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東京都は2026年度、小規模介護事業者の総務や経理部門を集約・代行するバックオフィスを設ける。
自治体では全国初の取り組みとみられる。都内には小規模な事業者が多く4割が赤字だ。事業者間の業務の融通やM&A（合併・買収）も進め、介護網維持へ踏み込んだ支援をする。
「若いヘルパーが入ってこない。ヘルパーの高齢化が進み、経営側も現場に従事している」。府中市で訪問介護などを手掛ける企業の担当者は人手不足の影響を訴える。都の介護分野の有効求人倍率は26年7月で9.32倍。全国平均の3.82倍と比較して深刻だ。
東京都は介護事業者の経営力強化を支援する（イメージ）
都内では地価の高さなどから大規模な介護施設の整備が難しく、代わりに利用者の自宅でサービスを提供する訪問介護などの小規模事業者が増えてきた。都内では従業員19人以下の事業所が5割弱を占め、介護を担う中心的な存在だ。
経営者自らが利用者宅を回るなど現場業務と経営を兼務する事業所は少なくない。都が25年度に実施したアンケートによると、19人以下の事業所では4分の1の経営者が経営業務に専念できず、ほとんど介護業務に従事している。
そこで都は小規模事業者の間接部門を集約・代行するバックオフィスを設置する。介護報酬の請求事務や法定研修のオンライン提供、介護保険制度改定による事務作業を共同化する。事業者の負担を減らし、介護サービスの提供や人材確保に経営資源を振り向けやすくする。規模や事業者から費用をとるかは今後調整する。
淑徳大学の結城康博教授（社会福祉学）は「自治体では初の取り組みだろう。負担が減ってヘルパー業務に割ける時間が増えたら理想だ。東京都で成功すれば他の自治体に広がる可能性がある」と話す。
訪問介護事業者間ではヘルパー業務を融通するネットワークの形成を始める。人手不足で1つの事業所だけでは利用者の希望する訪問回数に対応しきれず、複数の事業所でサービスを受ける利用者は少なくない。
負担を軽減するため、地域の中核事業所がメインで利用者を訪問しつつ、不足する訪問を小規模事業所に委託する。現行制度では事業者間の委託によるサービス提供には介護報酬を適用できないため、都は実証を通じて課題や効果を検証し、将来の制度改正に向けた議論につなげたい考えだ。
都内の介護事業者全体では4割が赤字で、規模が小さいほど赤字や収支均衡の事業者が多い傾向にある。国が定める介護報酬の改定は3年に1度で、26年の臨時改定や都独自の上乗せ加算を加えても、物価高や他職種の賃金上昇に追いついていないという。
都は経営が不安定な事業者を把握し、中小企業診断士らを通じた経営改善やM&Aに向けた手続きの支援も始める。26年度は5法人を支援予定だ。利用を予定する立川市の訪問介護事業者は「手が回っていなかった業務の効率化や採用活動の強化につなげたい」と期待する。
都内では要介護度が急激に高まる85歳以上の高齢者数は60年まで増加が続く。都の寺田靖子高齢者施策調整専門課長は「これまでも経営支援を続けてきたが、必要としている小規模事業者ほど届きにくかった。事業者からの申請を待つだけでなく、プッシュ型で支援したい」と話した。(９月１１日日経新聞記事より）
― 介護専門社労士が語る「辞めない組織」の設計図 ―
介護事業所の経営者から、最も多くいただく相談の一つがこれです。
「処遇改善もしている。研修もやっている。それでも人が辞めるのはなぜか？」
この問いに対する私の答えは明確です。
人が辞める本当の理由は、“給与の額”ではなく“将来の不透明さ”にある。
その鍵を握るのが、**人事制度（キャリアパス制度）**です。
介護業界における人材定着の現実
制度設計を行う厚生労働省は、処遇改善加算の要件としてキャリアパスの整備を求めています。
しかし、多くの事業所では「加算取得のために作った制度」がそのまま眠っています。
形式上はある。
しかし、機能していない。
この状態では、人材定着にはつながりません。
なぜキャリアパス制度が人材定着に直結するのか？
人が辞める理由の上位は常に次の3つです。
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将来が見えない
-
評価が不透明
-
成長実感がない
キャリアパス制度は、この3つを同時に解決できる仕組みです。
① 将来が見える
「3年後にどんな役割になり、どれだけ給与が上がるか」が明示されている。
② 評価が透明
感覚評価ではなく、役割基準で判断される。
③ 成長が実感できる
昇格＝責任と報酬の増加が明確。
【具体例】制度が機能していなかった特養のケース
ある特別養護老人ホームでは、離職率が18％。
処遇改善加算は取得済みでしたが、問題はここにありました。
-
主任と一般職の役割が曖昧
-
給与差が月1万円程度
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昇格基準が不透明
結果、若手はこう感じていました。
「頑張っても変わらない」
そこで実施したのが、
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役割等級の再設計
-
昇格要件の数値化
-
面談制度の導入
1年後、離職率は11％まで改善。
特に入社3年未満の離職が減少しました。
キャリアパス制度がない組織で起きること
① ベテラン依存が進む
② 中堅が育たない
③ 管理職が疲弊する
これは“人材不足”ではなく、制度不足です。
「賃上げ＝定着」ではない理由
厚生労働省の政策により、処遇改善は今後も続きます。
しかし、単純な賃上げは一時的効果しかありません。
なぜなら、
給与は「不満の解消」にはなるが、「動機づけ」にはならない
からです。
動機づけを生むのは、
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承認
-
成長
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役割の拡大
つまりキャリア設計です。
定着する事業所のキャリアパス設計3原則
1. 役割基準で等級を作る
年功ではなく「何を担うか」で区分する。
2. 昇格基準を数値化する
例：
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事故報告書の質
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後輩指導実績
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加算取得への貢献度
3. 面談を制度化する
年2回の評価面談を必須化。
制度は“紙”ではなく“運用”で価値が決まります。
離職率1％改善の経営効果
職員80名の法人で、平均採用コスト40万円と仮定。
離職率15％ → 14％
削減効果：40万円
さらに教育コスト・残業代を含めると、実質100万円以上の改善になることも。
キャリアパス制度は、コストではなく投資です。
2026年以降の介護経営で求められる視点
制度改正の流れは明確です。
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加算要件の高度化
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生産性向上の義務化
-
組織マネジメント重視
つまり、
「制度を整備している事業所だけが評価される時代」
に入っています。
よくある誤解
□ 制度を作ると硬直化する
□ 小規模事業所には不要
□ 管理が大変になる
実際は逆です。
制度がない方が、
属人化し、トラブルが増え、離職が進みます。
介護専門社労士としての本音
人が辞める理由を「本人の問題」にしている限り、改善はしません。
辞めるのは、
未来が描けないからです。
キャリアパス制度は、
-
人材定着
-
生産性向上
-
人件費率適正化
を同時に実現できる経営ツールです。
もし、こんな不安があれば
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キャリアパスはあるが機能していない
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若手が3年以内に辞める
-
管理職候補が育たない
一度、制度の設計を見直す時期かもしれません。
介護専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。
制度は作ることが目的ではありません。
“辞めない組織”を作ることが目的です。
2026年以降も選ばれる介護事業所になるために。
いまこそ、人事制度を経営戦略として見直してみてはいかがでしょうか。
―保育園専門社労士が解説する実務に活きる評価制度とは―
結論：評価制度の電子化は「事務効率化」ではなく「人が辞めにくい園づくり」の基盤
保育園経営において、人材確保と定着は年々難易度を増しています。
その中で注目されているのが、評価制度の電子化です。
電子化というと
「紙をなくすだけ」「IT化で楽になる」
という印象を持たれがちですが、実際にはそれ以上の意味を持ちます。
評価制度を電子化することで、
-
評価の透明性が高まる
-
職員の納得感が向上する
-
処遇改善加算との連動がしやすくなる
結果として、人が定着しやすい園運営につながっていくのです。
なぜ保育園の評価制度はうまく機能しにくいのか
多くの園から、次のような声を耳にします。
-
評価はしているが、形だけになっている
-
園長や主任の主観が強いと言われる
-
評価結果をどう処遇に反映してよいかわからない
-
毎年の評価作業が負担になっている
特に紙での評価制度では、
-
記入・回収・保管の手間
-
過去評価の参照のしづらさ
-
集計ミス
などが積み重なり、評価そのものが負担業務になりがちです。
評価制度を電子化することで解決できること
① 評価業務の大幅な省力化
評価シートを電子化することで、
-
配布・回収が不要
-
自動集計が可能
-
データの一元管理
が実現します。
園長・主任が「評価のための時間」に追われる状態から解放され、
本来注力すべきマネジメントや保育の質向上に時間を使えるようになります。
② 評価基準の明確化と公平性の向上
電子化を進める過程で、
-
評価項目
-
評価段階
-
判断基準
を整理せざるを得なくなります。
その結果、
「なぜこの評価なのか」
「何を頑張れば評価が上がるのか」
が職員にも伝わりやすくなり、評価への納得感が高まります。
③ 職員との面談の質が向上する
評価結果がデータで可視化されるため、
面談では
-
前回評価との比較
-
成長ポイント
-
今後の期待
を具体的に話すことができます。
「なんとなくの指摘」ではなく、
根拠のある対話ができる点は、電子化の大きなメリットです。
処遇改善加算との相性が良い理由
保育園の評価制度は、処遇改善加算と切り離せません。
電子化された評価制度は、
-
職責
-
勤続年数
-
能力・役割
といった要素を整理して管理できるため、
加算配分の説明責任を果たしやすくなります。
「なぜこの金額なのか」を説明できない状態は、
職員の不信感につながります。
評価制度の電子化は、処遇の透明性確保という点でも有効です。
導入時に保育園専門社労士が必ず確認するポイント
就業規則・賃金規程との整合性
評価結果を
-
昇給
-
手当
-
賞与
に反映する場合、就業規則や賃金規程との整合性が不可欠です。
電子化を機に、
「実態と規程がズレている」
という問題が発覚するケースも少なくありません。
評価者ごとのブレを防ぐ仕組み
どれだけ制度を整えても、
評価する人によって基準が違えば意味がありません。
-
評価項目の定義を明確にする
-
評価者向けの説明・研修を行う
といった対応を電子化とセットで行うことが重要です。
評価制度の電子化がもたらす長期的な効果
評価制度が適切に運用されると、
職員は
「自分はきちんと見てもらえている」
と感じるようになります。
この感覚こそが、
-
離職防止
-
モチベーション向上
-
園全体の安定運営
につながります。
電子化はあくまで手段ですが、
人を大切にする園であるというメッセージを職員に伝える強力なツールになります。
まとめ：評価制度の電子化は園の未来への投資
保育園評価制度の電子化は、
単なるIT導入ではありません。
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評価の公平性
-
職員との信頼関係
-
処遇改善加算への対応
-
園運営の安定
これらを同時に実現するための、重要な経営施策です。
「評価制度が形骸化している」
「人が定着しない」
そう感じている園こそ、
評価制度の電子化をきっかけに、仕組み全体を見直してみてはいかがでしょうか。
保育園専門社労士からの一言
評価制度は「評価するため」のものではなく、
職員が安心して働き続けられる環境をつくるための仕組みです。
電子化は、その第一歩に過ぎません。
Q 先月採用した職員が、連休明けから突然無断欠勤となり、出勤しなくなりまし
た。何度も電話をかけたり、メールを送ったりしていますが、まったく連絡が取
れません。このまま無断欠勤が続いた場合、退職扱いとしてよいのでしょうか？
今後どのように対応すればよいかを教えてください。
A 現段階では、職員本人の退職の意思が確認できないため、退職扱いとすること
はできません。引き続き電話やメールで連絡するほか、自宅を訪問したり、家族
などへ連絡したりすることで所在と安否の確認に努める必要があります。個人
的に連絡先を知っている他の職員から、連絡してもらうことも考えられます。
詳細解説：
1．本人への連絡と退職の意思確認無断欠勤となる状況には、本人の意思で出勤していない
こともありますが、体調不良や事故に巻き込まれて出勤できないという可能性もありま
す。まずは、本人へ電話やメールで連絡することを継続し、また自宅を訪問するなどして所在と安否の確認に努めましょう。それでも所在が分からず、安否の確認が取れない場合は、
個人的に連絡先を知っている他の職員から連絡してもらったり、身元保証人や家族などか
ら本人に連絡を取ってもらったりすることの検討も必要です。
本人と連絡が取れ、退職の意思確認ができた場合には、退職手続きを進めることができ
ます。その際には、退職日、退職理由などを確認できるよう、退職届を提出してもらうこと
が望ましい対応となります。さらに、本人と連絡を取った日時やその方法、対応者などの情
報も含め、退職までの経緯を記録に残しておくとよいでしょう。
本人と連絡が取れない場合、本人の退職の意思が確認できないため、自己都合による退
職として扱うことはできません。施設が退職として扱うのであれば、解雇の手続きを進め
ることになりますが、解雇はその旨が本人に伝わらないと有効にはならないため、本人と
連絡が取れない場合は、裁判所の掲示板などに解雇する旨を掲示する「公示送達」の手続き
を行うことになります。公示送達では、2週間後に解雇の効力が発生しますが、手続きが煩
雑であるため、行われることは稀です。
就業規則による退職手続き
本人と連絡が取れない場合でも、就業規則に次のような規定がある場合には、自然退職
として手続きを行うことができます。例：職員が無断欠勤し〇日以上経過した場合には、
経過した日の翌日をもって自然退職とする。ただし、この規定があったとしても、本人に
連絡を取り続ける等の対応は必要です。
処遇改善加算の新要件を一気に攻略！
キャリアパス要件 × 生産性向上要件 実践セミナー
2025年度末までに押さえるべきポイントと現場実装のコツ
主催：社労士法人ヒューマンスキルコンサルティング × 株式会社ビーブリッド
今年9月に実施したセミナーのアーカイブ配信を行います。
下記チラシの「問い合わせ窓口」へお申し込みください。
FAX原稿9月17日開催_処遇改善加算セミナー（アーカイブ申込FAX用）
A
医院・事業所に今回のケースで休職できるような制度があれば、休職制度の利用も考え
られますが、そのほかに、介護休業の制度の活用が考えられます。介護休業は、
高齢者だけでなく、病気やケガをした子どもに介護が必要な場合や障害がある場
合、医療ケアを必要とする場合にも活用することができます。また、介護休業中
に事業所から給与が支払われない場合、雇用保険から介護休業給付金が支給されます。
介護休業制度と実務対応介護休業とは、要介護状態（負傷、疾病または身体上
もしくは精神上の障害により、2週間以上の期間にわたり常時介護が必要である状態）にある対象家
族の介護や世話をするための休業です。原則、日雇い職員を除くすべての職員を対象とし、
対象家族1人につき最大3回まで、通算93日まで取得できます。なお、「対象家族」とは、
配偶者、父母、子、祖父母、兄弟姉妹、孫、配偶者の父母を指します。
また、介護休業は育児休業と異なり、対象の子どもの年齢による制限はありません。その
ため、医院に今回のケースで利用できる休職制度があるときは、休職を命じることも選択
肢となりますが、育児・介護休業法に基づく介護休業の取得も選択肢に挙げられます。
「介護労働実態調査」の調査結果が発表
2025年7月28日、2005年度から続く「介護労働実態調査」が公益財団法人介護労働安定センターより発表されました。本実態調査は「事業所における介護労働実態調査」と「介護労働者の就業実態と就業意識調査」の2種類に分かれておりますが、今回のニュースレターでは「介護労働者の就業実態と就業意識調査」の中から、「離職（⇔定着）」というテーマに沿って、事業者として特に認識・確認しておいた方が宜しいかもしれない情報・データを大きくピックアップし、皆様にお届けいたします。「この視点において、自社の実情はどうなっているのだろうか？」是非、そのような視点を持ちつつ、目を通していただければ幸いです。
【厚生労働省「雇用動向調査」における離職率】
介護職員の離職率は12.8％、訪問介護職員の離職率は11.4％、と、今回の調査結果では過去の実績と比較して最も低い数値を更新しています。また、「厚生労働省「雇用動向調査」における離職率」に目を移してみると、令和6年度の数値はまだ出ていないものの、傾向から推測する限り、恐らく全産業平均よりも低い数値で収まっている可能性が高く、その意味でも注目すべきデータではないかと思われます。
では、次のデータを確認してまいりましょう。「2職種計の採用率と離職率の分布」についてです。
【2職種計の採用率と離職率の分布】
離職率に関しては「10％未満」と回答している事業所が53.6％に上っています。その他の数値も含めて見る限り、また、筆者の現場感覚を踏まえても、「低い離職率で収まっている事業所」と「そうでない事業所」の2極化が現実として進んでいるのではないか、と推測できるところです（この傾向は以前からありましたが、離職率10％未満が53.6％にまで上昇しているのも注目すべきところかと思います）。
次のデータは「訪問介護員、介護職員の年齢階層別採用率と離職率」についてです。
【訪問介護員、介護職員の年齢階層別採用率と離職率】
2職種各々で見ても29歳以下、即ち若手世代の離職が多いことがわかります。転職先が業界内であれば、「流出していない」という意味でまだ安心（？）できるところではありますが、他業界へ流出している可能性もあるかもしれないことを考えると、やはりこの「若手」の離職についてはより一層、様々分析を行うことが必要ではないかな、と感じる次第です。
次のデータは「現在の職場を辞めずに働き続けることに役立っている職場の取り組み（複数回答）」についてです。
【現在の職場を辞めずに働き続けることに役立っている職場の取り組み（複数回答）】
「人間関係が良好な職場づくり（47.2）」「有給休暇等の各種休暇の取得や勤務日時の変更をしやすい職場づくり（43.2）」が突出して高いことはあらためて注目かもしれません。一方、これらを実現するとなると、「ギリギリの人員で現場を維持する」という考えではなかなか難しいかもしれず、逆に申し上げるなら、「多少の人員余裕を許容できる程度の経営基盤をどうつくっていくか」が大きなポイントになるかもしれない、と感じる次第です。
それでは最後に「直前の介護の仕事を辞めた理由」についてのデータを2つ続けて見てまいりましょう。こちらは毎年、「職場の人間関係」及び「事業理念や運営のあり方への不満」が最上位に上がってくるわけですが、それらをもう一段階掘り下げたデータを確認してまいりたいと思います。下記のデータは「辞めた理由が職場の人間関係の問題の場合の具体的な内容（複数回答）（直前の仕事が介護関係）」についてです。
【辞めた理由が職場の人間関係の問題の場合の具体的な内容（複数回答）
（直前の仕事が介護関係）】
大きな要因の多くに「上司」「先輩」という言葉がみられるところは要注目かもしれません。「リーダー陣の言動や振る舞いが人間関係に大きな影響を及ぼす傾向が高い」とするならば、リーダーの選抜は勿論のこと、スキル面やメンタル面においても、法人としてリーダーへのサポートをより充実させる必要があるかもしれないな、と感じた次第です。
最後のデータは「辞めた理由が事業理念や運営のあり方への不満の場合の具体的な内容（複数回答）（直前の仕事が介護関係）」についてです。
【辞めた理由が事業理念や運営のあり方への不満の場合の具体的な内容（複数回答）
（直前の仕事が介護関係）】
人間関係に関するデータと異なり、突出した要因がない（とはいえ多くの要因が30％以上）ところが大きな特徴のように見えますが、総じて経営陣が考える「理想」と現場の「現実」のギャップに依るところが大きいかもしれず、その意味においてはこの点におけるコミュニケーションの充実がより一層求められるのかもしれないな、と感じた次第です。
自社の現状を把握し調査結果と比較することで対応を検討
以上、概要・ポイントをお届けいたしました。まだまだ様々な視点のデータが公表されておりますので、詳細は下記URLを参照いただければと思います。
介護経営に携わる方や人事・組織づくりに携わる皆様は、自社の現状を把握し、調査結果と比較することにより、様々な気付きや学び、或いは改善のヒント等を得ることが出来るものと思われます。そのような視点で是非、本情報を有効に活用していただければ幸いです。私たちも今後、引き続き、本テーマを含め、より有益な情報や事例を入手出来次第、皆様に向けて発信してまいります。
※引用元資料はこちら
事業所における介護労働実態調査結果報告書（令和6年度）
https://www.kaigo-center.or.jp/report/jittai/
与党に大きな痛手となった参議院選挙
2025年7月20日（日）に行われた、第27回参議院選挙。結果としては自民党が39議席（非改選62議席と合わせて合計101議席）、公明党が8議席（非改選13議席と合わせて合計21議席）となり、与党議席数が合計122議席（＝過半数となる125議席を割り込む）、という形で着地しました。一方、野党で大きく躍進したのは国民民主党（改選17議席＋非改選5議席＝22議席の獲得（選挙前は9議席））、そして参政党（改選14議席＋非改選1議席＝15議席の獲得（選挙前は2議席））であったことは皆様もご承知の通りです。このような状況下、今後、国政において発言権が増してくるかもしれない両党が我々介護業界に関連してどのような公約を掲げているのか？を確認しておくことは、介護業界に携わる皆様にとって、とても大切なことなのかもしれません。今月は、今回の選挙で大きく注目されることとなった国民民主党及び参政党の、特に介護業界に関連が深そうな政策・公約について採り上げ、確認してまいります。
国民民主党が公表している公約・政策とは
では、早速、中身に移ってまいりましょう。先ずはは国民民主党「各論政策」からの抜粋です。全部で8個の論点をピックアップしています（特徴的だな、と感じた部分は下線太字にしています）。
「令和の所得倍増計画」
介護職員、看護師、保育士等の給料倍増
特に、公定価格が給料決定に影響を及ぼす介護職員、看護師、保育士等の方々については10年で地域の実情を勘案しつつ給料を2倍にするとともに、地域手当の見直しを行います。処遇改善加算等は対象者に直接給付します。現在対象とされていない介護従事者については対象にします。
「現役世代・次世代の負担の適正化に向けた社会保障制度の確立」
年齢ではなく能力に応じた負担
医療・介護・障害福祉等にかかる自己負担の合計額に上限を設ける総合合算制度を創設します。
予防医療・リハビリテーション
健康寿命を延ばすため、認知症予防を含めた予防医療やリハビリテーションを充実させ、フレイル（加齢とともに、筋力や心身の活力が低下し、健康な状態と要介護状態の中間状態になること）予防を促進させます。
介護サービス・認知症対策の充実
介護サービスの質を確保し、いのちや暮らしの基盤を立て直すため、政府が引き下げた訪問介護の基本報酬を引き上げ、全ての介護職員の賃金を引き上げます。また、介護DXの推進による介護現場の効率化を図るとともに、かかりつけ医と訪問看護など医療と介護の連携推進、在宅サービスの充実、配食や見守りなどの促進を行い、「地域包括ケアシステム」の取り組みを拡充、強化します。さらに、認知症予防事業や認知症患者の徘徊対策などを推進します。介護職員の質を担保するために介護福祉士の上位資格「地域包括ケア士（仮）」を制度化し報酬に反映させるようにします。
介護研修費用補助
介護職員の人材確保と職場への定着を図ることを目的として、介護職員研修（初任者研修・実務者研修・介護支援専門員実務研修）を修了した方に研修費用の一部を補助します。
介護福祉士国家試験に母国語併記
外国人介護人材を受け入れていくにあたり、介護福祉士国家試験が日本語のため、合格率が低い状況にあり帰国してしまうケースが多いのが現状です。日本語に合わせて母国語を併記してもらい、資格の取得がしやすい環境を整備することにより、外国人介護人材が将来にわたり日本で活躍しやすい環境を整備します。
ケアマネジャー更新研修の廃止、負担の軽減
現在、ケアマネジャー（介護支援専門員）業務に従事するためには5年毎に研修を受ける必要があります。研修内容は都道府県によりばらつきがあり、長時間の研修や研修費用等は受講者に大きな負担が強いられます。そのため、ケアマネジャーの更新研修を廃止します。また、現在の都道府県主体の体制を見直し、全国一律でケアマネジャーの質の確保を図ります。
介護と仕事の両立支援
介護休業の期間を延長したり、介護休暇を時間単位で取得できるようにするなど、介護する家族の立場に立って、介護と仕事が両立できる環境を整えます。
参政党が公表している公約・政策とは
続いては参政党「Political Measures（政策）」からの抜粋です。興味深いことに、参政党においては介護・福祉業界について明確に触れてられている内容は見当たらないため、「高齢者」をテーマにした施策部分を2か所、抜粋致します。
健康で医療費削減に協力した高齢者には国内旅行券を配布し、外国人に依存しない観光業に再構築する。
日本の医療費は年間約４５兆円にも達し、国民一人あたりで換算すると３６万円という莫大な額になります。この状況を放置すれば、社会保障制度そのものが持続不可能となり、次世代への負担がますます重くなっていくことは明白です。参政党は、この医療費の削減と高齢者の健康増進、さらには国内観光産業の再生を同時に実現する革新的な政策として、「Go To トラベルによる医療費削減インセンティブ制度」を提案します。
具体的には、高齢者で、一定期間、健康を維持し、医療費削減に貢献された方に対して、国内旅行で使えるクーポン券を支給する仕組みです。これは単なるご褒美制度ではなく、医療資源の適正利用を促し、健康維持に対する意識を高めるインセンティブとなります。試算では、こうした高齢者のうち２割が医療サービスを利用しなかった場合、約５兆円規模の医療費が削減できると見込まれています。
この制度の導入にあたっては、医療機関との連携を強化し、予防医療のエビデンスに基づいたサービスを健康保険の対象とする制度改革も併せて実施します。生活習慣病の予防や健康診断、運動プログラムなど、予防に資する行動を積極的に支援し、高齢者が病気になる前に健康を守る仕組みを確立します。
また、この政策は医療費削減だけでなく、インバウンド（訪日外国人観光客）に依存してきた観光産業を再構築するチャンスでもあります。高齢者を中心とした国内旅行需要の喚起により、地方経済の活性化と観光インフラの有効活用を促進します。さらに、医療財政の健全化によって、将来的な保険料や税負担の抑制にもつながるため、国民全体にメリットがある施策です。
健康を保つことが経済的な価値を持ち、喜びや楽しみと結びつく社会を実現することで、高齢者のQOL（生活の質）を高めながら、国の医療制度も守る。これが参政党が目指す「自立と支え合い」の新しい社会保障のかたちです。
人生１００年時代に向け、高齢者が年齢を問わず活躍できる環境を整備する
医学の進歩や生活習慣の改善により、平均寿命が大幅に延び、人生１００年時代が到来するとされている。他方、日本においては人材不足が年々深刻になる中、人生経験や職務経験の豊富な高齢者への働き手や地域共同体の担い手としての期待が益々高まっている。高齢者が年齢を問わず活躍できる新しい時代に合った人生設計が可能な社会環境を、どの国よりも早く高齢化が進む日本においてこそ、他国に先駆けて整備する必要がある。
<主な施策>
〇働く意欲を低下させず、生活の安心感の向上につながる年金制度への改革（在職老齢年金の廃止等）。
〇年齢や勤務場所によらず活躍できる労働環境整備に係る企業の投資を支援（生成AI、ロボティクス、高速通信網等への投資に対する税制優遇等）。
〇高齢者雇用安定法の強化により、現在の仕事の継続（定年延長や継続雇用等）の他、社会貢献事業での就業を強力に推進（企業による農業法人設立と雇用の確保等）。
〇介護と農業を両立させる事業の推進（ケアファーム）。
〇意欲と能力のある高齢者を対象とする起業⽀援プログラムの整備（メンタリング、事務系ワーク⽀援等）と、起業者への優遇税制の適⽤。
〇伝統工芸、伝統芸能、郷土の歴史を、高齢者が参画して継承する活動の場づくりを推進。
当社からの提言：各党からの主張・メッセージ、違いをしっかり把握しておくことが重要
以上、今月は参議院選挙の結果を受け、国民民主党及び参政党に絞って公約・政策からの抜粋を行わせていただきました。同テーマに対する記載の有無等異なる点が多いため、一概に比較できる訳ではないとは思われますが、両党のポリシーが明確に感じ取ることが出来るという点で非常に興味深い内容だと思われます。一国民・一有権者として、今回のように介護・福祉業界や高齢者に関連する内容は勿論、それ以外の内容についても各党の主張・メッセージを踏まえておくことはとても重要なことです。その意味でもあらためてお時間のある際に下記リンク先の内容に目を通すことは勿論、両党以外の各政党の主張・考えを理解した上で日々の政治や行政の動きや発信内容に臨んでいくことが重要ではないか、と考える次第です。
※本ニュースレターの引用元資料はこちら。
https://new-kokumin.jp/file/DPFP-PolicyCollection2025.pdf
https://sanseito.jp/political_measures_2025/specific_policies/
「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。
Ａ、「何をどうすれば、いい評価が得られるのか」。被評価者からすれば当然知りたい内容ですし、それが法人の求めている職員像につながることになるわけです。ところが、評価者側の都合で、もしくは評価者側の裁量の幅をできるだけ大きくできることを目的に、評価項目を抽象的な表現にしたり、評価点のつけ方などがブラックボックスにしているケースがあります。この場合、「求められる職員像」が明確にはならないので、目標自体に具体性が欠けることになります。
弊社が推奨する職能評価や行動評価は、事前に評価される内容が具体的に分かっているだけではなく、点数のつけ方もオープンにしているので、透明性が担保されるだけでなく、各職員においては自己成長の実感が可能になります。評価制度が本当の意味で職員を育てるための制度にするには、次に述べる視点がとても大切になります。
- 組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
評価によって優秀な職員を発見することも大切ですが、それよりも先に行わなければならないことは、普通の職員の能力を高めることによって組織全体のサービスの質を上げることなのです。一人の優秀な職員のヤル気を高めるよりも、多くを占める普通の職員のヤル気を高めることの方が大切であることを理解してください。
部署別、職種別、そして等級別に「期待される職員の努力」を具体的に明記する。
- はじめから「どんな努力をすれば良い評価（SまたはA評価）になるか」を明示しておく。この内容が「期待される職員像」となり、全ての職員に、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と明示する。
評価は学校で行われるような試験や通信簿ではありません。学校の教育では、教科書に基づいて教えていき、期末または年度末に試験をして結果だけを測定し、評価すればいいのですが、職場ではそうではなく、どんな問題を出すのか（つまりどんな行動を期待しているのか）を初めに明確にしておいて、出来るだけ多くの職員が優秀な成績、つまり5段階評価ならS評価やA評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
その場合、必ず意見として聞こえてくるのが、「良い評価が増えれば、人件費が増加してしまうのでは？」という懸念です。もちろん、評価結果を反映させる処遇の財源（例えば、処遇改善加算）は確保しておきながら、その財源の限度内で分配を行う管理手法は必要になってきます。
大規模な自然災害に備えてもらおうと、遊びを取り入れながら防災を学ぶ出前教室が、津山市の幼稚園で開かれました。
美作大学附属幼稚園で開かれたのは「子ども防災塾」です。
年長児およそ40人に美作大学の学生でつくる「みまさか防災隊」が、絵本の読み聞かせなどを通して災害時の対応を分かりやすく伝えました。災害に備える事の大切さを幼い頃から知ってもらうことが一番の目的です。
この後、園児達が体験したのは、地震のときに役立つ「動物ポーズ」。低い姿勢で机の下に入る「ねこ」や「さる」、手すりに抱きつく「コアラ」など、動物のかわいらしい動きのマネをしながら、頭や体を守る方法を学びました。
大規模な自然災害が各地で頻発する中、参加した園児達は、もしもの時に自分達で考えて行動する力を育み始めた様です。（西日本ニュース）
