医療
近年多発している自然災害の発生時に在宅療養患者への医療・介護サービスの提供を継続す
るため、厚生労働省は地域全体の事業継続計画（BCP）の策定に関するモデル事業を実施する自
治体の募集を開始した。
モデル事業は、2022 年度から毎年実施している。継続参加している地域も含め、22年度は全
国の13地域、23年度は26地域、24年度は6地域がモデル事業を実施した。
モデル事業では、BCPの専門家らが伴走支援を行う。
大規模災害など有事の在宅医療・ケアの提供体制を維持するためには、病院や診療所、介護
施設など各事業所での BCP の作成だけでは十分でなく、事業所間の連携や、地域全体のネット
ワーク、仕組みを構築する地域 BCP へのスケールアップが必要となる。モデル事業では、各自
治体が抱える課題に対し、BCPの専門家らが伴走支援を行う。
これまで、災害時に看護学校を一時的な 1.5 次福祉避難所として活用し、在宅の人工呼吸患
者への医療・ケアの継続や、訪問看護事業所への発電機配備と運用といった検討や取り組みが
各地域で実施された。申し込みの締め切りは8月8日正午。事業の実施決定日から26年2月28
日までがモデル事業の実施期間となる。
厚労省は16日付で事務連絡を出し、モデル事業の実施に関して関係団体などに周知を促した。
事務連絡ではまた、在宅医療を提供する医療機関を対象に BCP の策定支援の研修を実施すると
した。病院や診療所、訪問看護事業所を対象に4つのコースを設け、10月－25年2月に各コー
ス2回ずつの研修を行う。
各コース70事業所（1事業所4人まで）が定員。いずれのコースも申し込みの締め切りは9月5日。
研修はWeb上で開催し、各コース70事業所（1事業所4人まで）が定員。いずれのコースも
申し込みの締め切りは9月5日。厚労省は、BCPの策定に課題を感じたり、見直しを検討したり
している場合には参加を検討するよう呼び掛けている。
Q 当院では休日出勤をした後に、他の平日を休日として休む時には「代休」と呼んでいますが、「振替休日」との違いがよくわかりません。また振替休日として処理する場合の基準などは、事情所ごとにきめてもよいものでしょうか？
A 振替休日と代休とは全くの別物で、法律上の扱いが異なります。休日出勤する予定があらかじめわかる状況ならば、振替休日で処理できますが、スタッフの急な欠勤や緊急対応などで休日出勤を余儀なくされた場合は、代休として処理すべき場面が多いと思われます。
詳細解説
振替休日と代休を区別して運用している医療機関や施設は、そう多くありません。振替休日は労働基準法に基づいた制度であり、代休は労働基準法の定めは無く、設けるか設けないかは事業所が自由に決められます。両者の違いを端的に言うと「振替休日は事前の振り替え、代休は事後の振り替え」です。
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振替休日とは
所定の休日と労働日を入れ替える事。例えば、日曜日と同一週の火曜日を入れ替えた場合に、もともと休日だった日曜日が労働日となるだけなので、その日に働いても休日労働扱いにはならず、休日割り増しを支払う必要はありません。但し、翌週に振り替えたことで、その週の法定労働時間を超えた時には時間外の割増賃金を支払う必要があります。
また、休日振替を行う場合には①就業規則に規定すること②振り替える日を事前に（前日までに）指定すること、等の成立要件があります。
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代休とは
振替休日との違いは、既に休日出勤をした後の処理方法ということです。実際に休日労働をした後に、その代償として他の日を休ませるということです。あとで休日を与えたからと言っても、休日労働は既に行われていますので、休日労働した日が法定休日であれば、３５％の割り増し部分の支払いは必要となります。
また代休は、任意規定なので、代休を付与するかしないかはく事業所側が自由に決められますが、制度として運用する場合には就業規則に規定する必要があります。
医療機関の場合、急な欠勤や業務の都合で休日出勤を余儀なくされ、後日休めるときに休むという、事後の振り替えである「代休」として運用すべき場面が多いのではないでしょうか。
2030年度までに医療機関へのおおむね100％の普及を目指すことを明らかにした。
東京都は9日に開催した「東京都医療DX推進協議会」の初会合で、都内医療機関に対して電
子カルテに関する相談など導入前から導入後まで一貫してサポートを行い、国と同様に2030年
度までに医療機関へのおおむね100％の普及を目指すことを明らかにした。
25 年現在の都内医療機関の電子カルテ導入率は、病院が70.9％、一般診療所で58.7％。未導
入病院については200 床未満の小規模病院が 83.2％を占める。また、導入率で見ると、療養病
床と精神病床のみを有する病院は36.4％、精神科病院が46.9％、療養病床のみを有する病院が
57.0％と低くなっている。
都が4月に設置した電子カルテ導入相談窓口での6月までの相談142件のうち、相談内容で
最も多かったのは「補助金」で82 件。次いで「その他」37 件、「電子カルテ導入に当たっての
準備」14件など。施設種別126件では、「無床診療所」が100件で圧倒的に多かった。都では25－27 年度を医療機関の重点支援に位置付ける。導入前・導入時・導入後の一貫支援を推進。導
入支援としては25年度から200床未満の病院や医科診療所の補助率を4分の3に引き上げてい
る。導入後のサイバーセキュリティー対策として、オフラインバックアップなどにかかる費用
の半分の補助も行っている。
導入目標は、病院が27年度まで、医科診療所は30年度までにおおむね100％とした。
進捗情報を知らせるため、電子カルテを導入している医療機関をリスト化して公表する。初回は7
月中に1日付の導入状況を公表。以降も毎月1日時点での状況を集計し公表する。
山田忠輝・都保健医療局長は「安全で質の高い医療を目指すためにも、病院間連携など効率
化を進める必要がある」とし、「情報共有の一丁目一番地である電子カルテ導入に 25 年度は注
力する」と述べた。
経歴詐称と解雇
職員の採否は判断する際、応募者の経歴は非常に重要な判断材料になります。履歴書の記載内容や面談時の回答から得た経歴を評価して採用した後に、そこの虚偽があったと判明した場合「それなら採用しなかった」という解雇理由は合理性があるでしょう。程度によっては懲戒解雇の適用も検討します。
とはいえ、全ての経歴詐称が解雇有効になるとは限りません。解雇が有効になるためには、経歴詐称が採否に及ぼす影響の程度によると考えられています。
詐称が問題になる経歴は、主に下記の４種です。
- 学歴詐称
学歴によって初任給が異なるなど採用時の労働条件が異なるケースにおいて、その結果高い給与を得ていたのであれば解雇が有効とされる可能性はあります。
・資格詐称
特に専門職を採用する場合、資格や免許の保有が無いことが判明した時には解雇が有効に認められる可能性が極めて高いといえるでしょう。
- 職歴詐称
転職歴の多さを隠すために過去の勤務先の在籍歴を偽ったり、前職を能力不足や素行不良で解雇された履歴を隠していたという事案もあります。ごく軽微な事案で解雇が認められることはないでしょうから程度の問題ではありますが、場合によっては解雇が求められる可能性はあります。
- 犯罪歴
犯罪歴は、一見解雇が認められそうな事案ではありますが、実は解雇を無効にした判例も多くあります。それらは前科があってもすでに１０年以上経過している、暴行による罰金の前科があっても軽微である、といった事案になります。
このようなトラブルの対応策
入職前に虚偽申告等の詐称を見抜く対策としては、免許、資格の証明書は必ず持参させましょう。選考後には必要に応じて原本を提出させ、登録番号の照会を行うことも念頭におきましょう。また選考時に簡易な実技試験を行っておくと本人のスキルレベルもわかり安心です。
万が一、虚偽が判明した時のトラブルに備え、入職時に虚偽がないことを記載した誓約書の提出を求めるのもいいでしょう。就業規則を整備して経歴詐称が懲戒解雇事由にあたることも定めておくこともお勧めします。
電子カルテや電子カルテ情報共有サービスの2030年に向けた普及スケジュールを公表
厚生労働省は1日、電子カルテや電子カルテ情報共有サービスの2030年に向けた普及スケジ
ュールを公表した。電子カルテを未導入や導入予定の一般病院には、院内にサーバーを設置せ
ず低コストな「クラウド・ネイティブ型」のシステムの導入を促す。また、「オンプレミス型」
の電子カルテを導入済みの一般病院に対してもクラウド・ネイティブ型への移行を促す方針
国は25 年度中をめどに、システムの標準仕様（基本要件）を作る。電子カルテや電子カルテ情
報共有サービスの具体的な普及計画を26年夏までに取りまとめる。
厚労省の調べでは、23年10月現在、電子カルテを導入している一般病院は4,638施設、未導
入は2,427 施設で普及率65.6％。一方、医科の一般診療所は10万4,894施設の55.0％が導入
していた。
電子カルテを遅くても 30 年にはおおむね全ての医療機関に導入することを目指す
医療 DX の工程表では、患者の医療情報を共有できる電子カルテを遅くても 30 年にはおおむ
ね全ての医療機関に導入することを目指すとされていて、電子カルテの導入状況を踏まえて医
療機関に働き掛ける。
電子カルテを未導入や導入予定の病院には、クラウド・ネイティブ型システムの導入を促す。
一方、厚労省によると、電子カルテを導入済みの病院の多くは、サーバーや通信回線を院内に
整備してコストがかさむとされるオンプレ型のシステムを使用し、特に400床以上（650病院）
はこれから30年まで毎年100病院前後が更改の時期を迎えるという。
そのため、電子カルテ情報共有サービスや電子処方箋への対応に必要な改修をシステム更改
のタイミングで医療情報化支援基金を活用して後押しする。クラウド型システムを既に導入している
一部の病院では当面、それらのサービスに対応するためのアップデートを進める。
国の標準仕様に準拠したクラウド・ネイティブ型の病院向けシステムは28年度以降に登場す
る見通しで、それ以降に順次、移行を進めるとしている。
医科診療所向けクラウド型システムの標準仕様（基本要件）を25年度中に作る
一方、オンプレ型電子カルテを導入済みの医科診療所は23年10月現在、約4.7万施設ある
とみられ、国が開発する標準型電子カルテに準拠したクラウド型への移行を27年度以降、シス
テム更改のタイミングで促す。また、電子カルテを未導入の医科診療所（4万7,232施設）では
標準型電子カルテの普及を進める。標準型電子カルテはクラウド型のシステムで、医科診療所
向けにデジタル庁が現在、開発を進めている。26年度中の完成を目指すとしている。
国は、標準型電子カルテの要件を参考に医科診療所向けクラウド型システムの標準仕様（基
本要件）を25年度中に作る。電子カルテ情報共有サービスや電子処方箋への対応のほか、デー
タの引き継ぎを可能にするための互換性確保などを盛り込む見通し。
Ａ、キャリアパスは個人の能力・適正に応じて、「指導・監督層」になるコースとは別に「専門職」コースを準備し、専門職のキャリアステップと昇給制度で運用していきます。
現場では、「優秀な職員ほど役職にはつきたがらない」とか、「知識・技術面でわからないことについて、皆が教えてもらえる職員は決まっており、しかもその職員は役職者ではない」、といった話がよく聞かれます。そこで考えるべきなのが、キャリアパスにおける「複線化」です。つまり、キャリアパスに描かれた昇格ラインによらずに、役職にはつかずに専ら専門性を高め、組織に貢献するキャリアパスを作ることです。この階層を「専門職」として、上級介護職の水準を超える水準をもって処遇します。この場合、当該職員はマネジメント業務を行わず、専ら好きな介護の道を追い続けても、相応の処遇が保障されることになります。専門性の高さを認められてこその処遇なので、職員のプライドも充足することができます。
「専任職を設けて相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはず
また、優秀な人材を滞留させては離職につながりかねません。中小企業の中には職員が自らポストの数を読んで、諦めムードが漂っているようなケースも散見されますが、「専任職」を設けて、「当法人は、管理上の役職だけがポストではない。専任職というスキル面のリーダーもあり、相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはずです。
在職中の職員より高い給与で求人をだすことを検討しているが、問題ないか？
数か月前から看護師の求人を行っているが、反応が悪く、面接までもなかなかいきません。そんな中で求人の給与を現職の職員より数段高い水準で出したいが、問題ないだろうかという相談です。
既存職員のモチベーションへの影響を考えなければなりません
職場の採用現場では、慢性的な人手不足の影響から売り手市場の状況が続いてます。各事業所は、それぞれ様々な施策を打ち出していますが、昨今の物価高や賃上げの状況から給与水準を引き上げるところも増えているようです。しかし、新規採用者の給与水準を引き上げた結果、在職者の額を上回ってしまっては問題が発生するでしょう。この場合には在職者の給与の引き上げが必要になります。各人の経験、キャリア、スキルを勘案して、どうみても給与水準が逆転してしまうのは、既存職員のモチベーション低下に繋がる恐れがあり、できれば避けるべきと思います。
給与情報については職員同士で、自然に共有化されてしまうと思ってください。
また新規採用者の給与を本人以外の職員に伝えなければ、在職者を昇給させなくても問題ないと思われるかもしれませんが、在職者も求人広告を目にすることはありますし、職員同士でお互いの給与明細を見せ合うことも増えているようです。在職者が、自分よりも新人の給与が高いと知った場合、苦情や昇給の要望を言ってくる可能性も高いでしょう。
対応策①として、その影響を想定した人件費を検討し判断する。
採用力を高める手段としての待遇引き上げは、新規採用者の引き上げだけでなく全体の給与水準に波及します。基本給などの固定給が上がるだけでなく、時間外手当の単価も上がりますし、社会保険料への波及も考慮しておくべきです。
このため、求人広告を出す場合、個々の在職者の給与額を確認して、実際に採用が決まった場合に、在職者のだれにどのくらいの昇給を見込むかを十分に検討し、人件費全体の増加を考慮しておくことが重要です。
対応策②として、人事制度（職能資格等級）を作成し給与水準のルールを決める
新人の給与が人事制度（職能資格等級）の中で決まったものであれば賃金水準を在職者に説明し、納得させることは十分可能です。人事管理として、経験年数、業務スキル、資格などを職種別で等級制度（職能資格制度）として設定し、そのルールの中で決めている給与であれば、今回の新規採用者の入職後の等級を想定して決められた給与ということになります。それが仮に在職者より高い水準だとしても、そこには公正な理由があるので在職者に説明することで納得感も得られるものと思います。その意味でも賃金設定を含めた人事制度を作成しておくことは極めて重要です。
四病院団体協議会は6月25日、2025年の病院の賃上げ率が189病院の平均で2.51％だった
速報値の2.41％から 0.1 ポイント上昇したが、一般産業平均（5％程度）のほぼ半分にとどまった。
調査の最終結果は同25 日、4 団体の幹部らによる総合部会後の記者会見で公表した。日本医
療法人協会の伊藤伸一会長は会見で、他産業への人材流出を防ぐため、「（病院の経営が）大変
厳しい状況にある中で、ぎりぎりのところで賃金を上げていることをご理解いただきたい」な
どと述べた。四病協では、病院の賃上げに必要な財源を確保するため、政府・与党への働き掛
けを秋以降に引き続き行う。
調査は、病院の25年の賃上げ状況を把握し、物価・賃金の上昇への国の適切な対応を促すの
が目的。国や自治体、医療法人などが運営する4団体の計321病院を対象に5月27日－6月13
日に実施し、189病院（58.9％）から有効回答があった。有効回答は6月6日に公表した速報の
163 病院から26病院増えた。
189病院のうち186病院（98.4％）で、3 病院（1.6％）は未実施
調査結果によると、25年に賃上げを実施したか、実施予定だと答えたのは189病院のうち186
病院（98.4％）で、3 病院（1.6％）は未実施だった。賃上げを行った 186 病院の内訳は、定期
昇給とベースアップ 104 病院（55.9％）、定期昇給のみ 77 病院（41.4％）、ベアのみ 5 病院
（2.7％）。定期昇給やベアを含む 189 病院全体での賃上げ率は平均 2.51％で、開設主体別では
日赤や済生会など「その他公的」の 2.63％が最も高く、私立学校法人など「その他私的」の
2.12％が最低だった。
A 通常は出来ませんが、あらかじめ労働条件の変更を視野に入れた労働契約を締結していれば可能です。
労働契約の途中で事業主側が一方的に条件を変更することは原則としてできません。労働条件を変更するときは労働者との合意が必要になります。
一方、雇用期間を定めた契約であれば、契約の更新時に契約が変更になることを説明し、「新たな契約を締結しなおす」ということになります。いわゆる契約職員としての雇用形態です。
採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶのも選択肢のひとつ
クリニック等で多いのは、試用期間相当期間を「期間の定め有り」で契約し、その後に「契約期間の定めなし」の契約に転換する流れになります。つまり試用期間を３カ月に設定しているクリニックでは、採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶということになります。そうして３カ月後に想定していた働きぶりが悪かった場合には、それに見合った新たな契約条件を提示し、本人が合意した場合には契約を更新するということになります。
但し、期間を定めた契約は、採用したものの、入職辞退につながる可能性もあることを認識しておかなければなりません。なぜなら、この３カ月の雇用期間は不安定と感じる職員もいます。優秀な人材は他のクリニックでも内定が出ている可能性があるので、別のクリニックに流れる可能性は否定できません。そのため通常であれば、「期間の定めなし」の契約として、面接などで人柄やスキルに不安が残る場合のみ「期間の定め有り」の契約にするといった運用にされるところが多いように思います。
Ａ、キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」を検討し、見える化することです
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。
任用要件は次の４つの視点で検討してください。
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
