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― クリニック専門社労士が院長に伝えたい“辞めない組織”の作り方 ―

「最近、スタッフが定着しない」
「給与は近隣相場より高いはずなのに辞めてしまう」

これは、多くのクリニック院長が抱えている共通の悩みです。

しかし私は現場支援の中で、こう断言しています。

スタッフが辞める原因は“給与水準”ではなく、“将来の見通しが描けないこと”にある。

その解決策が、人事制度（キャリアパス制度）の設計と運用です。

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なぜ今、クリニックに人事制度が必要なのか？

医療制度を管轄する厚生労働省は、医療機関に対して質の向上・業務効率化・チーム医療の強化を求めています。

一方で、現場では

• 医療事務が突然辞める

• 看護師が転職する

• 中堅が育たない

という問題が慢性化しています。

これは人材不足ではなく、制度不足の問題です。

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クリニックで人が辞める3つの本当の理由

面談を重ねると、退職理由の本質は次の3つに集約されます。

1. 評価が院長の主観になっている

2. 将来のキャリア像が見えない

3. 頑張っても処遇が変わらない

小規模組織ほど、この傾向は顕著です。

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キャリアパス制度がもたらす3つの効果

① 将来の可視化

「3年後にリーダー」「5年後に主任」など、成長ルートが明確。

② 公平性の確保

“好き嫌い”ではなく、役割基準で評価。

③ モチベーション向上

役割拡大＝給与・責任増加が連動。

つまり、組織に“納得感”が生まれるのです。

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【具体例】医療事務が定着しなかった内科クリニック

職員15名の内科クリニック。
3年間で医療事務が5名退職。

原因は、

• リーダー職の役割が曖昧

• 昇給基準が不透明

• 「長く勤めた人がなんとなく上がる」仕組み

でした。

そこで、

• 等級制度を3段階に整理

• 昇格基準を数値化（レセプト精度、後輩指導、患者満足対応など）

• 年2回の評価面談導入

1年後、離職ゼロ。
医療事務の残業も減少しました。

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「給与を上げれば解決」は本当か？

確かに賃上げは重要です。

しかし、

給与は“退職の引き止め”にはなるが、“定着の理由”にはならない。

スタッフが求めているのは、

• 自分の成長

• 専門性の評価

• 役割の明確化

です。

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クリニックの人事制度設計3原則

1. 職種別等級設計

• 看護師

• 医療事務

• リハビリ職

• 技師

それぞれに役割基準を設ける。

2. 昇格要件の明文化

例：

• レセプト返戻率

• 新人教育担当実績

• クレーム対応能力

曖昧さを排除します。

3. 面談制度の固定化

年2回の評価面談を制度として義務化。

制度は“作る”より“運用”が命です。

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離職率1％改善の経営効果

職員20名、平均採用コスト50万円と仮定。

離職率15％ → 14％

削減効果：50万円

さらに、

• 教育期間中の生産性低下

• 患者対応の質低下

• 院長の採用ストレス

を含めれば、実質的効果はそれ以上です。

キャリアパス制度は、経営の安定装置なのです。

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小規模クリニックこそ制度が必要

「うちは20人未満だから大げさでは？」

実は逆です。

小規模ほど、

• 不公平感

• 属人化

• 感情評価

が起きやすい。

制度は“硬直化”ではなく、
組織の透明化です。

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2026年以降のクリニック経営

診療報酬改定のたびに、

• 効率化

• チーム医療

• 人材育成

が強調されています。

生き残るクリニックは、

人材を“採る”のではなく、“育てて定着させる”

経営にシフトしています。

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クリニック専門社労士としての本音

スタッフの退職を
「最近の若者は…」
で終わらせていませんか？

辞めるのは、未来が見えないからです。

キャリアパス制度は、

• 人材定着

• 生産性向上

• 医療の質向上

• 院長の負担軽減

を同時に実現する経営ツールです。

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もし、こんな課題があれば

• 医療事務の入れ替わりが激しい

• 主任候補が育たない

• 評価が感覚的になっている

制度の再設計が必要かもしれません。

クリニック専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。

制度の目的は書類整備ではありません。
“辞めないクリニック”を作ることです。

院長が診療に集中できる環境を作るために、
今こそ人事制度を経営戦略として見直してみませんか。

 

― 介護専門社労士が語る「辞めない組織」の設計図 ―

介護事業所の経営者から、最も多くいただく相談の一つがこれです。

「処遇改善もしている。研修もやっている。それでも人が辞めるのはなぜか？」

この問いに対する私の答えは明確です。
人が辞める本当の理由は、“給与の額”ではなく“将来の不透明さ”にある。

その鍵を握るのが、**人事制度（キャリアパス制度）**です。

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介護業界における人材定着の現実

制度設計を行う厚生労働省は、処遇改善加算の要件としてキャリアパスの整備を求めています。
しかし、多くの事業所では「加算取得のために作った制度」がそのまま眠っています。

形式上はある。
しかし、機能していない。

この状態では、人材定着にはつながりません。

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なぜキャリアパス制度が人材定着に直結するのか？

人が辞める理由の上位は常に次の3つです。

1. 将来が見えない

2. 評価が不透明

3. 成長実感がない

キャリアパス制度は、この3つを同時に解決できる仕組みです。

① 将来が見える

「3年後にどんな役割になり、どれだけ給与が上がるか」が明示されている。

② 評価が透明

感覚評価ではなく、役割基準で判断される。

③ 成長が実感できる

昇格＝責任と報酬の増加が明確。

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【具体例】制度が機能していなかった特養のケース

ある特別養護老人ホームでは、離職率が18％。
処遇改善加算は取得済みでしたが、問題はここにありました。

• 主任と一般職の役割が曖昧

• 給与差が月1万円程度

• 昇格基準が不透明

結果、若手はこう感じていました。

「頑張っても変わらない」

そこで実施したのが、

• 役割等級の再設計

• 昇格要件の数値化

• 面談制度の導入

1年後、離職率は11％まで改善。
特に入社3年未満の離職が減少しました。

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キャリアパス制度がない組織で起きること

① ベテラン依存が進む
② 中堅が育たない
③ 管理職が疲弊する

これは“人材不足”ではなく、制度不足です。

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「賃上げ＝定着」ではない理由

厚生労働省の政策により、処遇改善は今後も続きます。
しかし、単純な賃上げは一時的効果しかありません。

なぜなら、

給与は「不満の解消」にはなるが、「動機づけ」にはならない

からです。

動機づけを生むのは、

• 承認

• 成長

• 役割の拡大

つまりキャリア設計です。

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定着する事業所のキャリアパス設計3原則

1. 役割基準で等級を作る

年功ではなく「何を担うか」で区分する。

2. 昇格基準を数値化する

例：

• 事故報告書の質

• 後輩指導実績

• 加算取得への貢献度

3. 面談を制度化する

年2回の評価面談を必須化。

制度は“紙”ではなく“運用”で価値が決まります。

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離職率1％改善の経営効果

職員80名の法人で、平均採用コスト40万円と仮定。

離職率15％ → 14％

削減効果：40万円
さらに教育コスト・残業代を含めると、実質100万円以上の改善になることも。

キャリアパス制度は、コストではなく投資です。

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2026年以降の介護経営で求められる視点

制度改正の流れは明確です。

• 加算要件の高度化

• 生産性向上の義務化

• 組織マネジメント重視

つまり、

「制度を整備している事業所だけが評価される時代」

に入っています。

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よくある誤解

□ 制度を作ると硬直化する
□ 小規模事業所には不要
□ 管理が大変になる

実際は逆です。

制度がない方が、
属人化し、トラブルが増え、離職が進みます。

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介護専門社労士としての本音

人が辞める理由を「本人の問題」にしている限り、改善はしません。

辞めるのは、
未来が描けないからです。

キャリアパス制度は、

• 人材定着

• 生産性向上

• 人件費率適正化

を同時に実現できる経営ツールです。

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もし、こんな不安があれば

• キャリアパスはあるが機能していない

• 若手が3年以内に辞める

• 管理職候補が育たない

一度、制度の設計を見直す時期かもしれません。

介護専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。

制度は作ることが目的ではありません。
“辞めない組織”を作ることが目的です。

2026年以降も選ばれる介護事業所になるために。
いまこそ、人事制度を経営戦略として見直してみてはいかがでしょうか。

Q　当院は始業8時30分・終業18時30分（休憩2時間）で、1日の所定労働時間が8時間です。先月、私用で1時間遅刻した職員がいます。その日に1時間30分の残業がありましたが、残業代はどのように計算すればよいでしょうか？

 

A、労働基準法では、法定労働時間を超えて実際に労働した時間（以下、実働時間）に対して、割増賃金の支払いを義務づけています。よって、実働時間が法定労働時間である8時間を超えた30分のみ、25％以上の率で計算した割増賃金の支払いが必要となります。ただし、就業規則等で終業時刻以降の労働に対し割増賃金を支払うと規定している場合には、その規定に従うこととなります。

解説

1．割増賃金の支払い義務労働基準法では、使用者は、原則、1日8時間（以下、法定労働時間）を超えて労働させてはならないと定めています。そして、法定労働時間を超えて労働させた場
合、医院は、法定労働時間を超えた労働に対し割増賃金を支払わなければなりません。この割増賃金の支払い義務は、実働時間で判断します。
今回のケースで考えると、下図のように1時間遅刻した場合、終業時刻である18時30分までの実働時間は7時間となり、19時30分までは実働時間が 8 時間を超えないので、割増賃金は発生しません（法定内残業）。8時間を超える19 時 30 分から 20 時までの労働に対し、割増賃金が発生します（法定外残業）。

2．法令を上回る場合の支払い義務
１．にかかわらず、就業規則等で「終業時刻を超えて労働した場合に割増賃金を支給する」といった労働基準法を上回る定めをしていることがあります。この場合には、実働時間が8時間を超えていなかったとしても、終業時刻以降の労働に対して割増賃金の支払いが必要です。今回のケースでは18時30分が終業時刻であるため、18時30分以降の労働に対し割増賃金を支払うことになります。労働基準法の考え方をおさえた上で、就業規則等の定めを確認し、適切な割増賃金の支払いが必要です。

 

厚生労働省,処遇改善加算を来年度に取得するために必要な計画書の提出期限は4月15日まで

 

介護保険最新情報Vol.1469で、全国の自治体や介護現場の関係者に広く周知した。

年度当初の4月、5月から取得する事業所・施設の提出期限は4月15日。ここでは、6月以降の計画書もあわせて提出する必要がある。6月から処遇改善加算が新設される居宅介護支援、訪問看護などの事業所を併設している場合も、まとめて4月15日までに提出することとされた。

一方、6月から処遇改善加算が新設される居宅介護支援、訪問看護などの事業所のみを運営しており、4月分、5月分を申請しない事業者について、厚労省は計画書を6月15日まで受け付けるとした。

政府は来年度、介護報酬の臨時改定を実施する。6月から処遇改善加算を拡充し、定期昇給分を含めて最大で月額1.9万円のさらなる賃上げを実現する方針だ。これまで対象外だった居宅介護支援、訪問看護などにも、新たに処遇改善加算を創設する。

厚労省は6月以降の変更点などを盛り込んだ新しい計画書の様式案について、2月下旬を目処に公表する意向を示した。

「注意しただけなのに、パワハラだと言われた」
「問題職員を指導できず、周囲のスタッフが辞めてしまった」

近年、クリニックの現場からこのような相談が急増しています。
人員規模が小さく、距離の近い職場であるクリニックほど、人間関係トラブルが一気に経営リスクへ発展しやすいのが実情です。

本コラムでは、クリニック専門社労士の視点から、
**いま院長が必ず押さえておくべき労務リスクと、特にトラブルになりやすい「パワハラ問題」**について、実務ベースで解説します。

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なぜ今、クリニックの労務リスクが表面化しているのか

「小規模だから大丈夫」が通用しない時代

クリニックはスタッフ数が少なく、院長と職員の距離が近い職場です。
そのため、

• 指導が感情的になりやすい

• 業務範囲や役割が曖昧

• 暗黙のルールで運営されがち

といった特徴があります。

以前は「医療の現場だから」「忙しいから仕方ない」で済んでいた対応も、
現在はハラスメント・不当対応として問題視される時代になっています。

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クリニックで特に起きやすいパワハラの典型例

① 業務指導のつもりがパワハラになるケース

院長や主任がよくやってしまいがちなのが、

• 皆の前で強い口調で注意する

• 同じミスを理由に繰り返し叱責する

• 「向いていない」「辞めたほうがいい」と発言する

これらは業務指導の目的を超えるとパワハラと判断される可能性があります。

特に小規模クリニックでは「皆の前＝職場全体」になりやすく、
本人の受ける心理的負担が大きくなりがちです。

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② 感情的な言動・態度によるパワハラ

• 忙しい時に無視する

• ため息や舌打ちを繰り返す

• 特定の職員にだけ冷たい態度を取る

これらも**「精神的攻撃」や「人間関係からの切り離し」**として、
パワハラ認定される可能性があります。

院長自身に悪意がなくても、
受け手が継続的に苦痛を感じていればリスクになる点が重要です。

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③ 院長ではなく「ベテラン職員」が加害者になるケース

意外に多いのが、

• ベテラン看護師が新人を強く叱責

• 医療事務リーダーが特定の職員を排除

• 「昔はこうだった」という価値観の押し付け

この場合でも、使用者である院長の管理責任が問われます。

「本人同士の問題」「現場に任せている」では済まされません。

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パワハラと適正な業務指導の違いとは

判断のポイントは次の3点です。

1. 業務上の必要性があるか

2. 言動が相当な範囲を超えていないか

3. 人格否定や感情的表現が含まれていないか

例えば、

• ミスの内容を具体的に伝え、改善を求める → 適正指導

• 「何度言えば分かるんだ」「使えない」 → パワハラリスク大

**内容よりも「伝え方」「継続性」「場面」**が重要になります。

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パワハラ問題が引き起こすクリニック経営への影響

パワハラが放置されると、

• 優秀な職員ほど辞める

• 院内の雰囲気が悪化する

• 採用しても定着しない

• 労基署・労働局への相談、通報リスク

といった悪循環に陥ります。

さらに深刻なのは、
一度「問題のある職場」という評判が立つと、採用市場で敬遠される点です。

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労務トラブルを防ぐために院長が今すぐやるべきこと

① 指導ルールを「属人化」させない

• 注意・指導は原則1対1で行う

• 記録を残す（日時・内容・改善点）

• 感情ではなく事実ベースで伝える

これだけでもトラブル発生率は大きく下がります。

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② 就業規則・院内ルールの整備

パワハラ防止規定や相談窓口の明示は、
**「守るため」ではなく「守られるため」**の仕組みです。

規則があることで、

• 院長の対応が正当化されやすい

• 職員側も安心して相談できる

• 重大トラブルになる前に是正できる

という効果があります。

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③ 早めに専門家へ相談する

多くの院長が、

「もう少し早く相談していれば、ここまでこじれなかった」

とおっしゃいます。

問題が表面化してからでは、
選択肢が限られ、コストも大きくなりがちです。

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クリニック専門社労士が果たす役割

クリニックの労務問題は、
一般企業の理論をそのまま当てはめても上手くいきません。

• 医療現場特有の人間関係

• 院長の立場と責任

• 小規模組織ならではの難しさ

これらを理解したうえで、
「現場で実行できる対応」を一緒に設計できるのが、クリニック専門社労士です。

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まとめ｜「人の問題」は放置しないことが最大のリスク対策

クリニック経営において、

一番のリスクは「人の問題を後回しにすること」

です。

パワハラと言われない指導方法、
辞めさせず・揉めさせない労務設計は、
正しい知識と仕組みがあれば必ず実現できます。

「最近スタッフとの距離感が難しい」
「注意すると辞めそうで何も言えない」

そう感じた時こそ、対策のタイミングです。

はじめに｜「ハローワークでは人が採れない」は本当か？

介護事業所の採用相談で、私が必ず耳にする言葉があります。
それが
「ハローワークに出しても、どうせ人は来ませんよね？」
というものです。

確かに、民間求人サイトや紹介会社と比べると、
「応募が少ない」「条件が合わない人が来る」といった声が多いのも事実です。

しかし、それはハローワークの問題ではなく、“使い方”の問題であるケースがほとんどです。
実際、私が支援している介護事業所の中には、
・年間採用の半数以上をハローワーク経由で確保
・採用コストを大幅に削減
・定着率の高い職員を採用
といった成果を出している事例も少なくありません。

本コラムでは、介護専門社労士の視点から
**「ハローワークを採用チャネルとして最大限に活かす具体策」**を、事例とともにわかりやすく解説します。

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なぜ介護事業所はハローワーク採用で失敗しやすいのか

① 求人票を「事務的に」作っている

ハローワーク求人は、
「最低限の項目を埋めればよい」
という意識で作成されがちです。

その結果、
・仕事内容が抽象的
・職場の雰囲気が伝わらない
・他施設との差別化がない
という**“選ばれない求人票”**になってしまいます。

② 採用ターゲットが曖昧

「介護職員募集（正社員）」
この一文だけで、誰に来てほしいのかが見えない求人は非常に多いです。

・未経験者を育てたいのか
・経験者即戦力がほしいのか
・子育て世代なのか
ターゲットを定めないと、ミスマッチが起こりやすくなります。

③ ハローワーク職員との連携不足

意外と知られていませんが、
ハローワーク職員は“求人の営業担当”でもあるという点です。

相談せずに放置している事業所ほど、成果が出にくい傾向があります。

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【ノウハウ①】介護職採用で成果が出る求人票の作り方

ポイントは「仕事内容」を具体的に書くこと

NG例

利用者様の介護業務全般

OK例

食事介助（刻み食・とろみ対応あり）、入浴介助（機械浴あり）、
排泄介助、レクリエーション補助、介護記録の入力（タブレット使用）

**「1日の仕事がイメージできるか」**が応募率を大きく左右します。

「大変なこと」もあえて書く

介護職は決して楽な仕事ではありません。
あえて
・夜勤がある
・身体介助がある
と正直に書くことで、覚悟のある応募者が集まり、定着率が上がります。

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【ノウハウ②】ハローワーク求人で差がつく「プラスα情報」

福利厚生・職場環境は“生活目線”で書く

単に
「社会保険完備」
と書くよりも、

・子どもの急な発熱でのシフト調整実績
・夜勤明けは必ず休み
・介護記録は手書きなし
など、現場のリアルを書く方が反応は明らかに良くなります。

処遇改善加算の使い道を明示する

介護業界では
「処遇改善加算＝よく分からない」
という不信感を持つ求職者も多いです。

そこで、
・毎月手当として支給
・賞与に反映
など、どう還元されるかを明記することが有効です。

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【ノウハウ③】ハローワーク職員を“味方”につける

定期的な求人相談が成果を分ける

成果を出している事業所は、
・求人票提出後も定期的に相談
・応募状況を共有
・条件変更の相談
をこまめに行っています。

ハローワーク職員に
「この事業所は本気だ」
と認識してもらえると、
求職者紹介の質が明らかに変わります。

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【ノウハウ④】ハローワーク×他チャネルの併用戦略

ハローワークは
「万能な採用ツール」
ではありません。

おすすめは、
・ハローワーク：安定志向・地元人材
・求人サイト：即戦力
・紹介会社：緊急対応
という役割分担です。

特に、ハローワークは
「時間はかかるが、定着しやすい人材」
を採るのに向いています。

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介護専門社労士として伝えたいこと

採用がうまくいかない原因を
「人がいない」「業界が厳しい」
で片付けてしまうのは簡単です。

しかし、
採用は“設計”と“運用”で結果が変わる分野です。

ハローワークは、
・無料
・公的
・地域密着
という、介護事業所にとって非常に相性の良い採用チャネルです。

使い方を変えるだけで、
「採れない媒体」から
「安定採用の柱」
へと変わります。

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まとめ｜ハローワーク採用成功の5つのポイント

1. 求人票は「具体性」と「正直さ」

2. 採用ターゲットを明確にする

3. 福利厚生・働き方を生活目線で書く

4. ハローワーク職員と連携する

5. 他の採用手法と併用する

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もし
「求人票をどう直せばいいかわからない」
「ハローワークを活かしきれていない」
と感じているなら、一度プロの視点で見直すだけでも結果は変わります。

介護専門社労士として、
現場実態を踏まえた“採れる採用設計”の重要性を、これからもお伝えしていきます。

はじめに

介護事業所、保育園、クリニックにおいて、「有給休暇の管理が煩雑で困っている」「職員ごとに付与日がバラバラで把握できない」といった相談は非常に多く寄せられます。
その解決策としてよく検討されるのが、有給休暇の付与日を全職員で統一する運用です。

確かに、付与日を統一すれば管理は楽になります。しかし、制度設計を誤ると労働基準法違反になるリスクもあるため注意が必要です。
本コラムでは、介護・保育・クリニックに特化した社労士の視点から、有給休暇の付与日統一のメリットと注意点を、できるだけわかりやすく解説します。

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有給休暇の基本ルール（おさらい）

まず前提として、年次有給休暇は労働基準法第39条により、以下の要件を満たす労働者に付与する義務があります。

• 雇入れ日から 6か月継続勤務

• その期間の 出勤率が8割以上

この要件を満たした時点で、最低10日の年次有給休暇を付与しなければなりません。
重要なのは、「この付与日は原則として個々の職員ごとに発生する」という点です。

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有給休暇の付与日を統一するとは？

「付与日を統一する」とは、本来は入社日ごとに異なる有給休暇の付与日を、
例えば以下のように 特定の日にまとめて付与する運用を指します。

• 毎年4月1日に全職員へ一斉付与

• 毎年10月1日に統一付与

• 半期ごとに区切って付与　など

介護・保育・クリニックでは、人員入替が多いため、管理負担軽減を目的に導入されるケースが増えています。

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付与日統一のメリット

① 有給管理が圧倒的に楽になる

シフト制が多い介護・保育、非常勤職員が多いクリニックでは、有給付与日がバラバラだと管理が煩雑です。
付与日を統一することで、残日数管理・5日取得義務の管理が一気に楽になります。

② 職員への説明がシンプル

「あなたの有給は〇年〇月〇日からです」という個別説明が不要になり、
職員側も制度を理解しやすいというメリットがあります。

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ここが重要！付与日統一の5つの注意点

注意点① 法定基準を下回らないこと

最も重要なのは、法定基準を下回らないことです。

たとえば、

• 本来6か月経過で10日付与される職員に対し

• 統一付与の都合で「まだ付与しない」

これは 明確な労基法違反となります。

➡ 統一付与は「前倒し」はOK、後ろ倒しはNG
これが大原則です。

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注意点② 中途入社職員への配慮が必須

介護・保育・クリニックでは中途採用が多いため、特に注意が必要です。

よくある誤りが、

「4月1日一斉付与だから、途中入社の人は次の4月まで有給なし」

これは完全アウトです。

実務では、

• 入社から6か月経過時点で比例付与（前倒し付与）

• 次回の統一付与日に本付与
  という 二段階設計が安全です。

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注意点③ パート・非常勤も対象になる

「パートだから有給は少しでいい」「付与日は別扱い」という運用も要注意です。

所定労働日数が少ない場合は、比例付与にはなりますが、
付与義務そのものは正社員と同じです。

特に保育園や介護事業所では、

• 短時間職員

• 曜日固定勤務
  が多いため、比例付与日数の設計を誤らないよう注意が必要です。

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注意点④ 就業規則への明記が必須

有給休暇の付与日を統一する場合、
就業規則に明確なルールとして記載することが必須です。

記載がないまま運用だけ変えてしまうと、

• 職員とのトラブル

• 労基署是正指導
  につながるリスクがあります。

特にクリニックでは「昔からの慣習」で運用しているケースが多く、要注意ポイントです。

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注意点⑤ 5日取得義務との関係

2019年から義務化された「年5日の有給取得義務」も忘れてはいけません。

付与日を統一すると、

• 付与日

• 取得管理期間
  が明確になる一方、管理を怠ると一斉に未取得が発生します。

➡ 統一付与を行う場合は、
計画的付与や取得促進ルールとセットで設計することが重要です。

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介護・保育・クリニック特有の実務ポイント

これらの業界では、

• シフト制

• 人手不足

• 急な欠勤
  が日常的に発生します。

有給付与日を統一するだけでなく、

• 時季変更権の適切な使い方

• 有給取得ルールの見える化
  まで含めて設計しないと、**「制度はあるが使えない有給」**になってしまいます。

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有給休暇の付与日を全職員で統一する場合のQ&A

Q1．有給休暇の付与日を全職員で同じ日にしても、法律上問題ありませんか？

A．一定の条件を満たせば問題ありません。
労働基準法では、有給休暇は「雇入れから6か月後」に発生するのが原則ですが、それより前に付与する（前倒し付与）ことは禁止されていません。
そのため、法定基準を下回らない形であれば、付与日を統一することは可能です。

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Q2．「4月1日一斉付与」にしたいのですが、途中入社の職員はどうすればいいですか？

A．途中入社職員への配慮が不可欠です。
「次の4月1日まで有給なし」という運用は違法になります。
実務では、

• 入社6か月経過時点で先行付与

• 次の統一付与日に本付与へ切替
  という二段階設計が安全です。

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Q3．パート職員や非常勤職員も同じ付与日にしなければなりませんか？

A．はい、基本的には同様に考える必要があります。
所定労働日数が少ない場合は比例付与になりますが、
「パートだから対象外」「付与日は別」という扱いはできません。
特に保育園・介護事業所では短時間勤務者が多いため、注意が必要です。

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Q4．付与日を統一すると、有給日数はどう計算すればいいですか？

A．勤続年数に応じた日数を基準にします。
たとえば4月1日一斉付与の場合、

• 勤続6か月以上1年6か月未満：10日

• 1年6か月以上：11日
  といったように、勤続年数別に付与日数を整理します。
  ここを曖昧にすると、トラブルの元になります。

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Q5．有給付与日を統一すると、職員に不利になることはありませんか？

A．設計次第で不利にも有利にもなります。
前倒し付与を行えば、職員にとっては「早く有給がもらえる」メリットになります。
一方で、後ろ倒しになる設計は違法かつ職員不信につながるためNGです。

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Q6．就業規則にはどこまで書く必要がありますか？

A．付与日・付与方法・日数は必ず明記してください。
最低限、

• 有給休暇の付与日

• 勤続年数別の付与日数

• 中途入社者の取扱い
  は就業規則に記載が必要です。
  「慣例でやっている」は通用しません。

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Q7．口頭説明だけで運用しても大丈夫ですか？

A．おすすめできません。
労基署調査や職員トラブル時には、就業規則の記載内容が判断基準になります。
特にクリニックでは、院長が善意で運用していても、書面がないことで是正指導を受けるケースがあります。

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Q8．有給の「年5日取得義務」との関係はどうなりますか？

A．統一付与とセットで管理が必要です。
付与日を統一すると、全職員の取得期限も同時に管理することになります。
そのため、

• 取得状況の定期確認

• 計画的付与の活用
  をしないと、一斉未取得リスクが高まります。

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Q9．忙しくて有給を取らせられない場合はどうすればいいですか？

A．「忙しい」は取得拒否の理由になりません。
ただし、事業の正常な運営を妨げる場合には時季変更権の行使が可能です。
介護・保育・医療現場では、
「取得時期を調整する」運用設計が重要になります。

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Q10．有給を使わずに退職した職員にはどう対応すればいいですか？

A．原則として買い取り義務はありません。
ただし、退職時に残っている有給を消化させることは可能です。
「統一付与にした結果、有給が残りやすくなった」という相談も多いため、退職時の取扱いも事前にルール化しておきましょう。

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Q11．派遣職員や契約社員も対象になりますか？

A．雇用主が誰かで判断します。
自法人と雇用契約がある職員であれば、雇用形態に関わらず有給付与義務があります。
派遣職員の場合は、派遣元が付与主体になります。

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Q12．付与日を年度途中で変更しても問題ありませんか？

A．慎重な対応が必要です。
不利益変更にならないこと、職員への十分な説明、就業規則改定が必須です。
特に保育園・介護事業所では、監査時に説明できる状態が求められます。

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Q13．労基署から指摘されやすいポイントは何ですか？

A．次の3点が特に多いです。

1. 中途入社職員への付与漏れ

2. パート職員の比例付与ミス

3. 就業規則と実態の不一致

付与日統一は「管理が楽」になる反面、ミスが一斉に発生する点に注意が必要です。

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Q14．小規模なクリニックでも付与日統一はした方がいいですか？

A．人数が少ないほど、ルール明確化の効果は高いです。
院長の頭の中で管理できていた時代は終わっています。
トラブル予防の観点からも、制度として整理する価値は十分にあります。

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Q15．専門家に相談するタイミングはいつがベストですか？

A．「問題が起きる前」がベストです。
有給休暇は、退職・労基署調査・職員不満の引き金になりやすいテーマです。
付与日統一を検討する段階で、介護・保育・医療に詳しい社労士に相談することが、結果的にコストとリスクを下げます。

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まとめ（社労士コメント）

有給休暇の付与日統一は、
正しく設計すれば、管理効率・職員満足度の両方を高める制度です。
一方で、設計を誤ると一気に法令違反リスクを抱えることになります。

介護・保育・クリニックという人手不足業界だからこそ、
「楽にするための統一」ではなく、
**「安心して働けるための制度設計」**が重要です。

Q) 体調不良で欠勤を繰り返している職員がいます。ここ1ヶ月間に何日も欠勤しており、業務への支障も大きくなっています。施設としては、急な欠勤は人員配
置の面で問題が多く、また職員本人の健康のためにも療養に専念し、場合によっては退職してもらった方がよいのではないかと考えていますが、どのように対応
したらよいでしょうか？ 

 A) 就業規則などで私傷病に係る休職制度を設けている場合は、すぐに退職してもらうことはできません。施設は職員に対して療養のための休職を命じることにな
ります。その後、休職期間を経過しても復職が難しいのであれば、退職となります。まずは体調不良が続くようであれば、医療機関への受診を促しましょう。

 

詳細解説：

1．欠勤とは

一般的に「欠勤」とは、職員が本来出勤しなければならない日に、個人的な事情で出勤しないことを指します。労働契約では、職員は所定労働日・所定労働時間に労務を提供する義務を負っており、一方で施設は、労務提供に対し職員に賃金を支払う義務を負っています。職員が私傷病によって一定期間、労務を提供できない場合には、労働契約に基づく労務提
供義務を果たせないことになり、施設は、労働契約の債務不履行として、契約解除を検討することになります。

2．私傷病による休職制度
多くの施設では、職員が病気やケガ、またはその他の事由により、労務提供が困難になった場合、すぐには解雇せず、職員との労働契約を維持したまま、一定期間の労務提供義務を
免除し、回復を待つための休職制度を設けています。休職制度は、解雇を留保とする「解雇の猶予措置」に位置付けられており、休職期間を経過しても復職できない場合には、就業規則の定めに則って退職となります。よって、休職制度は、職員の一定期間の雇用を保障しつつ、無用な退職トラブルを防ぐことにもつながります。

3．休職発令の重要性
休職制度は、職員が施設へ取得の申請をするものではなく、あらかじめ定められた一定の休職事由に該当したときに、施設が職員に命じるものです。休職期間が満了すると退職
となることから、休職期間満了時にトラブルが発生しがちです。このようなトラブルを防ぐために、休職を開始するときには、職員へ書面で通知を行うようにしましょう。
休職制度は、法律上義務付けられるものではなく、任意に制度の設計・運用を行うことができます。休職制度の有無の確認と、休職制度がある場合には、休職の期間や復職の取扱い
に問題ないかを見直すとよいでしょう。

はじめに｜「人件費が限界」という院長の本音

ここ数年、院長先生方から最も多く聞く言葉があります。
それは――
**「もうこれ以上、人件費は上げられない」**という本音です。

最低賃金は毎年のように引き上げられ、看護師・医療事務の採用市場は売り手優位。
一方で、医療報酬は簡単には上がらず、収益構造は大きく変わらない。

「職員には辞めてほしくない」
「でも賃上げ原資はない」

このジレンマに、多くのクリニックが直面しています。

2026年を見据えたいま、院長が知っておくべきなのは、
**“賃上げ一択ではない人件費対策”**です。

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1．なぜ今、クリニックの人件費はここまで重くなったのか

最低賃金の上昇は「点」ではなく「流れ」

最低賃金は一時的な政策ではありません。
政府は明確に「持続的な賃上げ」を掲げており、今後も上昇基調が続くことはほぼ確実です。

特に影響を受けやすいのが、

• 医療事務

• 看護助手

• パート職員

といった時間給中心の職種です。

「新しく入る人の時給が、長く勤めている職員を追い抜いてしまう」
そんな逆転現象が、すでに多くの現場で起きています。

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採用コストも“見えない人件費”

さらに見落とされがちなのが、採用コストの高騰です。

• 求人広告費

• 紹介会社への手数料

• 採用後の教育・引き継ぎ時間

これらはすべて、人件費の一部です。

「賃上げはできないから、辞めたらまた採用すればいい」
この考え方が、結果的に最もコストがかかる経営になっているケースは少なくありません。

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2．「賃上げできない＝ブラック」ではない時代の考え方

最近は、SNSや口コミサイトの影響もあり、
「賃上げしないクリニック＝悪」という短絡的な見方が広がりがちです。

しかし、社労士の立場から断言できるのは、
賃上げをしないこと自体が問題なのではないという点です。

問題になるのは、次のような状態です。

• なぜ給与が上がらないのか説明がない

• 評価の基準が不明確

• 頑張っても報われるイメージが持てない

職員が不満を感じる本質は、
「金額」そのものよりも、納得感の欠如にあります。

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3．人件費をコントロールしながら満足度を上げる3つの視点

視点① 給与を「固定費」から「設計できる費用」へ

多くのクリニックでは、給与が
「なんとなく決めた金額」のまま固定化されています。

しかし、今後は次のような設計が不可欠です。

• 基本給は抑え、役割・責任で差をつける

• 手当の意味を明確化する

• 昇給ルールを“感覚”ではなく“仕組み”にする

これにより、人件費の総額をコントロールしながら、
頑張る人が報われる構造を作ることができます。

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視点② 「評価制度がない」ことが最大のコストになる

評価制度がないクリニックでは、必ず次の問題が起きます。

• 真面目な職員ほど不満を溜める

• 声の大きい職員が得をする

• 院長が毎回、判断に悩む

結果として、
優秀な人から辞めていくという最悪の循環が生まれます。

評価制度は、大企業のためのものではありません。
むしろ、少人数のクリニックほど効果が大きいのです。

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視点③ 「お金以外の報酬」を本気で整える

実務の現場で感じるのは、
「給与以外で満足している職員」は想像以上に多いという事実です。

たとえば、

• シフトの融通

• 院長との関係性

• 役割を任されている実感

• 成長している感覚

これらが整っているクリニックでは、
多少の賃金差があっても、離職率は低くなります。

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4．社労士が見てきた「人件費で失敗するクリニック」の共通点

人件費で悩み続けるクリニックには、共通点があります。

• 問題が起きてから制度を考える

• 職員の不満を「わがまま」と捉える

• 就業規則や給与規程が何年も更新されていない

これらはすべて、
経営判断の遅れによるものです。

人件費は、削るものではなく、
**“設計し直すもの”**なのです。

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5．2026年に向けて、院長が今やるべきこと

今すぐ大幅な賃上げをする必要はありません。
しかし、次の3点は必ず着手すべきです。

1. 給与・手当・評価の「見える化」

2. 職員に説明できる昇給ルールの整理

3. 院長一人で抱え込まない体制づくり

これらを整えることで、
人件費の不安は「経営のコントロール下」に置くことができます。

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おわりに｜人件費対策は「守り」ではなく「攻め」

人件費対策というと、
「我慢」「節約」「抑制」というイメージを持たれがちです。

しかし本来は、
**クリニックを安定成長させるための“攻めの経営戦略”**です。

職員が安心して働ける環境は、
患者満足度にも、院長自身の働き方にも直結します。

もし今、
「人件費の話題が出ると気が重くなる」
そう感じているなら、それは仕組みを見直すサインかもしれません。

クリニックの規模や診療科に合った方法は、必ずあります。
一人で悩まず、専門家の視点を活用することも、立派な経営判断です。