欠いていたという経験がある為ですが、能力に問題のある職員の本採用を拒否する際にどんな点に注意すべきでしょうか。

A　経験のある職員を中途採用したはいいが、予想外に能力が低くて困ったという話はよく聞きます。複数の施設を渡り歩く問題児でも転職したばかりのころはおとなしく、職場の水に慣れてきたところに少しづつ牙をむき出してくるようなケースもよくあります。

　中途採用に関しては、新卒学卒者に比べれば期待値が高いため、そのものの能力や勤務態度等の評価をめぐるトラブルは多いものです。したがって中途採用者であっても、使用期間を設けることは大切です。ただし、トラブル防止のためにも就業規則の規定に基づいて規定を設けること、本採用を拒否する場合があることなどを雇用契約締結の際にきちんと説明しておくべきでしょう。

 試用期間満了での本採用拒否は解雇に相当する

試用期間途中の解雇については、採用後14日間を超えて就労した職員には解雇予告が必要です。この場合、少なくとも30日前に解雇を予告するか、即日解雇の場合には30日以上の平均賃金を解雇予告手当として支払う必要があります。

また、試用期間中はいつでも「解雇」が許されると思い込んでいる経営者の方もいらっしゃいます。これは誤りで、試用期間であろうと解雇については一般の職員と同様、入職後14日を超えれば予告手当が必要ですし、安易に解雇が認められないのは一般職員と同様です。ただ、本採用に拒否（事実上の解雇）事由が就業規則に明記されていて、採用時の「面接などでは予見できなかった事実」として該当すれば、それは認められるケースもあります。ここで大切な事は、「本採用拒否」の事由を就業規則に記載しておくことです。本採用拒否が認められる具体的な基準については、裁判例などから、「勤務態度不良」「勤務成績不良」「業務遂行能力の不足」「協調性にかける」「経歴詐称」などは具体的な理由として挙げられます。問題は、能力が不足しているということをどのように説明するかということです。

 

「本採用拒否」に関する就業規則の記載例

一　遅刻、早退、欠勤が複数回あり、出勤状況が不良の場合

　二　上司の指示に従わない、同僚との協調性が乏しい、誠実に勤務する姿勢が乏しい等の勤務態度が不良の場合

三　必要な教育を施したものの法人が求める能力に足りず、改善の見込みが薄い場合

　四　経歴を偽り、その他不正な方法を用いて採用された場合

五　反社会的勢力若しくはそれに準ずる団体や個人と関係があることが判明した場合

六　督促しても必要書類を提出しない場合

　七　健康状態が思わしくなく、今後の業務に耐えられないと認められる場合

　八　法人の事業に職員として採用することがふさわしくないと認められる場合

　九　懲戒解雇などの解雇事由に該当する場合

 

問われるのは注意指導したプロセスと記録

 

　　試用期間の解約権にもとづく解雇であっても、本採用拒否が有効と求められるための重要なポイントは、能力と適性が欠如している職員に対して「繰り返し注意・指導をしたけども改善の見込みがなかった」という事実とプロセスです。これは、通常の解雇の有効性が問われるプロセスと同様です。また、このような注意・指導を行ったという記録を残しておく必要もあります。

 

実務上は「退職勧奨」が一般的

 

本採用を拒否する場合、実務上は就業規則に基づいて退職勧奨をおこなうのが一般的です。試用期間中の評価をきちんと説明すれば、本人も「試用期間だからしかたない」と退職勧奨に応じるケースが多いように思います。そのためにも、就業規則には具体的な本採用基準を規定しておくことで、退職勧奨の説得材料にもなるわけです。

国の財政を話し合う財務省の審議会（財政制度等審議会・財政制度分科会）は23日の会合で、今後の社会保障制度の改革を取り上げた。

 

財務省はこの中で、制度の持続性を高めるために給付費の膨張に一定の歯止めをかける努力が欠かせないと訴えた。

介護報酬を仮に1%引き下げれば、およそ1420億円の費用を抑制できるという試算（＊）も提示。現役世代の保険料負担の軽減にもつながると説明した。

＊ 2024年度予算ベースの介護費の約14.2兆円から算出。

深刻な人手不足への対応をめぐっては、改めて持論を展開.

「今後の生産年齢人口の減少を踏まえれば、介護分野にばかり人材が集中するのは適切でない」と指摘。「処遇改善のみで新たな人材を求めるのではなく、既存の人材を大切にしながら、生産性の向上や職場環境の整備などに取り組む事業者が、利用者・職員に選ばれていくことが重要」と意見した。

業界が訴える介護職の賃上げの新たな施策については、「一律の対応ではなく、介護事業の質の向上につながる適切なあり方を検討すべき」と主張。慎重な姿勢を崩さなかった。

また、厳しい経営環境に追い込まれている訪問介護の事業所に対する支援にも言及し、まずは既存の施策を十分に活用すべきと指摘。全国一律の介護報酬の引き上げには否定的な立場をとり、「各地域の人口動態や提供体制の状況を踏まえた対応を行うべき」との考えを示した。

財務省の見解について社労士林からのコメント

財務省の立場からすると、「財源を守りながら、介護事業のあるべき姿を目指して、やるべきことをしっかりやる」といったところかと思う。毎年のことだが、これから財務省と厚労省の議論が始まるが、

結果として出てくる制度改正や報酬改定において、感じるのは、「現場の声」をどこまで偏りなく確認しているのかという点。前回の訪問介護の報酬改定の「失敗」を踏まえた議論を期待したいと思います。

 

 

 

 

「記録も請求も終わらない」「人が足りないのに業務ばかり増える」
。そんな声が、いまも全国の介護現場で広がっている。

人手不足と業務の複雑化が重なり、職員も管理者も「もう回らない」と感じながら毎日を必死にこなしているのではないだろうか。こうした慢性的な負担を減らす手段として、いま介護業界でもDX（デジタルトランスフォーメーション）への注目が高まっている。

たとえば、記録・勤怠・請求・情報共有などの業務を、デジタルの力で「仕組み化」することで、現場のゆとりを生み出す動きが各地で進行中だ。こうした動きを支える制度も少しずつ整いつつあり、例えば、ICT導入補助金や生産性向上推進体制加算などがその一例である。

今こそ「変えられない」と思っていた現場に、現実的な変化を起こすチャンスが訪れている。

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形骸化とは「実質的な意味を失い、中身のない形式だけ残ること」です。

価制度の運用の改善やサポート業務で、ご相談を頂きますが、何にお悩みかというと

いわゆる形骸化です。

 まさしく、「ただ　やっているだけ」という状態と言っていいかもしれません。評価制度を導入して３年ぐらい経過するとこのような状況に陥るケースはとても多いように感じています。

なぜ、このようなことになってしまうのか。管理者やTOPの方にやる気が無いからでしょうか？それもあるかもしれませんが、それを考えてもなかなか改善にはつながらないのでもう少し構造的に考えてみたいと思います。

人事評価のポジションは「重要度は高い」が「緊急度は低い」と

その視点で「重要度、緊急度のマトリックス」で考えてみると、人事評価のポジションは「重要度は高い」が「緊急度は低い」ということになります。つまり、今やらなくても問題はない仕事となり、この結果「先延ばし」となり「緊急度の高い仕事」が終わったら取り組もうと思っているうちに、気が付いたら期末になってしまう。このようなことを繰り返しているうちに、評価制度は「形骸化」へまっしぐらとなります。誰が悪いわけではなく、そのような構造になっているのが評価制度の運用というわけです。

 

そのうえで、評価制度の形骸化にどうすれば歯止めがかけられるか

 

• 評価制度の評価内容を毎年見直す

評価項目のブラッシュアップ、とりわけ評価項目が今の時代に即しているか、人の成長に合わせてよりレベルアップしていく項目に変わってきているかを毎年実施する重要なイベントごととして、必ず行っていただきたいと思います。もちろん、見直した結果として、前年と同じでいこう、という結論であればそれもＯＫです。

 

 

• 本人評価と上司評価（一次評価）を別々に行う

良き聞く声で、「どうしても本人評価に引っ張られてしまう」という相談があります。

その場合のアドバイスは、本人評価とは別シートで一次評価を行うことです。そのメリットとして、今まで以上に評価への真剣度が変わります。そもそも本人評価は評価エラーも多く、スキルを持っている人は少ないので、あまりアテにしない方がいいと思いおます。いずれにしてもこの変更は評価者にとっては大きな変更なので、異論はありますが、実際におこなった事業所に例を見ると、評価に対する真剣度は変わり、形骸化にはなりません

 

• 運用委員会などを作り機能させる

人事制度は構造上、「緊急度は低い」業務であることは、事業所のTOPや管理者でも同じです。そこでTOＰも含めて、評価制度全体をマネジメントする「担当者」や委員会をつくることをお勧めしています。年間のスケジュールを決めたり、いつまでに●●を実施してくださいというように指示手配する役割と責任をもった委員会などがあることで全体が機能するようになります。

 

• 期初に、一年間のスケジュールに付を入れて決めておく

事業計画の発表日や、社内的なイベントの日付を決めるのと同じように、評価制度の運用を重要なイベントとして、評価実施期間、評価者ミーティング、フィードバック面談等をあらかじめ１年間の日付を確定させておきます。そして、これは会社の最重要イベントということで、他の予定が入っても、この予定を最優先すると決めて通知をするぐらい徹底したいものです。

 

以上、過去の事例に基づき、代表的な方法を挙げましたが、対策の必要があれば、出来ることから始めて行くことをお勧めします。

Q 

職員の定着率が悪いなと感じていた時、辞めていくある職員が「私、Ａさんが怖くてやめるんです」と教えてくれました。どうやらＡ職員は、利用者にいじめや嫌がらせをしていたようなのです。Ａ職員の行動は一般職員にも有名らしいのですが、管理者には一切のその情報があがってきませんでした。辞める職員の密告であることがＡ職員にわかれば、辞めて後もその職員になにをしてくるかわからないので、内緒にしてほしいと言ってきています。でもそのままにしていたら、退職者が続出だけでなく施設の信用にも関わります。どのように指導したらよいでしょうか。

 

A

事実を確認したうえで、服務規律にそって指導や制裁を検討しましょう。

退職者が辞めるときの本音は「辞めるのだから自分はもう関係ない」とか「辞めるときには問題を起こしたくない」という心理状態が働きますので、黙って身を引く職員は多いものです。

なかには今回のように、残される社員のために、とか自分にしか言えないことだから、ということで教えてくれる職員もいますので、これは大変ありがたいものです。

まずは、問題職員の行動が、退職者の言ったとおりなのかを確認する必要があります。一人だけの意見の場合にはどれだけ信ぴょう性あるかは、わかりません。ほかの職員からも聞き取りを行ったり、いつも以上に注意深く観察しておく必要があります。

　確認したうえで、間違いなく問題を起こしている場合には、その人を呼び出し、その程度によっては、指導しながら就業規則に定める制裁をあたえましょう。「制裁」という条文で、「利用者やその家族及び取引先などに不信招く応答など、対外的業務に誠実性を欠き、本法人の信用を傷つけた場合には罰則を与える」というような内容が定められていると思いますので、その条文を見せながら、具体的にどのような違反行為がおこなわれたのかを

説明し、指導していく必要があります。いきなりの解雇ではなく、指導や始末書から初めて段階的に指導していきます。そしてその指導内容は記録に残しておくようにします。

規律が守れない社員には、管理者は指導をあきらめてしまいがちです。しかし、あきらめてしまったら、利用者や従業員の安全はどのように守られるのでしょうか。

また、職場風土として「密告」ではなくて、よりよいサービスを提供するために何が必要かを、いつでもだれでも発言できる職場環境を整えることで、事業所全体を高めあっていく風土を形成していきましょう。

ケアマネジャーを対象としたカスタマーハラスメントに関する調査の結果を日本介護支援専門員協会が新たに公表

過去1年間にカスハラを受けたと答えた割合は37.7%。加害者の大半は利用者やその家族、主介護者、キーパーソンだった。ケアマネの約4割が被害を経験しており、業務に深刻な影響を及ぼしかねない実態が改めて浮き彫りになった。

この調査は、日本介護支援専門員協会のシンクタンク部門が昨年11月から12月にかけて実施したもの。およそ2000人の会員が対象で、1293人から有効な回答を得た。

具体的な被害の内容では、「言葉の暴力や精神的な攻撃」が最も多い。「過度な要求」「根拠のないクレーム」「度を越えた電話」なども目立っており、ケアマネが日常的なコミュニケーションの中で圧迫されている実態がうかがえる。「セクハラ」や「プライベートへの干渉」も一定数あった。

ケアマネがカスハラを受けやすい背景について

◯ 支援を打ち切ると利用者の生活や生命に大きな影響を与えるため、やむを得ず支援を続けがち

◯ ケアマネは自分に原因や責任があると考えがち

◯ 専門職としての価値や倫理から、利用者を見捨てるようなことをしてはならないと考えがち

などの声もあがっていた。協会はこうした回答について、「介護支援専門員の価値・倫理の影響だけでなく、高齢世帯や単身世帯が増加していることなどで、介護支援専門員がより複雑で困難な状況に対応する中で様々な葛藤を抱えるといった現状も、影響を及ぼしているのではないか」と分析した。

協会はあわせて、カスハラ被害の軽減に向けて、「現在、取り組まれている対策をより実効性のあるものにしていくことが必要。公的機関による防止対策、被害が生じた時の支援など積極的な関与も必要」と指摘。「さらに詳細な情報の収集と分析を重ねていく必要性も見えた。カスタマーハラスメントを行う人、発生状況に共通項があるのかなどが把握できれば、より有効な対策を検討する材料となる」との見解も示した。(介護ニュースより）

カスタマーハラスメントについて社労士林のコメント

カスタマーハラスメントいわゆるカスハラは、厚労省データ発表によれば、業界に関わらず増加傾向にあります。特に介護業界におけるカスハラ被害は潜在的も含めると相当数になっている

ものと思われます。この問題の対処法としては、大きく分けて二つあります。①「発生予防するために何が出来るか」②「発生した場合にどう対処するのか」。この２つの視点で今一度、現状の確認と対応方法の見直しを是非行ってみてください。この問題への真摯な取り組みが、「離職防止」「採用」に直結することになるものと思います。

 

A、時間単位年休は残日数、時間の管理が煩雑になりやすいのですが、部署ごとに現場で管理する方法を決めておくといいでしょう。総務担当の負担も軽減されます。全部署一括ではなく、部門単位から試験的にどうする方法がいでしょう。

時間単位年休は平成２２年４月１日から施行され、半日有休と時間単位有休を併用しているケースもありますが、時間単位有休を導入する際に、半日有休をなくすのが一般的です。

　時間単位有休は、労使協定を締結することで、一年間の有休休暇日数のうち繰り越しも含めて５日を限度に時間単位で付与することが出来るものです。ただ以下４項目について使用者と労働者が協定で合意しなければなりません。

　①対象労働者の範囲　

　②時間単位年休日数（５日以内）

　③時間単位年休の１日の時間数

　④１時間以外の時間を単位とする場合はその時間数

また、有給休暇の事後振替を認めるかどうかについて、法律上特に定めはありません。認めることも、認めないことも施設で決めることができます。ただ、欠勤の理由が体調不良を交通事情というならまだしも、寝坊を理由に欠勤遅刻した職員が安易に申請することを避けるため、事後の振り替えを認めない施設もあります。

　また、時間単位年休は１時間単位で採用できますが、遅刻など安易な利用を極力避けるため、３０分程度の遅刻には利用しずらい「２時間単位」で認めている施設も実際にあります。

A　請求は可能ですが　全額を支払ってもらうことはできない可能性もあります。

 

どこまで請求できるのか

　請求の是非は、スタッフの注意義務違反の程度によって判断されます。スタッフがちょっと気を付ければ避けることのできた損害については、使用者がこのような危機を回避することができなかったことから、スタッフは責任を免れることはできません。また休憩時間や業務に全く関係ない場面で生じた破損に関しては、たとえ悪意がなくても本人の責任になります。例えば、喫煙禁止の休憩所のソファーを煙草で焦がしたら、間違いなく本人に弁償責任があります。

　ただし、いくら過失とはいえ医療機器など高額なものに損害が出た場合、こうしたリスク回避や分散の措置を十分に講じなかった使用者側の責任もあること、またスタッフの経済面の影響を考慮し、使用者の損害賠償請求権は制限する必要があるとされています。

　業務に関連するスタッフの不注意な破損であれば、満額請求は難しいでしょう。なお、判例でも、信義則上相当と認められる限度にその額は制限されるとの一般的な枠組みがあります。例えば、狭い通路で何かを運んでいて、ぶつけて壊した場合、構造的な問題や柱に緩衝材などをつけていなかった責任などが問われ、全額の請求は難しいと思われます。「使用者があらかじめ想定し、保険制度を通じて比較的容易にリスク分散し得るものであるから、使用者が基本的に責任を負担すべき」という考え方を取るということになります。

障害福祉サービスの現場を支える職員の給与水準の動向を明らかにする調査の最新の結果が公表された。厚生労働省は27日に開催する有識者会議にこれを報告する。

処遇改善加算を取っている事業所・施設で働く常勤の職員の給与は、昨年9月で平均32万7720円。前年から6.49%上がっていた。基本給は平均25万3710円で、プラス5.34%だった。

＊ ここでいう給与＝税金や保険料が引かれる前の額面で、いわゆる手取りではない。月々の基本給、各種手当、ボーナスなどを全て合計したもの。ボーナスや一時金が出ている事業所では、昨年4月から9月に支給された総額の6分の1が上乗せされている。

＊ ここでいう基本給＝こちらも額面で手取りではない。月々の基本給と毎月決まって支払われる手当を合わせたもの。通勤手当、扶養手当、時間外勤務手当、深夜手当などは含まない。

この調査は、厚労省が今後の報酬改定などの検討に役立てるために昨年10月に実施したもの。全国の障害福祉の1万4402事業所・施設が対象で、54.4%の7828事業所・施設から有効な回答を得た。

介護分野の職員を対象とした同様の調査結果によると、処遇改善加算を取っている事業所・施設の常勤職員の給与は昨年9月で平均33万8200円。障害福祉の職員より1万480円高かった。

障害福祉の処遇改善加算の取得率は以下の通り。昨年9月でみると、上位の加算IとIIはあわせて68.2%となっている。

Q、当施設は職員の中途採用が多く、入職時期もバラバラです。有給休暇の付与に関しては、個人の入社日ごとに付与する方法を採用していますが、事務対応の煩雑さから付与日を統一することを検討しています。その場合、留意すべき点はどのようなことがありますか？

A,

有給休暇の基準日を一律に定めて付与することを「斉一的取り扱い」と言いますが、前提条件となるのが、「前倒しで付与する」ことです。例えば、4月1日を基準日と定める場合、9月1日入職した職員は、6か月継続勤務すれば翌年の3月1日に10日の有給取得の権利が発生します。この場合、基準日を統一し4月1日に繰り下げての付与（入職から7か月目の付与）は認められません。有給休暇の斉一的取り扱いについては、下記の要件を満たす必要があります（平成6.1.4基発１号、平成27．3.31基発0331第14）

• 斉一的取り扱いや分割付与により、法定の基準日以前に付与する場合の年次有給休暇の付与要件である8割出勤の算定は、短縮された期間は全期間出勤したものとみなすこと。
• 次年度以降の有給休暇の付与日についても、初年度の付与日を法定の基準日から繰り上げた期間と同じまたはそれ以上の期間、法定の基準日より繰り上げること。

しかし、基準日を前倒しで繰り上げるため、入職時期によりどうしても不公平が生じてしまいます。ここをどのように考えるかがポイントになります。それでは、その代表的な対応とその留意点を下記致します。

①基準日を月初などに統一する

入社が月の途中であっても、基準日を月初などに統一します。例えば、同じ月に採用した方の基準日を月初に統一することにより、統一的な管理が可能となります。この場合、

５日取得させる期間も月ごとに統一できることになります。

 

②　基準日を「年2回」とする緩和策をとるケース

例えば、4月1日と10月1日の2回に統一する方法もあります。全職員同一の基準日に統一するよりは、入職時期による不公平感が軽減できます。4月1日から9月30日までに入職した職員の基準日は10月1日に10日付与し、10月1日から3月31日までに入職した職員は4月1日に10日付与します。以後、それぞれ4月1日と10月１日を基準日としていきます。この場合、7月1日入職者の8割出勤の考え方は以下のようになります。

6か月継続勤務後の本来の基準日である1月1日から短縮された3か月（10月～１２月）

は全期間出勤したものとみなし、この期間を含めて7月1日から12月31日までの6か月間で、8割以上出勤したかどうかを計算します。

基準日の統一は前倒し付与が原則の為、4月1日入職者は6か月後に10日付与され、9月1日入職者は1か月後に付与される不公平感は残りますが、年1回と比較すれば、不公平感は緩和されているのではないでしょうか。

 

③分割して前倒し付与したら次年度基準日も繰り上げる

施設によっては、入職と同時に10日付与するケースや、「入職3か月後（使用期間終了後）に3日付与、6か月後に7日付与」と分割して付与するケースがあります。分割して付与する場合も先の行政解釈（上述（２））にあるように、前倒し付与したら次年度の基準日も繰り上げます。

例えば4月1日入職者に、使用期間終了後の7月1日に3日付与し、10月1日に7日付与した場合、次年度に11日付与する基準日は本来の付与日（10月1日）から1年経過後ですが、初年度の3日分を3か月繰り上げて付与したため、次年度の基準日も同様に3か月繰り上げ、「7月１日から１年経過後」に１１日付与することになるわけです。この点も注意をしながら前倒しのルールを検討していく必要があります。

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上