医療
厚生労働省は2024年度に、社員の健康増進を図る中小企業への補助金を新設する。死亡や転落など重大な事故が減る一方、転倒や腰痛といった労働災害が増加している。身体機能の衰えにより発生するケースも多く、運動指導などを促す。
理学療法士ら専門家による体力チェックや運動指導を実施する企業に、費用の4分の3を100万円を上限に給付する。転倒や腰痛は日常生活や業務への負担が残りやすく、企業活動に影響する。事故を起こす前の備えを促す。
5月にも実施計画の受け付けを始め、審査を経て補助を決める。
労災による死亡者数は減少傾向にある。22年に774人と20年前の半分以下に減った。ケガなどで4日以上休業した死傷者数は13万2355人と過去20年で最多となっている。このうち転倒が27%と最も多く、次いで腰痛などが16%を占める。老人ホームといった福祉施設での事故が目立つ。
厚労省の既存の補助金は60歳以上の労働者をかかえる企業が対象だった。労災の統計では、とくに女性で50代から転倒や腰痛が増える傾向にある。「身体機能は60歳で急に衰えるわけではない。継続的な維持が重要だ」（同省安全衛生部）といい、高齢者に限らない補助の新設を決めた。補助率も既存の2分の1から4分の3に高める。
企業の労災対策はソフト面で遅れている。22年の厚労省の労働安全衛生調査によると、手すりの設置や段差解消に57%の事業所が取り組むものの、体操や運動を実施していたのは21%だった。同省は23年度からの第14次労働災害防止計画で「ハード・ソフト両面から対策に取り組む事業場の割合を50%以上」にする目標を打ち出した。
日本経済新聞 朝刊 経済・政策（5ページ）2024/3/22
厚生労働省は18日、新年度の介護報酬改定で一本化する新たな処遇改善加算について、制度の概要や算定要件、計画書の書き方などを解説する動画を公開した。
YouTubeの公式チャンネルなどで広く周知している。
それぞれの動画は、資料とともにポイントをひとつずつ解説してくれるので分かりやすい。計画書の書き方についても、様式のExcelファイルの構成、記入順序、記入ルール、留意点などを丁寧に解説してくれる。
最長で1本12分弱の動画だが、これを見れば加算取得に差し当たり必要な知識が得られる内容。実務的で非常に便利だ。
処遇改善加算の一本化・拡充は、新年度の介護報酬改定の目玉。施行は6月からで、計画書の提出期限は4月15日とされている。厚労省は、「介護現場で働く方々の処遇改善のために積極的な加算の取得を」と呼びかけている。(介護ニュース）
厚生労働省は先週下旬、
“新たな処遇改善加算の疑問に答えるQ&A”
を公表しました。
取り急ぎ、共有させて頂きます。
下記、PDFをご参照ください。
Q, 職場の社員全員が行う片付けなどにも参加しない、交代勤務でしばしば遅刻し、相手に迷惑をかける、直前に勤務の交代を依頼するなど、協調性を欠く職員Aについて、ほかの職員から「Aとは一緒に働くことは出来ない」との相談が多く寄せられ、中にはＡが原因で退職する職員も出始めている。このような場合に懲戒あるいは解雇することはできますか？また、職場で仲が悪い職員B、Cがいて、一日中話をしないために職場環境が悪くなっている、このような場合、B、Cを懲戒処分にすることはできますか？
A, 職場には多数の職員が就労しているわけですから、一人が勝手な行動をしていたのでは職場は成り立ちません。すなわち、職場秩序は多数の職員を擁する法人の存立、維持のために必要不可欠なものです。
さて、職員が職場で他の職員との協調性を欠く場合において、法人がとりうる措置としては、まず、懲戒処分が考えられます。裁判例においても、本人の執務態度、上司、同僚に関する無礼並びに協調性の欠如について、職場の規律を乱し、円滑な職務遂行を阻害しているということが懲戒事由解雇にあたると認めているものがあります（大阪地裁平成４年３・３１）
ここでポイントになるのは、本人の協調性の欠如によりいかに企業秩序が阻害されているかです。仮に本人に協調性の欠如は認められるものの、企業秩序への影響が軽微な場合には懲戒処分を行うことは難しくなると思われます。その点、医療・福祉の現場をチームワークが業務遂行の上でとても重要な要素となりますので、協調性の欠如が懲戒処分の対象になることは十分に考えられます。
次には懲戒解雇という措置も考えられます。裁判例には、就業規則に記載された解雇事由
「執務能力が著しく不良」（単なる勤務成績不良ではない）とは職場に適用する能力に欠ける場合に包含するもの解し、社会生活をして人間として常識に欠ける部分が多く、協調性に乏しく、職場に適用する能力に著しく欠いており、かつ将来の将来の改善に見込がないことから解雇を有効と認めたものがあります（東京高裁S４２１・２４）。
ご質問の前段ですが、退職者がでるほど職場環境が悪化し、職場秩序が相当に乱れていると思われますので、早急に関係者から事実確認（まずは被害を受けている同僚から）をし、職員において、設問のような言動が実際にあったならば、相当な事情が認められない限り厳重注意、懲戒処分、場合によっては解雇を検討すべきと考えます。また、これまで注意指導歴などから、本人の改善が認められない限り、もはや懲戒の問題ではなく、解雇措置も検討すべきと思います。また設問後段においてもＢとＣが一日中口を利かないことに対して、周りの職員も気遣い、あるいは不快に感じ、職場環境全体が悪化している考えられ、早急に手だてを講じるべきです。その際に、なぜBとCの中が悪いのか、その原因を探る必要があります。率直に上司がそれぞれから事実確認をすべきです。そしてその原因から事態を収拾する方法を模索すべきと思います。たとえそれが個人的なことであっても職場にそのような関係を持ち込むことは、職場環境を乱し職場に支障のある行為であるということは重大のことです。それゆえ法人は、そのような職員に対し、してはいけない事項であることを諭し、両者に気づかせるべきです。
そのような注意指導をしたうえで、なお改善しないということであれば、就業規則に従い懲戒などを検討すべきでしょう。又場合によっては、両名を同じ職場ではなく、別の職場に配置することも検討すべきでしょう。
Ａ、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
- 部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
このテーマは「医師の働き方改革」自体がテーマではありません。古典的なテーマである「残業代」と「オンコール」について，最近の裁判例を含めて分析してみたいと思います。というのも，医師の働き方改革により，勤務医やスタッフの勤務時間（残業代）に対する意識が強くなるということが予想されるためです。
（１）「医師のオンコール待機（宅直当番）は労働時間とはならない」とした奈良地裁平成27年2月26日判決（奈良病院事件）
裁判所は「宅直当番を担当している医師は，産婦人科医師らの申合せにしたがって，宿日直担当医師その他本件病院の職員から連絡があった場合には直ちにその指揮監督下に入ることができるように努めていたと認められるものの，それを超えて，宅直当番の全時間について本件病院の指揮監督下にあったとまでは認められない」と認定しています。つまり，奈良病院事件は，病院固有の事情が色濃く反映されている裁判例ということができます。したがって，奈良病院事件の判決があるからといって「オンコール待機には残業代が発生しない」と結論づけることは危険ということになります。
（２）オンコール待機について労働時間と判断した最近の判例
そして最近，このオンコール待機について真正面から残業代が発生すると判断した裁判例が出現しました。横浜地裁令和3年2月18日判決です。この判決は訪問看護に従事する看護師のオンコール待機について判断したものですが，オンコール待機を「労働時間」を判断しています。
具体的には「呼出しの電話に対し，直ちに相当の対応をすることを義務づけられていた」として，労働時間性を認定し，合計で1000万円を超える残業代を認めています。奈良病院事件に比べ，結論に至る論理自体はすっきりしたものですが，「パンドラの箱が開いてしまった」という感じは否めません。使用者側は「管理監督者に当たるので残業代は発生しない」「管理者手当が残業代に当たる」との主張をしていましたが，すべて裁判所に否定されています。その上，この判決では「付加金」の支払いも命じられています。付加金とは残業代を支払わない使用者（会社等）に対するペナルティーのようなものです。本件では800万円弱の付加金の支払いを命じています。使用者側は合計で2000万円近い金額を支払うことになってしまったのです。病院にとっても，この事件は決して他人事では済まされないものになるでしょう。医師の勤務時間に対する意識の高まりから，医師のオンコール待機に関する残業代請求が行われる可能性は否定できません。医師の場合，残業代算定の基礎となる給与自体が高額ですから，本件に比べさらに高額な支払いが命じられるリスクがあります。複数の勤務医から同時に請求された場合は，さらにインパクトのあるものになるでしょう。
（３）医師の働き方改革が進んでいる以上，医師のオンコール待機と残業代という論点は，今後避けて通れない問題になると思います。オンコール待機について残業代の請求が行われるというリスクも十分考慮した上で，人事制度を構築していく必要があるでしょう。（参考：杜若法律事務所判例情報）
新年度の居宅介護支援の介護報酬改定では、事業所の経営に大きな影響を与える「特定事業所加算」の算定要件が変更される。ケアマネジャーが介護保険制度の枠を超えた支援について学ぶ機会を確保することが、新たに求められるようになる。
この算定要件の見直しは、特定事業所加算の全ての区分に適用されるもの。厚生労働省は新たに公表した解釈通知の案で、その具体的な内容や考え方などを解説した。
新たな算定要件は以下の通り。
特定事業所加算｜全区分の要件（8）
《現行》地域包括支援センターが実施する事例検討会などに参加していること。
《改定後》家族の介護を日常的に行っている児童や障害者、生活困窮者、難病患者など、高齢者以外の対象者への支援に関する事例検討会・研修などに参加していること
厚労省は解釈通知の案で、新たな算定要件の趣旨を「多様化、複雑化する課題に対応するため」と改めて説明。「家族の介護を日常的に行っている児童とは、いわゆるヤングケアラーのことを指す」と明記した。
あわせて、算定要件の対象となり得る事例検討会・研修の範囲について、「上記に例示するもののほか、仕事と介護の両立支援制度や生活保護制度なども考えられる」と解説。「利用者のケアマネジメントを行ううえで必要な知識・技術を修得するためのものであれば差し支えない」との認識を示した。（介護ニュースより）
Ａ、何をどのように頑張れば、階層を上がっていくことができるのかを決めるのが、
キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」です。
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。尚、任用要件では、次の４つの視点で検討をすすめれば良いと考えています
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
人の時間の使い方を考えるとき、「１00%誰かのための時間」ということはあり得ません。「自分の為に時間」「誰かのための時間」は単純に割り切れるものではありません。「あの人にはこれだけやってあげた」「親が望むよう生きていた」「会社の為に働いてきた」という人は自分の時間を犠牲にしてきたとおもっているのでしょう。
わかっておきたいのは、自分の時間は全て自分で選択できる自由な時間であるということ。どう使うかはひとりひとりに委ねられています。「いやそんな自由はない」と思うなら「～しなくては」という呪縛に縛られているのかもしれません。「誰かの時間」でも、自分がそうしたいからと思えば「自分のための時間になります」その意識が無ければ、他人に振り回されてばかりの時間になります。「だれかの為だけ」と考えていたら自分の気持ちが置いてきぼりで身が持ちません。
人は誰かの為だから頑張れることが多いものです。仕事をするのも、食事をつくるのも、遊びの計画をたてるのも、「あの人の喜ぶ顔が見たい」と思えば頑張れるものです。人の役にたったり、認めてもらえたりすることで、安心感も幸せも感じられます。自分の為に時間も必要ですが、「誰かが喜んでくれることが自分の幸せ」と思える時間をもてたり、より大きな幸せがもたらされるのではないでしょうか。
Q,仕事が出来ず協調性もない問題のあった社員が、定年後の再雇用を申し出てきました。会社としては定年をもってやめてもらいたいが、どのような対応が出来ますか、尚、当社は雇用継続制度をとっており、再雇用基準を定めた労使協定があります。
A, 当該社員は定年迎えるということで、定年後再雇用をしないということが考えられますが、それが出来るかどうかが問題になるところです。
平成２５年４月１日より改正高年齢者等の雇用の安定等の関する法律が施行されています。この改正では、定年に達した人を引き続き雇用する「雇用継続制度」の対象者を労使協定で限定できる仕組みが廃止されました。ただ、従来このような仕組みを設けていた場合には、経過措置として、老齢厚生年金の報酬比例部分の支給開始年齢（令和４年３月３１日までであれば６３歳）を超える年齢の者について、なお雇用継続制度の対象者を限定する基準を定めることは可能となります。
逆にいうと、６０歳定年で雇用継続制度をとっている場合、本人が希望するときは、解雇事由や退職事由にあたる事由がないかぎり、少なくとも上記支給開始までは再雇用する必要があります。再雇用基準を適用できるのは上記支給開始年齢を超えて再雇用するかどうかを判断するときになります。
従って、御質問にある問題社員が再雇用を希望した場合、その時に再雇用基準を満たしていなかったとしても、少なくとも上記支給開始年齢までは再雇用をする必要があります。
２，解雇することはできるのか
仮に再雇用拒否が出来ない場合でも客観的合理性と社会的相当性の要件を満たしていれば解雇することはできます。ご質問のケースでは、当該社員は仕事も出来ず協調性もないとのことですので、解雇できるかどうかのポイントとしては、その問題事由を裏付ける客観的事実、問題性の程度、そして何度も注意指導しても改善しなかったという「改善可能性」が無いことや、他の部署に配転して解雇を回避する余地がないか、などが焦点になります。
実際のケースでは、十分な注意指導が出来ておらず、直ちに解雇するのは難しいというケースが見受けられます。そのような場合には、一端、再雇用したうえで、当該社員の問題状況や注意指導の履歴を記録化するようにして、契約更新の段階で雇止めを検討するという方法も考えられます。ただ、社内で長年キャリアを積んだ年長社員に対して、どれだけの指導教育ができるかについては、現実的にかなり難しい部分もあるのではないでしょうか。
３，労働条件を変更することはできるか
定年後再雇用とする場合、雇用契約を締結しなおすことになりますので、その際に労働条件（給与、職種、業務内容）を改定し提示することは可能です。ただ、どのような変更をしてもいいかというと、厚労省Q＆Aによれば、継続雇用高齢者の安定した雇用を確保するという趣旨を踏まえたものであれば、最低賃金など雇用に関するルールの範囲内で事業主と労働者の間で決めることが出来るとされています。そして最終的に合意できなかった場合でも、事業主が合理的な裁量の範囲の条件を提示していれば結果的に継続雇用に至らなかったとしても、法律違反になることはないとしています。
４，事業主側として現実的な対処方法としては。
ご質問のケースのような場合、当該社員との雇用継続が難しいということであれば、実務対応としては、当該社員にこれまでの勤務をねぎらいつつも、会社の評価を伝えて、まずは退職勧奨を試みるのが現実的な対応であると考えます。また、場合によっては割り増し退職金を支払う等の方法も考えられるところです。
以上
