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Q 当院では休日出勤をした後に、他の平日を休日として休む時には「代休」と呼んでいますが、「振替休日」との違いがよくわかりません。また振替休日として処理する場合の基準などは、事情所ごとにきめてもよいものでしょうか？
A 振替休日と代休とは全くの別物で、法律上の扱いが異なります。休日出勤する予定があらかじめわかる状況ならば、振替休日で処理できますが、スタッフの急な欠勤や緊急対応などで休日出勤を余儀なくされた場合は、代休として処理すべき場面が多いと思われます。
詳細解説
振替休日と代休を区別して運用している医療機関や施設は、そう多くありません。振替休日は労働基準法に基づいた制度であり、代休は労働基準法の定めは無く、設けるか設けないかは事業所が自由に決められます。両者の違いを端的に言うと「振替休日は事前の振り替え、代休は事後の振り替え」です。
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振替休日とは
所定の休日と労働日を入れ替える事。例えば、日曜日と同一週の火曜日を入れ替えた場合に、もともと休日だった日曜日が労働日となるだけなので、その日に働いても休日労働扱いにはならず、休日割り増しを支払う必要はありません。但し、翌週に振り替えたことで、その週の法定労働時間を超えた時には時間外の割増賃金を支払う必要があります。
また、休日振替を行う場合には①就業規則に規定すること②振り替える日を事前に（前日までに）指定すること、等の成立要件があります。
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代休とは
振替休日との違いは、既に休日出勤をした後の処理方法ということです。実際に休日労働をした後に、その代償として他の日を休ませるということです。あとで休日を与えたからと言っても、休日労働は既に行われていますので、休日労働した日が法定休日であれば、３５％の割り増し部分の支払いは必要となります。
また代休は、任意規定なので、代休を付与するかしないかはく事業所側が自由に決められますが、制度として運用する場合には就業規則に規定する必要があります。
医療機関の場合、急な欠勤や業務の都合で休日出勤を余儀なくされ、後日休めるときに休むという、事後の振り替えである「代休」として運用すべき場面が多いのではないでしょうか。
経歴詐称と解雇
職員の採否は判断する際、応募者の経歴は非常に重要な判断材料になります。履歴書の記載内容や面談時の回答から得た経歴を評価して採用した後に、そこの虚偽があったと判明した場合「それなら採用しなかった」という解雇理由は合理性があるでしょう。程度によっては懲戒解雇の適用も検討します。
とはいえ、全ての経歴詐称が解雇有効になるとは限りません。解雇が有効になるためには、経歴詐称が採否に及ぼす影響の程度によると考えられています。
詐称が問題になる経歴は、主に下記の４種です。
- 学歴詐称
学歴によって初任給が異なるなど採用時の労働条件が異なるケースにおいて、その結果高い給与を得ていたのであれば解雇が有効とされる可能性はあります。
・資格詐称
特に専門職を採用する場合、資格や免許の保有が無いことが判明した時には解雇が有効に認められる可能性が極めて高いといえるでしょう。
- 職歴詐称
転職歴の多さを隠すために過去の勤務先の在籍歴を偽ったり、前職を能力不足や素行不良で解雇された履歴を隠していたという事案もあります。ごく軽微な事案で解雇が認められることはないでしょうから程度の問題ではありますが、場合によっては解雇が求められる可能性はあります。
- 犯罪歴
犯罪歴は、一見解雇が認められそうな事案ではありますが、実は解雇を無効にした判例も多くあります。それらは前科があってもすでに１０年以上経過している、暴行による罰金の前科があっても軽微である、といった事案になります。
このようなトラブルの対応策
入職前に虚偽申告等の詐称を見抜く対策としては、免許、資格の証明書は必ず持参させましょう。選考後には必要に応じて原本を提出させ、登録番号の照会を行うことも念頭におきましょう。また選考時に簡易な実技試験を行っておくと本人のスキルレベルもわかり安心です。
万が一、虚偽が判明した時のトラブルに備え、入職時に虚偽がないことを記載した誓約書の提出を求めるのもいいでしょう。就業規則を整備して経歴詐称が懲戒解雇事由にあたることも定めておくこともお勧めします。
Ａ、キャリアパスは個人の能力・適正に応じて、「指導・監督層」になるコースとは別に「専門職」コースを準備し、専門職のキャリアステップと昇給制度で運用していきます。
現場では、「優秀な職員ほど役職にはつきたがらない」とか、「知識・技術面でわからないことについて、皆が教えてもらえる職員は決まっており、しかもその職員は役職者ではない」、といった話がよく聞かれます。そこで考えるべきなのが、キャリアパスにおける「複線化」です。つまり、キャリアパスに描かれた昇格ラインによらずに、役職にはつかずに専ら専門性を高め、組織に貢献するキャリアパスを作ることです。この階層を「専門職」として、上級介護職の水準を超える水準をもって処遇します。この場合、当該職員はマネジメント業務を行わず、専ら好きな介護の道を追い続けても、相応の処遇が保障されることになります。専門性の高さを認められてこその処遇なので、職員のプライドも充足することができます。
「専任職を設けて相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはず
また、優秀な人材を滞留させては離職につながりかねません。中小企業の中には職員が自らポストの数を読んで、諦めムードが漂っているようなケースも散見されますが、「専任職」を設けて、「当法人は、管理上の役職だけがポストではない。専任職というスキル面のリーダーもあり、相応に処遇する」と周知すれば閉塞感が一気に変わるはずです。
在職中の職員より高い給与で求人をだすことを検討しているが、問題ないか？
数か月前から看護師の求人を行っているが、反応が悪く、面接までもなかなかいきません。そんな中で求人の給与を現職の職員より数段高い水準で出したいが、問題ないだろうかという相談です。
既存職員のモチベーションへの影響を考えなければなりません
職場の採用現場では、慢性的な人手不足の影響から売り手市場の状況が続いてます。各事業所は、それぞれ様々な施策を打ち出していますが、昨今の物価高や賃上げの状況から給与水準を引き上げるところも増えているようです。しかし、新規採用者の給与水準を引き上げた結果、在職者の額を上回ってしまっては問題が発生するでしょう。この場合には在職者の給与の引き上げが必要になります。各人の経験、キャリア、スキルを勘案して、どうみても給与水準が逆転してしまうのは、既存職員のモチベーション低下に繋がる恐れがあり、できれば避けるべきと思います。
給与情報については職員同士で、自然に共有化されてしまうと思ってください。
また新規採用者の給与を本人以外の職員に伝えなければ、在職者を昇給させなくても問題ないと思われるかもしれませんが、在職者も求人広告を目にすることはありますし、職員同士でお互いの給与明細を見せ合うことも増えているようです。在職者が、自分よりも新人の給与が高いと知った場合、苦情や昇給の要望を言ってくる可能性も高いでしょう。
対応策①として、その影響を想定した人件費を検討し判断する。
採用力を高める手段としての待遇引き上げは、新規採用者の引き上げだけでなく全体の給与水準に波及します。基本給などの固定給が上がるだけでなく、時間外手当の単価も上がりますし、社会保険料への波及も考慮しておくべきです。
このため、求人広告を出す場合、個々の在職者の給与額を確認して、実際に採用が決まった場合に、在職者のだれにどのくらいの昇給を見込むかを十分に検討し、人件費全体の増加を考慮しておくことが重要です。
対応策②として、人事制度（職能資格等級）を作成し給与水準のルールを決める
新人の給与が人事制度（職能資格等級）の中で決まったものであれば賃金水準を在職者に説明し、納得させることは十分可能です。人事管理として、経験年数、業務スキル、資格などを職種別で等級制度（職能資格制度）として設定し、そのルールの中で決めている給与であれば、今回の新規採用者の入職後の等級を想定して決められた給与ということになります。それが仮に在職者より高い水準だとしても、そこには公正な理由があるので在職者に説明することで納得感も得られるものと思います。その意味でも賃金設定を含めた人事制度を作成しておくことは極めて重要です。
A 通常は出来ませんが、あらかじめ労働条件の変更を視野に入れた労働契約を締結していれば可能です。
労働契約の途中で事業主側が一方的に条件を変更することは原則としてできません。労働条件を変更するときは労働者との合意が必要になります。
一方、雇用期間を定めた契約であれば、契約の更新時に契約が変更になることを説明し、「新たな契約を締結しなおす」ということになります。いわゆる契約職員としての雇用形態です。
採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶのも選択肢のひとつ
クリニック等で多いのは、試用期間相当期間を「期間の定め有り」で契約し、その後に「契約期間の定めなし」の契約に転換する流れになります。つまり試用期間を３カ月に設定しているクリニックでは、採用時に通常であれば期間の定めなしで契約するところを、あえて３カ月の有期契約を結ぶということになります。そうして３カ月後に想定していた働きぶりが悪かった場合には、それに見合った新たな契約条件を提示し、本人が合意した場合には契約を更新するということになります。
但し、期間を定めた契約は、採用したものの、入職辞退につながる可能性もあることを認識しておかなければなりません。なぜなら、この３カ月の雇用期間は不安定と感じる職員もいます。優秀な人材は他のクリニックでも内定が出ている可能性があるので、別のクリニックに流れる可能性は否定できません。そのため通常であれば、「期間の定めなし」の契約として、面接などで人柄やスキルに不安が残る場合のみ「期間の定め有り」の契約にするといった運用にされるところが多いように思います。
Ａ、キャリアパスの中で最も重要なルールのひとつである「任用要件・昇格条件」を検討し、見える化することです
この任用要件を決定して、職員にオープンにし丁寧に説明することが必要です。
任用要件は次の４つの視点で検討してください。
- 前等級における最低勤務年数
「リーダーを最低３年やらないと主任は務まらない」というような発想があると思いますが、このような考え方を昇格の条件として、１級は２年以上、２級は３年以上などのような形で採り入れます。そして各階層の滞留年数を決めます。つまり昇格を考えるときにも、この年数経過が一つの要件になります。 - 資格
それぞれの等級で取得してほしい資格を昇格の条件として用いるという考え方です。 - 実務経験
「優秀なケアスタッフだったのに、リーダーにしたらプレッシャーから力を発揮できず、結局もとの立場に戻さざるを得なくなった･･･」などというミスマッチをなくすために、指導監督職（主任等）になる前に、一般職の間に、一度でも委員会の委員長や行事のリーダー等をつとめた経験がある事などを、昇格条件にするケースもあります。少し大きな事業所では、複数の事業所を経験していないと（異動していないと）管理者になれないというルールもこの類です。 - 人事評価
人事評価制度を取り入れている事業所では、必ずといっていいほど、その結果を昇格の条件に用いています。「階層に求められる業務ができているか」を評価しているのであれば、その結果を次の段階に進めるか否かの判断基準に加えるというのは、極めて合理的な方法です。
「この人のこの欠点がどうしてもイヤ」「なんか気になる」ということがあります。
例えば、職場の後輩の変な口癖だったり、上司の無責任さであったり、指摘するほどではないけれど、そんな欠点に出くわすと、イラっとしたり、モヤっとしたりすることが、だれにもあるのではないでしょうか。
かつて、いつも怒鳴り散らしている上司のもとで働いていたことがありました。そのような上司でもまったく動じず、平然としている先輩がいました。「平然としているなんてすごいですね」というと、その先輩曰く、「すごいんじゃなく、慣れただけ」。なるほど、「慣れる」とは、我慢することでも、許すことでもなく、「気にしないこと」なのだと、深く納得したものです。
そうは言っても「気になる」人もいるでしょう。人間良いことも、良くないことも慣れてきそうなものですが、「イヤだ」「許せない」という感情が心に積み重なって、ますますイヤになり、耐えきれなくなるものです。
そこには意識的に目を向けない、と習慣づけることが大事
だからこそ、そこには意識的に目を向けない、と習慣づけることが大事。いいところだけに目を向けよう、「大したことでない」と自分に言い聞かせるのも良いでしょう。それを繰り返していると、だんだん気にならなくなっていくものです。「慣れる」ということは、心が「そこは問題ない」と判断したということです。相手の欠点は変わらない。ならば、こちらが慣れて対処する方が得策のような気がします。
A, 職場には多数の職員が就労しているわけですから、一人が勝手な行動をしていたのでは職場は成り立ちません。すなわち、職場秩序は多数の職員を擁する法人の存立、維持のために必要不可欠なものです。
法人がとりうる措置としては、まず、懲戒処分が考えられます
さて、職員が職場で他の職員との協調性を欠く場合において、法人がとりうる措置としては、まず、懲戒処分が考えられます。裁判例においても、本人の執務態度、上司、同僚に関する無礼並びに協調性の欠如について、職場の規律を乱し、円滑な職務遂行を阻害しているということが懲戒事由解雇にあたると認めているものがあります（大阪地裁平成４年３・３１）
ここでポイントになるのは、本人の協調性の欠如によりいかに企業秩序が阻害されているかです。仮に本人に協調性の欠如は認められるものの、企業秩序への影響が軽微な場合には懲戒処分を行うことは難しくなると思われます。その点、医療・福祉の現場をチームワークが業務遂行の上でとても重要な要素となりますので、協調性の欠如が懲戒処分の対象になることは十分に考えられます。
懲戒解雇という措置も考えられます。
次には懲戒解雇という措置も考えられます。裁判例には、就業規則に記載された解雇事由
「執務能力が著しく不良」（単なる勤務成績不良ではない）とは職場に適用する能力に欠ける場合に包含するもの解し、社会生活をして人間として常識に欠ける部分が多く、協調性に乏しく、職場に適用する能力に著しく欠いており、かつ将来の将来の改善に見込がないことから解雇を有効と認めたものがあります（東京高裁S４２１・２４）。
本人の改善が認められない限り、もはや懲戒の問題ではなく、解雇措置も検討すべきと思います。
ご質問の前段ですが、退職者がでるほど職場環境が悪化し、職場秩序が相当に乱れていると思われますので、早急に関係者から事実確認（まずは被害を受けている同僚から）をし、職員において、設問のような言動が実際にあったならば、相当な事情が認められない限り厳重注意、懲戒処分、場合によっては解雇を検討すべきと考えます。また、これまで注意指導歴などから、本人の改善が認められない限り、もはや懲戒の問題ではなく、解雇措置も検討すべきと思います。また設問後段においてもＢとＣが一日中口を利かないことに対して、周りの職員も気遣い、あるいは不快に感じ、職場環境全体が悪化している考えられ、早急に手だてを講じるべきです。その際に、なぜBとCの中が悪いのか、その原因を探る必要があります。率直に上司がそれぞれから事実確認をすべきです。そしてその原因から事態を収拾する方法を模索すべきと思います。たとえそれが個人的なことであっても職場にそのような関係を持ち込むことは、職場環境を乱し職場に支障のある行為であるということは重大のことです。それゆえ法人は、そのような職員に対し、してはいけない事項であることを諭し、両者に気づかせるべきです。
そのような注意指導をしたうえで、なお改善しないということであれば、就業規則に従い懲戒などを検討すべきでしょう。又場合によっては、両名を同じ職場ではなく、別の職場に配置することも検討すべきでしょう。
A 経験のある職員を中途採用したはいいが、予想外に能力が低くて困ったという話はよく聞きます。複数の施設を渡り歩く問題児でも転職したばかりのころはおとなしく、職場の水に慣れてきたところに少しづつ牙をむき出してくるようなケースもよくあります。
中途採用に関しては、新卒学卒者に比べれば期待値が高いため、そのものの能力や勤務態度等の評価をめぐるトラブルは多いものです。したがって中途採用者であっても、使用期間を設けることは大切です。ただし、トラブル防止のためにも就業規則の規定に基づいて規定を設けること、本採用を拒否する場合があることなどを雇用契約締結の際にきちんと説明しておくべきでしょう。
試用期間満了での本採用拒否は解雇に相当する
試用期間途中の解雇については、採用後14日間を超えて就労した職員には解雇予告が必要です。この場合、少なくとも30日前に解雇を予告するか、即日解雇の場合には30日以上の平均賃金を解雇予告手当として支払う必要があります。
また、試用期間中はいつでも「解雇」が許されると思い込んでいる経営者の方もいらっしゃいます。これは誤りで、試用期間であろうと解雇については一般の職員と同様、入職後14日を超えれば予告手当が必要ですし、安易に解雇が認められないのは一般職員と同様です。ただ、本採用に拒否（事実上の解雇）事由が就業規則に明記されていて、採用時の「面接などでは予見できなかった事実」として該当すれば、それは認められるケースもあります。ここで大切な事は、「本採用拒否」の事由を就業規則に記載しておくことです。本採用拒否が認められる具体的な基準については、裁判例などから、「勤務態度不良」「勤務成績不良」「業務遂行能力の不足」「協調性にかける」「経歴詐称」などは具体的な理由として挙げられます。問題は、能力が不足しているということをどのように説明するかということです。
「本採用拒否」に関する就業規則の記載例
一 遅刻、早退、欠勤が複数回あり、出勤状況が不良の場合
二 上司の指示に従わない、同僚との協調性が乏しい、誠実に勤務する姿勢が乏しい等の勤務態度が不良の場合
三 必要な教育を施したものの法人が求める能力に足りず、改善の見込みが薄い場合
四 経歴を偽り、その他不正な方法を用いて採用された場合
五 反社会的勢力若しくはそれに準ずる団体や個人と関係があることが判明した場合
六 督促しても必要書類を提出しない場合
七 健康状態が思わしくなく、今後の業務に耐えられないと認められる場合
八 法人の事業に職員として採用することがふさわしくないと認められる場合
九 懲戒解雇などの解雇事由に該当する場合
問われるのは注意指導したプロセスと記録
試用期間の解約権にもとづく解雇であっても、本採用拒否が有効と求められるための重要なポイントは、能力と適性が欠如している職員に対して「繰り返し注意・指導をしたけども改善の見込みがなかった」という事実とプロセスです。これは、通常の解雇の有効性が問われるプロセスと同様です。また、このような注意・指導を行ったという記録を残しておく必要もあります。
実務上は「退職勧奨」が一般的
本採用を拒否する場合、実務上は就業規則に基づいて退職勧奨をおこなうのが一般的です。試用期間中の評価をきちんと説明すれば、本人も「試用期間だからしかたない」と退職勧奨に応じるケースが多いように思います。そのためにも、就業規則には具体的な本採用基準を規定しておくことで、退職勧奨の説得材料にもなるわけです。
はたしてこのように甘い点をつける上司は本当に優しい上司でしょうか？
「あの上司はやさしいから、評価はいつも甘いんだよね」このような話を良き聞きますが、はたしてこのように甘い点をつける上司は本当に優しい上司でしょうか？
「それは優しいからではなく。自分がよく見られたいからでは
私は評価者研修などでよくこのような問いかけをします。そして少し辛辣な意見になるかもしれませんが、こういいます。「それは優しいからではなく。自分がよく見られたいからです。本当に優しい上司であれば、出来ていない点に良い点数はつけないはずです。問題があることをそのままにすれば、その場では部下から「良い点をつけていただきありがとうございます」と感謝されるかもしれません。でも課題は課題のままスルーされているのです。
本当に優しい上司であれば、早めにそれを指摘し、指導教育を促すのではないでしょうか。
課題の改善はいつまでもできないまま、年月を重ね、その上司の元では気づかれないかもしれませんが、上司がかわったりしたとき新しい上司になった人から
「なんで、この人はこの年齢なのにこれができないままなの？」と言われてしまうのです。本当に優しい上司であれば、早めにそれを指摘し、指導教育し頑張るように促すのではないでしょうか。
甘い点を付けるのは、部下の為ではなく、部下からよく見られたい、気に入られたい、低い評価をして社長から説明を求められたりするなど面倒なことは先送りしたい、といった自分自身のためにしているのではないでしょうか。
