医療
満足度の高いクリニックの「7つ」の共通点
1．「ありがとう」が飛び交っている
「良い組織」を作りあげていくうえで、組織内部の「承認欲求を高めること」が非常に重要です。
お互いに「なにかをしてもらって当たり前」ではありません。「当たり前」の反対は「有難し」です。この、「有難い＝滅多にない」というのが「ありがとう」の語源ですから、筆者の所属するクリニックでは仕事が終わったら「お疲れ様でした」ではなく「ありがとうございました」と言うようにしよう、と決めています。
離職の多くは「人間関係」に起因するとよくいわれます。その人間関係の基盤は、コミュニケーションです。
「ありがとう」という言葉は、人に対する感謝とともに、自分にもいい影響を与えます。感謝の気持ちは、人の心の豊かさや心身の安定などにいい影響があると考えます。「ありがとう」をはじめとするポジティブな言葉が飛び交う職場にすることで、スムーズなコミュニケーションが可能になるのです。
2．「5S」が揃っている
5Sとは、「S」の頭文字をもつ「整理・整頓・清掃・清潔・しつけ」という5つのキーワードからとった言葉です。医療機関ですから、清潔にしていることで患者さんも働く医師や職員も気持ちよく過ごせます。
アメリカの犯罪学者ジョージ・ケリング博士が提唱した「割れ窓理論」をご存知でしょうか。かつて、ニューヨークは「犯罪多発都市」といわれ、列車の窓ガラスが割れていることも日常茶飯事でした。しかし、当時の市長が窓ガラスをはめ直したところ、それとは一見関係のない「街中の落書き」が消えたというのです。
1つの綻びから思わぬところにまで悪い影響はどんどん連鎖しますから、「5S」で職場環境を整えることは非常に重要といえます。
3．仕事を「チーム」として行っている
クリニックでの業務は、診察や受付、会計、検査など、複数の人間が絡みチームで連携して行うものがほとんどです。したがって、もし医師が最高の診察を行ったとしても、最後に会計時の職員の対応がよくなかった場合、患者にとって「あまりよくない病院だった」という印象になりかねません。
ですから、それぞれがそれぞれの役割を尊重しあい、連携して働く意識が重要です。
受付時や会計時の対応について、医師は把握しきることができません。「診察するドクターがこういう人だから」などと諦めるのではなく、それぞれのポジションとしてどんな価値を提供できるかということを考えて行動していく必要があります。
4．「短時間で最大の価値を提供する」工夫
これは3つ目の「連携」がキーワードです。クリニックに訪れたすべての患者さんが最大の満足感と安心感を得て、患者さんに納得して帰ってもらうことが、クリニックで働く医師・スタッフ全員の願いでしょう。
とはいえ、限られた時間のなかで、仮に医師だけに業務が集中してしまうと、そこが「ボトルネック」になってしまいます。看護師やスタッフなど、医師以外のメンバーでも業務を分担できるような仕組みをつくることが大切です。たとえば、「医師ではなくスタッフに問診を書いてもらう」「検査や処置、点滴などはスタッフにお願いする」などです。
こうすることで、短時間でも最大の価値を患者さまに提供できるようになるはずです。
5．業務のアップグレード＝「DX化」
クリニック業務のなかで、「自動精算機の導入」「キャッシュレス決済の利用開始」「処方箋の電子認証化」など、最新機器や機能の導入で業務がアップグレードしているクリニックも多いのではないでしょうか。これらは、PDCAサイクル（Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Act（改善））を回すうえで非常に重要です。
クリニックにとってメリットのあるシステムは積極的に導入し、また利用するスタッフがそれに適応していくことで、業務の効率を上げ、患者の満足度を上げ、双方にとっていい影響をもたらすはずです。
6．アウトプット
職場環境を整えたり、業務をDX化するなど、上記を参考に行動を変えた結果いい効果を生んだら、最終的にそれらをマニュアルにしたり報告書に書くなどしてアウトプットし、周知しておくといいでしょう。
物事は、実はインプットよりもアウトプットのほうが大事です。なにごとも、学習の際は「インプット2：アウトプット8」の割合がいい結果を生みます。アウトプットを重視する組織にしていきましょう。
職場環境を整えたり、業務をDX化するなど、上記を参考に行動を変えた結果いい効果を生んだら、最終的にそれらをマニュアルにしたり報告書に書くなどしてアウトプットし、周知しておくといいでしょう。
物事は、実はインプットよりもアウトプットのほうが大事です。なにごとも、学習の際は「インプット2：アウトプット8」の割合がいい結果を生みます。アウトプットを重視する組織にしていきましょう。
7．「考えて生み出す」人であれ
「言われたことをそのままやる」、「過去と同じことを繰り返す」などは、いまの時代AIでもできることです。過去にはできなかったことやまったく新しい事象に対して行動する組織こそ、AI時代に生き残る組織といえます。
言われてやるだけの人間の集まりではなく、自分の頭で考え、課題にぶつかったときは「なにが根本的な原因になっているか」を考え、ただ問題を「対処」するのではなく「解決」するような組織にしていきたいものです。
-
梅岡 比俊（うめおか ひとし）
医師
医療法人梅華会 理事長
- 提供：
- © Medical LIVES
「看護師や医療事務が診療開始30分前に来て準備をしています。本人は“自主的にやっています”と言っていますが、その分の時給は支払う必要がありますか？」
クリニックの院長先生から、非常に多いご相談です。
結論から申し上げます。
業務をしている以上、“自主的”であっても原則として賃金支払い義務が発生します。
本コラムでは、クリニック専門社労士の立場から、医療現場特有の実務リスクと具体的対策を解説します。
1．労働時間の基本原則｜「自主的」でも支払い義務が生じる理由
労働時間の判断は、労働基準法に基づきます。
ポイントは明確です。
「使用者の指揮命令下にある時間」かどうか
たとえ院長が「早く来なくていい」と言っていても、
-
実際に業務を行っている
-
管理者がそれを把握している
-
暗黙に期待している
この場合、労働時間と認定される可能性が高いのです。
2．クリニックでよくある“自主的早出”の実態
医療機関では、次のような行為が典型例です。
■ 看護師の場合
-
診療器具の準備
-
ワクチン管理
-
点滴準備
-
カルテ確認
■ 医療事務の場合
-
レセコン起動
-
予約確認
-
前日の未収金処理
-
保険証確認準備
■ リハビリスタッフ等
これらはすべて「診療業務に直結する行為」です。
「自主的」「善意」「責任感」では、賃金支払い義務は消えません。
3．なぜクリニックは未払い賃金リスクが高いのか？
① 少人数運営による属人化
クリニックは5〜15名規模が多く、
で運営されがちです。
② 院長の“無意識の期待”
「診療開始時にはすぐ診られる状態にしておいてほしい」
この期待が、早出文化を生みます。
しかし、準備時間が勤務時間外なら、法的には残業になり得ます。
4．支払い義務が生じる判断基準
以下に該当すれば、支払い義務が生じる可能性が高いです。
| 状況 |
支払い義務 |
| 診療準備をしている |
高い |
| 院長が知っている |
高い |
| 他職員も慣例的に早出 |
高い |
| 完全私的行為 |
低い |
重要なのは、
「医院として黙認していなかったか」
という視点です。
5．未払い賃金になった場合の経営インパクト
例えば、
の場合、
月16,500円 × 24か月 = 396,000円
10名いれば約396万円。
さらに、
-
遅延損害金
-
付加金（裁判時最大同額）
-
労基署是正勧告
-
求人応募減少
-
院内の信頼関係悪化
といった影響があります。
特に医療機関は地域密着型のため、評判低下は致命的です。
6．クリニックが取るべき具体的対策
① 始業前業務の明確な禁止
就業規則に
「許可なく始業前に業務を行わないこと」
と明文化します。
② 打刻＝業務開始の徹底
-
タイムカード打刻前の業務禁止
-
早すぎる打刻を制限
-
クラウド勤怠導入
③ 診療体制の再設計
もし準備に30分必要なら、
-
始業時刻を前倒し
-
準備時間を正式労働時間に組込み
-
早出手当制度化
といった設計変更が必要です。
7．「支払わない」運用のリスク
支払わない場合には、
✔ 明確な禁止命令
✔ 書面周知
✔ 指導履歴
が不可欠です。
しかし実態として業務が行われていれば、否認は困難です。
8．クリニック専門社労士の実務事例
ある内科クリニックでは、
-
看護師が毎日20分早出
-
医療事務が診療前にレセコン準備
-
院長は把握していたが黙認
という状況でした。
改善策として、
-
始業時刻を20分前倒し
-
診療時間を微調整
-
勤怠ルール再設計
-
管理職ミーティングで周知
を実施。
結果として、
につながりました。
9．本質は“文化”と“構造”の問題
自主的早出の背景には、
があります。
問題は「支払うか」ではなく「発生させない設計」です。
まとめ｜院長が守るべきは医院の未来
「自主的だから問題ない」
この認識は、将来の労務トラブルの種になります。
クリニック経営において重要なのは、
✔ 勤怠の可視化
✔ 明確なルール
✔ 診療体制設計
✔ 就業規則整備
です。
クリニックの未払い残業対策は専門家へ
医療機関には、
といった特殊性があります。
クリニック専門社労士として、
-
未払い残業診断
-
勤怠制度再設計
-
就業規則整備
-
院長向けマネジメント研修
を通じ、医院経営の安定化を支援しています。
善意に頼る経営から、仕組みで守る経営へ。
今一度、貴院の「始業前の実態」を確認してみてはいかがでしょうか。
昨年末に成立した令和7年度補正予算は、「医療・介護等支援パッケージ」として1兆3,649億円、うち医療分野には1兆円超が組まれる大型予算となりました。今回は、どのような支援策が実施されるのか、その内容を確認します。
①賃上げ・物価上昇に対する支援 5,341億円
病院・有床診療所は1床あたり、医科無床診療所・歯科診療所・保険薬局・訪問看護ステーションは1施設あたりで支援が行われます。
②施設整備の促進に対する支援 462億円
医療提供体制施設整備交付金等の交付対象となる新築、増改築等を行う医療機関に対し、㎡数に応じた建築資材高騰分等の補助です。
③（独）福祉医療機構による優遇融資等の実施 804億円
医療機関等の資金繰り支援のための無利子・無担保等の優遇融資や、民間病院に対する資本性劣後ローンを行うための財源です。
④医療分野における生産性向上に対する支援 200億円
一定の要件のもと、業務効率化・職場環境改善のためにICT機器等の導入等の取組を行う病院に対し、必要経費が支援されます。
⑤病床数の適正化に対する支援 3,490億円
「病床数適正化緊急支援基金」を創設し、病床数の適正化を進める医療機関に対し、一床あたりの一定交付額の財政支援が行われます。
⑥出生数・患者数の減少等を踏まえた産科・小児科への支援 72億円
分娩数が減少している分娩取扱施設、分娩取扱施設の少ない地域に所在する施設、近隣施設と連携し産前・産後診療を行う施設、小児医療の拠点となる病院に対する補助事業です。
③を除き、窓口は都道府県となります。
また、同補正予算では「重点支援地方交付金」でも、医療等に対するエネルギー・食料品価格の高騰分への対応が盛り込まれました。窓口は、都道府県、市町村です。
詳細は、各自治体の発信情報でご確認ください。
― クリニック専門社労士が院長に伝えたい“辞めない組織”の作り方 ―
「最近、スタッフが定着しない」
「給与は近隣相場より高いはずなのに辞めてしまう」
これは、多くのクリニック院長が抱えている共通の悩みです。
しかし私は現場支援の中で、こう断言しています。
スタッフが辞める原因は“給与水準”ではなく、“将来の見通しが描けないこと”にある。
その解決策が、人事制度（キャリアパス制度）の設計と運用です。
なぜ今、クリニックに人事制度が必要なのか？
医療制度を管轄する厚生労働省は、医療機関に対して質の向上・業務効率化・チーム医療の強化を求めています。
一方で、現場では
-
医療事務が突然辞める
-
看護師が転職する
-
中堅が育たない
という問題が慢性化しています。
これは人材不足ではなく、制度不足の問題です。
クリニックで人が辞める3つの本当の理由
面談を重ねると、退職理由の本質は次の3つに集約されます。
-
評価が院長の主観になっている
-
将来のキャリア像が見えない
-
頑張っても処遇が変わらない
小規模組織ほど、この傾向は顕著です。
キャリアパス制度がもたらす3つの効果
① 将来の可視化
「3年後にリーダー」「5年後に主任」など、成長ルートが明確。
② 公平性の確保
“好き嫌い”ではなく、役割基準で評価。
③ モチベーション向上
役割拡大＝給与・責任増加が連動。
つまり、組織に“納得感”が生まれるのです。
【具体例】医療事務が定着しなかった内科クリニック
職員15名の内科クリニック。
3年間で医療事務が5名退職。
原因は、
-
リーダー職の役割が曖昧
-
昇給基準が不透明
-
「長く勤めた人がなんとなく上がる」仕組み
でした。
そこで、
1年後、離職ゼロ。
医療事務の残業も減少しました。
「給与を上げれば解決」は本当か？
確かに賃上げは重要です。
しかし、
給与は“退職の引き止め”にはなるが、“定着の理由”にはならない。
スタッフが求めているのは、
です。
クリニックの人事制度設計3原則
1. 職種別等級設計
それぞれに役割基準を設ける。
2. 昇格要件の明文化
例：
-
レセプト返戻率
-
新人教育担当実績
-
クレーム対応能力
曖昧さを排除します。
3. 面談制度の固定化
年2回の評価面談を制度として義務化。
制度は“作る”より“運用”が命です。
離職率1％改善の経営効果
職員20名、平均採用コスト50万円と仮定。
離職率15％ → 14％
削減効果：50万円
さらに、
-
教育期間中の生産性低下
-
患者対応の質低下
-
院長の採用ストレス
を含めれば、実質的効果はそれ以上です。
キャリアパス制度は、経営の安定装置なのです。
小規模クリニックこそ制度が必要
「うちは20人未満だから大げさでは？」
実は逆です。
小規模ほど、
が起きやすい。
制度は“硬直化”ではなく、
組織の透明化です。
2026年以降のクリニック経営
診療報酬改定のたびに、
が強調されています。
生き残るクリニックは、
人材を“採る”のではなく、“育てて定着させる”
経営にシフトしています。
クリニック専門社労士としての本音
スタッフの退職を
「最近の若者は…」
で終わらせていませんか？
辞めるのは、未来が見えないからです。
キャリアパス制度は、
-
人材定着
-
生産性向上
-
医療の質向上
-
院長の負担軽減
を同時に実現する経営ツールです。
もし、こんな課題があれば
-
医療事務の入れ替わりが激しい
-
主任候補が育たない
-
評価が感覚的になっている
制度の再設計が必要かもしれません。
クリニック専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。
制度の目的は書類整備ではありません。
“辞めないクリニック”を作ることです。
院長が診療に集中できる環境を作るために、
今こそ人事制度を経営戦略として見直してみませんか。
― 介護専門社労士が語る「辞めない組織」の設計図 ―
介護事業所の経営者から、最も多くいただく相談の一つがこれです。
「処遇改善もしている。研修もやっている。それでも人が辞めるのはなぜか？」
この問いに対する私の答えは明確です。
人が辞める本当の理由は、“給与の額”ではなく“将来の不透明さ”にある。
その鍵を握るのが、**人事制度（キャリアパス制度）**です。
介護業界における人材定着の現実
制度設計を行う厚生労働省は、処遇改善加算の要件としてキャリアパスの整備を求めています。
しかし、多くの事業所では「加算取得のために作った制度」がそのまま眠っています。
形式上はある。
しかし、機能していない。
この状態では、人材定着にはつながりません。
なぜキャリアパス制度が人材定着に直結するのか？
人が辞める理由の上位は常に次の3つです。
-
将来が見えない
-
評価が不透明
-
成長実感がない
キャリアパス制度は、この3つを同時に解決できる仕組みです。
① 将来が見える
「3年後にどんな役割になり、どれだけ給与が上がるか」が明示されている。
② 評価が透明
感覚評価ではなく、役割基準で判断される。
③ 成長が実感できる
昇格＝責任と報酬の増加が明確。
【具体例】制度が機能していなかった特養のケース
ある特別養護老人ホームでは、離職率が18％。
処遇改善加算は取得済みでしたが、問題はここにありました。
-
主任と一般職の役割が曖昧
-
給与差が月1万円程度
-
昇格基準が不透明
結果、若手はこう感じていました。
「頑張っても変わらない」
そこで実施したのが、
-
役割等級の再設計
-
昇格要件の数値化
-
面談制度の導入
1年後、離職率は11％まで改善。
特に入社3年未満の離職が減少しました。
キャリアパス制度がない組織で起きること
① ベテラン依存が進む
② 中堅が育たない
③ 管理職が疲弊する
これは“人材不足”ではなく、制度不足です。
「賃上げ＝定着」ではない理由
厚生労働省の政策により、処遇改善は今後も続きます。
しかし、単純な賃上げは一時的効果しかありません。
なぜなら、
給与は「不満の解消」にはなるが、「動機づけ」にはならない
からです。
動機づけを生むのは、
つまりキャリア設計です。
定着する事業所のキャリアパス設計3原則
1. 役割基準で等級を作る
年功ではなく「何を担うか」で区分する。
2. 昇格基準を数値化する
例：
3. 面談を制度化する
年2回の評価面談を必須化。
制度は“紙”ではなく“運用”で価値が決まります。
離職率1％改善の経営効果
職員80名の法人で、平均採用コスト40万円と仮定。
離職率15％ → 14％
削減効果：40万円
さらに教育コスト・残業代を含めると、実質100万円以上の改善になることも。
キャリアパス制度は、コストではなく投資です。
2026年以降の介護経営で求められる視点
制度改正の流れは明確です。
-
加算要件の高度化
-
生産性向上の義務化
-
組織マネジメント重視
つまり、
「制度を整備している事業所だけが評価される時代」
に入っています。
よくある誤解
□ 制度を作ると硬直化する
□ 小規模事業所には不要
□ 管理が大変になる
実際は逆です。
制度がない方が、
属人化し、トラブルが増え、離職が進みます。
介護専門社労士としての本音
人が辞める理由を「本人の問題」にしている限り、改善はしません。
辞めるのは、
未来が描けないからです。
キャリアパス制度は、
を同時に実現できる経営ツールです。
もし、こんな不安があれば
-
キャリアパスはあるが機能していない
-
若手が3年以内に辞める
-
管理職候補が育たない
一度、制度の設計を見直す時期かもしれません。
介護専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。
制度は作ることが目的ではありません。
“辞めない組織”を作ることが目的です。
2026年以降も選ばれる介護事業所になるために。
いまこそ、人事制度を経営戦略として見直してみてはいかがでしょうか。
Q 当院は始業8時30分・終業18時30分（休憩2時間）で、1日の所定労働時間が8時間です。先月、私用で1時間遅刻した職員がいます。その日に1時間30分の残業がありましたが、残業代はどのように計算すればよいでしょうか？
A、労働基準法では、法定労働時間を超えて実際に労働した時間（以下、実働時間）に対して、割増賃金の支払いを義務づけています。よって、実働時間が法定労働時間である8時間を超えた30分のみ、25％以上の率で計算した割増賃金の支払いが必要となります。ただし、就業規則等で終業時刻以降の労働に対し割増賃金を支払うと規定している場合には、その規定に従うこととなります。
解説
1．割増賃金の支払い義務労働基準法では、使用者は、原則、1日8時間（以下、法定労働時間）を超えて労働させてはならないと定めています。そして、法定労働時間を超えて労働させた場
合、医院は、法定労働時間を超えた労働に対し割増賃金を支払わなければなりません。この割増賃金の支払い義務は、実働時間で判断します。
今回のケースで考えると、下図のように1時間遅刻した場合、終業時刻である18時30分までの実働時間は7時間となり、19時30分までは実働時間が 8 時間を超えないので、割増賃金は発生しません（法定内残業）。8時間を超える19 時 30 分から 20 時までの労働に対し、割増賃金が発生します（法定外残業）。
2．法令を上回る場合の支払い義務
１．にかかわらず、就業規則等で「終業時刻を超えて労働した場合に割増賃金を支給する」といった労働基準法を上回る定めをしていることがあります。この場合には、実働時間が8時間を超えていなかったとしても、終業時刻以降の労働に対して割増賃金の支払いが必要です。今回のケースでは18時30分が終業時刻であるため、18時30分以降の労働に対し割増賃金を支払うことになります。労働基準法の考え方をおさえた上で、就業規則等の定めを確認し、適切な割増賃金の支払いが必要です。
人材確保が困難な医療現場の実態
開業医、そしてこれから開業を考える医師にとって「人材の定着」は永遠のテーマです。
近年、医療業界全体で働き方改革が進む一方、有資格者（特に看護師）の確保は、賃上げ・好条件を提示しても極めて困難な状況にあります。スタッフの入れ替わりは、業務の質や患者の満足度だけでなく、残ったスタッフへの負担増となり、さらなる離職を招く負のスパイラルに陥りかねません。
このような現況だからこそ、「どうすればスタッフが辞めないか」ではなく、「どうすればスタッフが『このクリニックで働き続けたい』と思ってくれるか」という視点が重要になります。
今回、人材定着のヒントを得るべく実際にクリニックで働く現役の看護師2名に匿名でヒアリングを実施しました。スタッフの視点から見た「ずっと働きたいクリニック」と「すぐに辞めたいクリニック」の差を紹介します。
業務の属人化はNG「ワークライフバランス」確保のコツ
Aさん（看護師・40代・勤務歴4年）
「一番大きいのは、有給が取りやすい雰囲気があるかどうかです。医療機関での看護師は女性が圧倒的に多い職場です。そのため、子どもの急な発熱や運動会・卒業式など学校行事での休みに対して『お互い様だから』と助け合う文化が根付いているかどうかは大切だと思います。ここで嫌な顔をされると、正直働きにくさを感じます。いまは事前に休み希望を出す際のルールも明確なので、スタッフ同士での調整もしやすく助かっています」>
Bさん（看護師・30代・勤務歴3年）
「以前のクリニックは、定時になっても院長先生が患者さんの話を長々としていて、結局2時間近く残業ということが常態化していました。今のクリニックは18時の定時になったら帰るというコンセプトのもと、翌日の準備や片付けを効率化する仕組みがしっかりしていて、基本的に残業はほとんどありません。もし残業があっても、院長が『すぐに上がって』と声をかけてくださるので、メリハリをつけて働けます。夜勤がないクリニックでは特に、『残業の少なさ＝プライベートの充実=ワークライフバランスの充実』に直結します。」
【決定的な差】
働きたい： 業務の標準化が進み、特定の人が休んでも回る体制。院長が率先して定時退社を促す。
辞めたい： 業務がベテランスタッフに集中し、休みを取ると周りに負担がかかる。院長が時間にルーズで、ダラダラと残業が発生する。
院長に求められる役割
Aさん
「私たちが助かっているのは、患者さんからのクレーム対応や、難しい対外的な意思決定を院長が率先して引き受け迅速に対応してくれることです。『スタッフは目の前の患者さんのケアに集中して、トラブルは私が対処する』というスタンスを明確にしてくれるので、安心して働けます」
Bさん
「院長が現場の状況をよく理解してくれているのも大きいです。看護師が患者さんや業者の対応に追われているときも、先生が間に入って対応してくれたり、『対応ありがとう』と必ずねぎらいの言葉をかけてくれたりするのはモチベーションになります。また、心電図や自動会計機など新しい機器導入など、スタッフにとってストレスになりがちな対外的な決定を院長が行うことで、スタッフ間の軋轢が生まれるのを防いでくれています」
【決定的な差】
働きたい： 院長がスタッフと適切な距離感を保ちつつ、コミュニケーションを欠かさない。現場の状況を理解して「クレーム対応の防波堤」となる。
辞めたい： 院長がスタッフの意見を聞かず、すべて自分のやり方を押し付ける。患者さんからのクレームや難しい決定を、すべてスタッフ間の話し合いに丸投げする。
スタッフのモチベーションを左右する「評価制度」のポイント
Aさん
「給与水準自体はもちろん大事です。でもそれ以上に『どうすれば評価されるか』が明確でないと『長く働きたい』とは思えません。勤続年数だけでなく、新しい業務マニュアルの作成や特定の手技の習得など、業務への貢献度やスキルアップが昇給や賞与、そしてさまざまなインセンティブにしっかり反映される評価制度があると、『次も頑張ろう』というモチベーションにつながります」
Bさん
「以前のクリニックは、院長が感覚でボーナスを決めているようでした。そのためなにを頑張っても給料が変わらないことに不満でした。今のクリニックでは、経営状況の透明性があり自分の目標や成果を院長に直接伝える機会があるため、待遇に納得感があります」
【決定的な差】
働きたい： 評価基準が明確で、業務貢献度やスキルアップが昇給・賞与に反映される。定期的な面談で、評価に関するフィードバックを受けられ、インセンティブもある。
辞めたい： 評価・報酬体系が不透明で、頑張っても報われている実感が持てない。昇給がない契約社員扱い。
ずっと働きたいクリニックに共通する「3つの特徴」
今回ヒアリングを行った結果、「ずっと働きたいクリニック」の共通項として浮かび上がったのは、「ワークライフバランスの尊重」「院長の適切なリーダーシップと人間性」「公正で明確な評価制度」の3点です。
特に、人材確保が困難な現況では、スタッフが「このクリニックなら安心して働ける」と感じられる、院長が責任をもって守る姿勢（クレーム対応、対外決定）が、何よりも重要になっています。そして、それを可能にするのは、院長の「感謝」の姿勢と、誰が休んでも業務が滞らない「仕組み（マニュアル化・効率化）」の両立です。
「給与が高い」だけでなく、スタッフが「ここで働くことに誇りを持てる」「自分の人生を大切にできる」と思える環境づくりこそが、永続的な人材定着の鍵となるでしょう。提供：
厚生労働省,処遇改善加算を来年度に取得するために必要な計画書の提出期限は4月15日まで
介護保険最新情報Vol.1469で、全国の自治体や介護現場の関係者に広く周知した。
詳細を見る
通所介護
介護保険関連書籍
介護経営者向け情報誌
年度当初の4月、5月から取得する事業所・施設の提出期限は4月15日。ここでは、6月以降の計画書もあわせて提出する必要がある。6月から処遇改善加算が新設される居宅介護支援、訪問看護などの事業所を併設している場合も、まとめて4月15日までに提出することとされた。
一方、6月から処遇改善加算が新設される居宅介護支援、訪問看護などの事業所のみを運営しており、4月分、5月分を申請しない事業者について、厚労省は計画書を6月15日まで受け付けるとした。
政府は来年度、介護報酬の臨時改定を実施する。6月から処遇改善加算を拡充し、定期昇給分を含めて最大で月額1.9万円のさらなる賃上げを実現する方針だ。これまで対象外だった居宅介護支援、訪問看護などにも、新たに処遇改善加算を創設する。
厚労省は6月以降の変更点などを盛り込んだ新しい計画書の様式案について、2月下旬を目処に公表する意向を示した。
「注意しただけなのに、パワハラだと言われた」
「問題職員を指導できず、周囲のスタッフが辞めてしまった」
近年、クリニックの現場からこのような相談が急増しています。
人員規模が小さく、距離の近い職場であるクリニックほど、人間関係トラブルが一気に経営リスクへ発展しやすいのが実情です。
本コラムでは、クリニック専門社労士の視点から、
**いま院長が必ず押さえておくべき労務リスクと、特にトラブルになりやすい「パワハラ問題」**について、実務ベースで解説します。
なぜ今、クリニックの労務リスクが表面化しているのか
「小規模だから大丈夫」が通用しない時代
クリニックはスタッフ数が少なく、院長と職員の距離が近い職場です。
そのため、
-
指導が感情的になりやすい
-
業務範囲や役割が曖昧
-
暗黙のルールで運営されがち
といった特徴があります。
以前は「医療の現場だから」「忙しいから仕方ない」で済んでいた対応も、
現在はハラスメント・不当対応として問題視される時代になっています。
クリニックで特に起きやすいパワハラの典型例
① 業務指導のつもりがパワハラになるケース
院長や主任がよくやってしまいがちなのが、
-
皆の前で強い口調で注意する
-
同じミスを理由に繰り返し叱責する
-
「向いていない」「辞めたほうがいい」と発言する
これらは業務指導の目的を超えるとパワハラと判断される可能性があります。
特に小規模クリニックでは「皆の前＝職場全体」になりやすく、
本人の受ける心理的負担が大きくなりがちです。
② 感情的な言動・態度によるパワハラ
-
忙しい時に無視する
-
ため息や舌打ちを繰り返す
-
特定の職員にだけ冷たい態度を取る
これらも**「精神的攻撃」や「人間関係からの切り離し」**として、
パワハラ認定される可能性があります。
院長自身に悪意がなくても、
受け手が継続的に苦痛を感じていればリスクになる点が重要です。
③ 院長ではなく「ベテラン職員」が加害者になるケース
意外に多いのが、
-
ベテラン看護師が新人を強く叱責
-
医療事務リーダーが特定の職員を排除
-
「昔はこうだった」という価値観の押し付け
この場合でも、使用者である院長の管理責任が問われます。
「本人同士の問題」「現場に任せている」では済まされません。
パワハラと適正な業務指導の違いとは
判断のポイントは次の3点です。
-
業務上の必要性があるか
-
言動が相当な範囲を超えていないか
-
人格否定や感情的表現が含まれていないか
例えば、
**内容よりも「伝え方」「継続性」「場面」**が重要になります。
パワハラ問題が引き起こすクリニック経営への影響
パワハラが放置されると、
-
優秀な職員ほど辞める
-
院内の雰囲気が悪化する
-
採用しても定着しない
-
労基署・労働局への相談、通報リスク
といった悪循環に陥ります。
さらに深刻なのは、
一度「問題のある職場」という評判が立つと、採用市場で敬遠される点です。
労務トラブルを防ぐために院長が今すぐやるべきこと
① 指導ルールを「属人化」させない
-
注意・指導は原則1対1で行う
-
記録を残す（日時・内容・改善点）
-
感情ではなく事実ベースで伝える
これだけでもトラブル発生率は大きく下がります。
② 就業規則・院内ルールの整備
パワハラ防止規定や相談窓口の明示は、
**「守るため」ではなく「守られるため」**の仕組みです。
規則があることで、
-
院長の対応が正当化されやすい
-
職員側も安心して相談できる
-
重大トラブルになる前に是正できる
という効果があります。
③ 早めに専門家へ相談する
多くの院長が、
「もう少し早く相談していれば、ここまでこじれなかった」
とおっしゃいます。
問題が表面化してからでは、
選択肢が限られ、コストも大きくなりがちです。
クリニック専門社労士が果たす役割
クリニックの労務問題は、
一般企業の理論をそのまま当てはめても上手くいきません。
-
医療現場特有の人間関係
-
院長の立場と責任
-
小規模組織ならではの難しさ
これらを理解したうえで、
「現場で実行できる対応」を一緒に設計できるのが、クリニック専門社労士です。
まとめ｜「人の問題」は放置しないことが最大のリスク対策
クリニック経営において、
一番のリスクは「人の問題を後回しにすること」
です。
パワハラと言われない指導方法、
辞めさせず・揉めさせない労務設計は、
正しい知識と仕組みがあれば必ず実現できます。
「最近スタッフとの距離感が難しい」
「注意すると辞めそうで何も言えない」
そう感じた時こそ、対策のタイミングです。
はじめに｜「ハローワークでは人が採れない」は本当か？
介護事業所の採用相談で、私が必ず耳にする言葉があります。
それが
「ハローワークに出しても、どうせ人は来ませんよね？」
というものです。
確かに、民間求人サイトや紹介会社と比べると、
「応募が少ない」「条件が合わない人が来る」といった声が多いのも事実です。
しかし、それはハローワークの問題ではなく、“使い方”の問題であるケースがほとんどです。
実際、私が支援している介護事業所の中には、
・年間採用の半数以上をハローワーク経由で確保
・採用コストを大幅に削減
・定着率の高い職員を採用
といった成果を出している事例も少なくありません。
本コラムでは、介護専門社労士の視点から
**「ハローワークを採用チャネルとして最大限に活かす具体策」**を、事例とともにわかりやすく解説します。
なぜ介護事業所はハローワーク採用で失敗しやすいのか
① 求人票を「事務的に」作っている
ハローワーク求人は、
「最低限の項目を埋めればよい」
という意識で作成されがちです。
その結果、
・仕事内容が抽象的
・職場の雰囲気が伝わらない
・他施設との差別化がない
という**“選ばれない求人票”**になってしまいます。
② 採用ターゲットが曖昧
「介護職員募集（正社員）」
この一文だけで、誰に来てほしいのかが見えない求人は非常に多いです。
・未経験者を育てたいのか
・経験者即戦力がほしいのか
・子育て世代なのか
ターゲットを定めないと、ミスマッチが起こりやすくなります。
③ ハローワーク職員との連携不足
意外と知られていませんが、
ハローワーク職員は“求人の営業担当”でもあるという点です。
相談せずに放置している事業所ほど、成果が出にくい傾向があります。
【ノウハウ①】介護職採用で成果が出る求人票の作り方
ポイントは「仕事内容」を具体的に書くこと
NG例
利用者様の介護業務全般
OK例
食事介助（刻み食・とろみ対応あり）、入浴介助（機械浴あり）、
排泄介助、レクリエーション補助、介護記録の入力（タブレット使用）
**「1日の仕事がイメージできるか」**が応募率を大きく左右します。
「大変なこと」もあえて書く
介護職は決して楽な仕事ではありません。
あえて
・夜勤がある
・身体介助がある
と正直に書くことで、覚悟のある応募者が集まり、定着率が上がります。
【ノウハウ②】ハローワーク求人で差がつく「プラスα情報」
福利厚生・職場環境は“生活目線”で書く
単に
「社会保険完備」
と書くよりも、
・子どもの急な発熱でのシフト調整実績
・夜勤明けは必ず休み
・介護記録は手書きなし
など、現場のリアルを書く方が反応は明らかに良くなります。
処遇改善加算の使い道を明示する
介護業界では
「処遇改善加算＝よく分からない」
という不信感を持つ求職者も多いです。
そこで、
・毎月手当として支給
・賞与に反映
など、どう還元されるかを明記することが有効です。
【ノウハウ③】ハローワーク職員を“味方”につける
定期的な求人相談が成果を分ける
成果を出している事業所は、
・求人票提出後も定期的に相談
・応募状況を共有
・条件変更の相談
をこまめに行っています。
ハローワーク職員に
「この事業所は本気だ」
と認識してもらえると、
求職者紹介の質が明らかに変わります。
【ノウハウ④】ハローワーク×他チャネルの併用戦略
ハローワークは
「万能な採用ツール」
ではありません。
おすすめは、
・ハローワーク：安定志向・地元人材
・求人サイト：即戦力
・紹介会社：緊急対応
という役割分担です。
特に、ハローワークは
「時間はかかるが、定着しやすい人材」
を採るのに向いています。
介護専門社労士として伝えたいこと
採用がうまくいかない原因を
「人がいない」「業界が厳しい」
で片付けてしまうのは簡単です。
しかし、
採用は“設計”と“運用”で結果が変わる分野です。
ハローワークは、
・無料
・公的
・地域密着
という、介護事業所にとって非常に相性の良い採用チャネルです。
使い方を変えるだけで、
「採れない媒体」から
「安定採用の柱」
へと変わります。
まとめ｜ハローワーク採用成功の5つのポイント
-
求人票は「具体性」と「正直さ」
-
採用ターゲットを明確にする
-
福利厚生・働き方を生活目線で書く
-
ハローワーク職員と連携する
-
他の採用手法と併用する
もし
「求人票をどう直せばいいかわからない」
「ハローワークを活かしきれていない」
と感じているなら、一度プロの視点で見直すだけでも結果は変わります。
介護専門社労士として、
現場実態を踏まえた“採れる採用設計”の重要性を、これからもお伝えしていきます。
