コラム
このコーナーでは、人事労務管理で頻繁に問題になるポイントを、社労士とその顧問先の
総務部長との会話形式で、分かりやすくお伝えします。
総務部長：従業員が引越しをして、通勤手当の額が変更になっていたにも関わらず、会社に届
出をしていないことが分かりました。この場合、過払いとなった通勤手当を返して
もらうことは可能でしょうか？
社労士 ：過払いですので、通勤手当を減らすべきだったということですね。いつ引越しをさ
れたのでしょうか？
総務部長：6ヶ月前になります。就業規則には引越し等により通勤経路が変わったときは届け出
ることを規定してあり、通勤手当はこの届出に基づき変更するとしてあります。た
だ、従業員自身は、届出が必要であることを知らなかったようです。
社労士 ：なるほど。その従業員には届出なかったことに対する悪意はないようですが、今回
の過払い分については、従業員から返還してもらうことが可能です。民法には不当
利得返還請求権の定めがあり、本来受け取るべき金額を超えて手当を受け取ってい
る場合には、その差額の返還請求をすることができます。
総務部長：なるほど。今回は従業員本人の届出漏れですが、届出があったものに対し、会社が
届出の処理を失念し、過払いとなった場合も返還してもらうことが可能でしょう
か？
社労士 ：この場合も可能です。不当利得は従業員、会社のいずれの過失の有無に関係なく、
返還してもらうことができます。
総務部長：なるほど。今回は6ヶ月分ですが過去何年分まで、返還してもらうことができるので
しょうか？
社労士 ：賃金の請求権は2年、退職金の請求権は5年で時効により消滅しますが、この不当利
得返還請求権は原則10年となっています。
総務部長：もし過去3年間にわたって過払いとなっていても、返還してもらうことが可能という
ことですね。
社労士 ：そのとおりです。金額が大きい場合には、分割で返還をするというような配慮は必
要になろうかと思います。併せて、就業規則や賃金規程を整備しておくことが望ま
しいでしょう。具体的には、届出をいつまでにするのか、届出が遅れた場合の手当
の支給はどうなるのか、また返還させることがあることなど、取扱いを定めておく
とよいですね。
総務部長：確かに就業規則や賃金規程に定めをしておくと、従業員にとって分かりやすく、返還
を求める際の根拠も明確になりますね。
【ワンポイントアドバイス】
1. 従業員本人の届出漏れや給与計算の誤りにより過払いがあった場合、
不当利得返還請求権により原則として10年前までさかのぼって返還
させることが可能である。
2. 就業規則や賃金規程に、届出のルールや返還の義務があることなどを
規定しておくことが望まれる。
(次号に続く)
このコーナーでは、人事労務管理で頻繁に問題になるポイントを、社労士とその顧問先の
総務部長との会話形式で、分かりやすくお伝えします。
総務部長：従業員が引越しをして、通勤手当の額が変更になっていたにも関わらず、会社に届
出をしていないことが分かりました。この場合、過払いとなった通勤手当を返して
もらうことは可能でしょうか？
社労士 ：過払いですので、通勤手当を減らすべきだったということですね。いつ引越しをさ
れたのでしょうか？
総務部長：6ヶ月前になります。就業規則には引越し等により通勤経路が変わったときは届け出
ることを規定してあり、通勤手当はこの届出に基づき変更するとしてあります。た
だ、従業員自身は、届出が必要であることを知らなかったようです。
社労士 ：なるほど。その従業員には届出なかったことに対する悪意はないようですが、今回
の過払い分については、従業員から返還してもらうことが可能です。民法には不当
利得返還請求権の定めがあり、本来受け取るべき金額を超えて手当を受け取ってい
る場合には、その差額の返還請求をすることができます。
総務部長：なるほど。今回は従業員本人の届出漏れですが、届出があったものに対し、会社が
届出の処理を失念し、過払いとなった場合も返還してもらうことが可能でしょう
か？
社労士： この場合も可能です。不当利得は従業員、会社のいずれの過失の有無に関係なく、
返還してもらうことができます。
総務部長：なるほど。今回は6ヶ月分ですが過去何年分まで、返還してもらうことができるので
しょうか？
社労士： 賃金の請求権は2年、退職金の請求権は5年で時効により消滅しますが、この不当利
得返還請求権は原則10年となっています。
総務部長：もし過去3年間にわたって過払いとなっていても、返還してもらうことが可能という
ことですね。
社労士： そのとおりです。金額が大きい場合には、分割で返還をするというような配慮は必
要になろうかと思います。併せて、就業規則や賃金規程を整備しておくことが望ま
しいでしょう。具体的には、届出をいつまでにするのか、届出が遅れた場合の手当
の支給はどうなるのか、また返還させることがあることなど、取扱いを定めておく
とよいですね。
総務部長：確かに就業規則や賃金規程に定めをしておくと、従業員にとって分かりやすく、返還
を求める際の根拠も明確になりますね。
【ワンポイントアドバイス】
1. 従業員本人の届出漏れや給与計算の誤りにより過払いがあった場合、
不当利得返還請求権により原則として10年前までさかのぼって返還
させることが可能である。
2. 就業規則や賃金規程に、届出のルールや返還の義務があることなどを
規定しておくことが望まれる。
(次号に続く)
通勤手当の過払いを従業員から返還してもらえるか
このコーナーでは、人事労務管理で頻繁に問題になるポイントを、社労士とその顧問先の
総務部長との会話形式で、分かりやすくお伝えします。
総務部長：従業員が引越しをして、通勤手当の額が変更になっていたにも関わらず、会社に届
出をしていないことが分かりました。この場合、過払いとなった通勤手当を返して
もらうことは可能でしょうか？
社労士 ：過払いですので、通勤手当を減らすべきだったということですね。いつ引越しをさ
れたのでしょうか？
総務部長：6ヶ月前になります。就業規則には引越し等により通勤経路が変わったときは届け出
ることを規定してあり、通勤手当はこの届出に基づき変更するとしてあります。た
だ、従業員自身は、届出が必要であることを知らなかったようです。
社労士 ：なるほど。その従業員には届出なかったことに対する悪意はないようですが、今回
の過払い分については、従業員から返還してもらうことが可能です。民法には不当
利得返還請求権の定めがあり、本来受け取るべき金額を超えて手当を受け取ってい
る場合には、その差額の返還請求をすることができます。
総務部長：なるほど。今回は従業員本人の届出漏れですが、届出があったものに対し、会社が
届出の処理を失念し、過払いとなった場合も返還してもらうことが可能でしょう
か？
社労士： この場合も可能です。不当利得は従業員、会社のいずれの過失の有無に関係なく、
返還してもらうことができます。
総務部長：なるほど。今回は6ヶ月分ですが過去何年分まで、返還してもらうことができるので
しょうか？
社労士： 賃金の請求権は2年、退職金の請求権は5年で時効により消滅しますが、この不当利
得返還請求権は原則10年となっています。
総務部長：もし過去3年間にわたって過払いとなっていても、返還してもらうことが可能という
ことですね。
社労士： そのとおりです。金額が大きい場合には、分割で返還をするというような配慮は必
要になろうかと思います。併せて、就業規則や賃金規程を整備しておくことが望ま
しいでしょう。具体的には、届出をいつまでにするのか、届出が遅れた場合の手当
の支給はどうなるのか、また返還させることがあることなど、取扱いを定めておく
とよいですね。
総務部長：確かに就業規則や賃金規程に定めをしておくと、従業員にとって分かりやすく、返還
を求める際の根拠も明確になりますね。
【ワンポイントアドバイス】
1. 従業員本人の届出漏れや給与計算の誤りにより過払いがあった場合、
不当利得返還請求権により原則として10年前までさかのぼって返還
させることが可能である。
2. 就業規則や賃金規程に、届出のルールや返還の義務があることなどを
規定しておくことが望まれる。
(次号に続く)
確認しておきたい2019年4月からの長時間労働者に対する医師の面接指導の流れ
2019年4月から働き方改革関連法が施行されますが、労働時間の上限規制などが行われる
労働基準法だけでなく、労働安全衛生法も改正されており、産業保健の機能強化が
行われます。特に長時間労働者に対する医師による面接指導（以下、「面接指導」
という）については、対象となる従業員の基準が変更となり、また面接指導前後の流れに
実施項目が追加されていることから、企業も対応の流れを確認する必要があります。
1.面接指導の対象となる従業員
面接指導の対象となる従業員は、1ヶ月の時間外・休日労働（以下、「時間外労働」
という）が100時間を超える従業員とされていますが、2019年4月からはこの時間数が
80時間に引き下げられます。また、80時間を超えた従業員に対し、超えた時間数に
関する情報を通知することが義務付けられました。実務では時間数を通知すると共に、
疲労の蓄積が認められるときには、面接指導を受けるように勧めることになるのでしょう。
なお、管理監督者を含むすべての労働者について、労働時間の状況の把握が義務付けられ、
面接指導や通知は時間外労働が適用とならない管理監督者も対象になります。
2.面接指導の流れ
面接指導の流れは以下の図のようになります。産業医は面接指導の対象となる時間外労働を
行った従業員の情報を事前に把握すると共に、面接指導事後についても情報を把握し、
会社に必要な勧告を行うことで、より実効性のある対応ができるような仕組みとなっています。
時間外労働の上限規制がスタートすることにより、時間外労働の削減に取組む企業は増え、
そもそも時間外労働が80時間を超えるような従業員が減る傾向になるかと思われます。
一方で、管理監督者は時間外労働の適用対象外であることを理由に、部下が処理しきれな
かった業務を引き受けざるを得ず、これまで以上に管理監督者の長時間労働が問題になる
ケースが増えることも考えられます。管理監督者の過重労働対策は今後、より重要性を増し
ていくことでしょう。
(次号に続く)
確認しておきたい2019年4月からの長時間労働者に対する医師の面接指導の流れ
2019年4月から働き方改革関連法が施行されますが、労働時間の上限規制などが行われる
労働基準法だけでなく、労働安全衛生法も改正されており、産業保健の機能強化が
行われます。特に長時間労働者に対する医師による面接指導（以下、「面接指導」
という）については、対象となる従業員の基準が変更となり、また面接指導前後の流れに
実施項目が追加されていることから、企業も対応の流れを確認する必要があります。
1.面接指導の対象となる従業員
面接指導の対象となる従業員は、1ヶ月の時間外・休日労働（以下、「時間外労働」
という）が100時間を超える従業員とされていますが、2019年4月からはこの時間数が
80時間に引き下げられます。また、80時間を超えた従業員に対し、超えた時間数に
関する情報を通知することが義務付けられました。実務では時間数を通知すると共に、
疲労の蓄積が認められるときには、面接指導を受けるように勧めることになるのでしょう。
なお、管理監督者を含むすべての労働者について、労働時間の状況の把握が義務付けられ、
面接指導や通知は時間外労働が適用とならない管理監督者も対象になります。
2.面接指導の流れ
面接指導の流れは以下の図のようになります。産業医は面接指導の対象となる時間外労働を
行った従業員の情報を事前に把握すると共に、面接指導事後についても情報を把握し、
会社に必要な勧告を行うことで、より実効性のある対応ができるような仕組みとなっています。
時間外労働の上限規制がスタートすることにより、時間外労働の削減に取組む企業は増え、
そもそも時間外労働が80時間を超えるような従業員が減る傾向になるかと思われます。
一方で、管理監督者は時間外労働の適用対象外であることを理由に、部下が処理しきれな
かった業務を引き受けざるを得ず、これまで以上に管理監督者の長時間労働が問題になる
ケースが増えることも考えられます。管理監督者の過重労働対策は今後、より重要性を増し
ていくことでしょう。
(次号に続く)
確認しておきたい2019年4月からの長時間労働者に対する医師の面接指導の流れ
2019年4月から働き方改革関連法が施行されますが、労働時間の上限規制などが行われる
労働基準法だけでなく、労働安全衛生法も改正されており、産業保健の機能強化が
行われます。特に長時間労働者に対する医師による面接指導（以下、「面接指導」
という）については、対象となる従業員の基準が変更となり、また面接指導前後の流れに
実施項目が追加されていることから、企業も対応の流れを確認する必要があります。
1.面接指導の対象となる従業員
面接指導の対象となる従業員は、1ヶ月の時間外・休日労働（以下、「時間外労働」
という）が100時間を超える従業員とされていますが、2019年4月からはこの時間数が
80時間に引き下げられます。また、80時間を超えた従業員に対し、超えた時間数に
関する情報を通知することが義務付けられました。実務では時間数を通知すると共に、
疲労の蓄積が認められるときには、面接指導を受けるように勧めることになるのでしょう。
なお、管理監督者を含むすべての労働者について、労働時間の状況の把握が義務付けられ、
面接指導や通知は時間外労働が適用とならない管理監督者も対象になります。
2.面接指導の流れ
面接指導の流れは以下の図のようになります。産業医は面接指導の対象となる時間外労働を
行った従業員の情報を事前に把握すると共に、面接指導事後についても情報を把握し、
会社に必要な勧告を行うことで、より実効性のある対応ができるような仕組みとなっています。
時間外労働の上限規制がスタートすることにより、時間外労働の削減に取組む企業は増え、
そもそも時間外労働が80時間を超えるような従業員が減る傾向になるかと思われます。
一方で、管理監督者は時間外労働の適用対象外であることを理由に、部下が処理しきれな
かった業務を引き受けざるを得ず、これまで以上に管理監督者の長時間労働が問題になる
ケースが増えることも考えられます。管理監督者の過重労働対策は今後、より重要性を増し
ていくことでしょう。
(次号に続く)
研修を受講させても成果が出ない・・・・
多くの園長先生が、保育者の資質向上を目指し、学びの機会を設けています。外部研修については、人員不足の中、人員配置をやりくりして、本格的にスタートしたキャリアアップ研修の受講を優先させています。受講後はレポートの提出と他職員への回覧や報告会を行っている園が多いようです。
先日、ある園長先生からこんな悩みを伺いました。「受講後のレポートを読むと、「勉強になりました、ためになりました、とあり、受講させて良かったと思います。ところがせっかく学んだ研修が活かされず、保育は何も変わりません。良い学びは、主体的に実践に取り入れていく、そんな保育者を育成したいのですが・・・・」
研修に関する運用の仕組みが大切
そこで、研修を受講する職員が、研修で学んだことを日々に保育で実践できるような運用の仕組みを提案いたしました。この仕組みでは、就業規則を園長先生のマネジメントの視点を盛り込んだ条文に書き換える事、運用を支援するために｛行動変容アンケート」を導入することが大切です。
●研修前
何を得るために研修を受講するのかを明確にします。「困りごとは〇〇、改善策や方法のヒントを得るために参加する」「身に着けて実践してみたい知識・技能は〇〇」と研修受講の目的を、園長先生と職員で共有します・この5分程度の対話が効果を生みます。
●研修受講後
レポートまたは報告会では、保育で実践したい内容も含めて報告してもらいます。「研修からヒントを得て、〇〇という保育をします」と具体的な保育内容をを必須とします。ぜひ実践してもらいたい箇所には園長先生のコメントを書き添え、全職員に回覧します。
●実践の状況を「行動変容確認アンケート」に記入してもらいます
レポートや報告会で表明した保育内容を実践していることがアンケートで確認出来たら、実践している様子を是非見に行ってください。学びを実践に取り入れていることを褒め「実践してみてどうだったか」を職員に尋ね、改善点などを加えアドバイスをします。関連書籍を示す、園内の協力体制を調整することも有効です。指導教育をしている主任にも協力してもらい、実践をサポートしてゆきます。
●この仕組みを取り入れた園長先生からお話を伺いました。
「研修の学びを実践に取り入れてほしい、そのためには就業規則の改定と「行動変容の確認アンケート」の導入を行うことを職員に説明しました。受講後一か月後に提出してもらったアンケートには「子供たちの声の響き声がよくなり、楽しんでいる」とあり、手ごたえを感じてくれた職員もいるようでした。そして、一度、手ごたえを得た職員は、「次はこうしてみよう」と意欲的に自己研鑽に励むようになり、主体性が育まれていったようです。
以上、皆様の園のご参考にしていただければ幸いです。
社会保障審議会介護給付費分科会は12月19日、「2019年度介護報酬改定に関する審議報告」案を了承、26日に公表されました。
その概要について下記にてご報告いたします。
今年の10月の消費増税時に実施する介護報酬改定で、介護職員の処遇改善のための
新たな加算を設けるとともに、各サービスの基本単位数の上基準費用額も増税の影響分を引き上げる。
処遇改善では、リーダー級の介護職員が他産業と遜色ない賃金水準とすることを目指し 他の介護職員などもある程度処遇改善できるようにする。
加算の取得要件は
▽現行の介護職員処遇改善加算（Ⅰ）～（Ⅲ）の取得
▽同加算の職場環境等要件で複数の取組みを行っている
▽ホームページへの掲載等を通じて取組みの見える化を行っている―の３点。
加算率はサービス種類ごとの勤続10年以上の介護福祉士の数に応じて設定する。
同じサービス種類では、経験・技能のある介護職員の数が多い事業所などを手厚く評価する考えから、サービス提供体制強化加算等の取得状況で２段階の評価を設定する。
また、加算を取得する際、事業所はリーダー級の介護職員を設定して、月額８万円の処遇改善か、処遇改善後の賃金が役職者を除く全産業平均賃金（年収４４０万円）以上となるようにする。経験・技能のある介護職員の平均の処遇改善額はその他の介護職員の２倍以上とする。介護職員以外のその他の職種は平均の処遇改善額がその他の介護職員の１／２以内とする。
詳細は、下記資料をご覧ください。
前回のブログで「経営理念が浸透しない法人の共通課題」という視点でお伝えしました。
調査の結果、経営理念が浸透しない法人には次のような共通の課題があることがわかりました。①経営理念の策定時に職員がかかわっていないことが多く、理念策定の背景や意図が共有されていない②経営理念の表現が抽象的過ぎて理解しにくい。そのため、自分は何をすべきかわからない③経営理念浸透に向けた取り組みの本来の目的が見失われ、取り組みが形骸化している。
特に②および③の課題について、当時弊社が支援させていただいておりました顧問先でも同様な状況の法人が多数存在していました。何とかこの状況を打開する方策はないものか、当時、弊社では検討を重ねました。そして形にしたものが「経営理念を具体的な行動表現にまで落とし込んだ「行動基準（クレド）」です。その内容は、単に具体的な行動表現というだけでなく、職員自らが言葉をつくることで、だれにでもわかりやすく、そして
「感動・関心」の行動基準としてまとめることができました。それを職員皆で一緒に行ってゆくことで、職員の意識改革にもつながるものを目指したのでした。それから早7年が経過しましたが、今ではすでに弊社が行った行動基準作成コンサルティン先は介護施設、保育園、障碍者支援施設で50事業所を超えるまでになりました。この活動を継続することで、組織の理念をより身近なものとして職員が感じ、それを皆で実行してゆくことで、組織風土まで変わってきていることを最近は実感しております。
さらには、前述の③の課題については、人事評価（行動評価）の一環として、
きちっと実践すれば、上司は見ているし、それが評価にもつながる仕組みに落とし込むことで、より一層、職員のモチベーションも高まってきます。
皆様にも、この行動基準作りは、是非とも自信をもってお勧めしたいと思います。
詳細をお知りになりたい事業所各位は、下記をご覧ください。
⇒https://www.hayashi-consul-sr.com/service2/menu2-4/
前回のブログで「経営理念が浸透しない法人の共通課題」という視点でお伝えしました。
調査の結果、経営理念が浸透しない法人には次のような共通の課題があることがわかりました。①経営理念の策定時に職員がかかわっていないことが多く、理念策定の背景や意図が共有されていない②経営理念の表現が抽象的過ぎて理解しにくい。そのため、自分は何をすべきかわからない③経営理念浸透に向けた取り組みの本来の目的が見失われ、取り組みが形骸化している。
特に②および③の課題について、当時弊社が支援させていただいておりました顧問先でも同様な状況の法人が多数存在していました。何とかこの状況を打開する方策はないものか、当時、弊社では検討を重ねました。そして形にしたものが「経営理念を具体的な行動表現にまで落とし込んだ「行動基準（クレド）」です。その内容は、単に具体的な行動表現というだけでなく、職員自らが言葉をつくることで、だれにでもわかりやすく、そして
「感動・関心」の行動基準としてまとめることができました。それを職員皆で一緒に行ってゆくことで、職員の意識改革にもつながるものを目指したのでした。それから早7年が経過しましたが、今ではすでに弊社が行った行動基準作成コンサルティン先は介護施設、保育園、障碍者支援施設で50事業所を超えるまでになりました。この活動を継続することで、組織の理念をより身近なものとして職員が感じ、それを皆で実行してゆくことで、組織風土まで変わってきていることを最近は実感しております。
さらには、前述の③の課題については、人事評価（行動評価）の一環として、
きちっと実践すれば、上司は見ているし、それが評価にもつながる仕組みに落とし込むことで、より一層、職員のモチベーションも高まってきます。
皆様にも、この行動基準作りは、是非とも自信をもってお勧めしたいと思います。
詳細をお知りになりたい事業所各位は、下記をご覧ください。
⇒https://www.hayashi-consul-sr.com/service2/menu2-4/
