人事制度（キャリアパス制度）はなぜ人材定着を左右するのか？
― 介護専門社労士が語る「辞めない組織」の設計図 ―
介護事業所の経営者から、最も多くいただく相談の一つがこれです。
「処遇改善もしている。研修もやっている。それでも人が辞めるのはなぜか？」
この問いに対する私の答えは明確です。
人が辞める本当の理由は、“給与の額”ではなく“将来の不透明さ”にある。
その鍵を握るのが、**人事制度（キャリアパス制度）**です。
介護業界における人材定着の現実
制度設計を行う厚生労働省は、処遇改善加算の要件としてキャリアパスの整備を求めています。
しかし、多くの事業所では「加算取得のために作った制度」がそのまま眠っています。
形式上はある。
しかし、機能していない。
この状態では、人材定着にはつながりません。
なぜキャリアパス制度が人材定着に直結するのか？
人が辞める理由の上位は常に次の3つです。
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将来が見えない
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評価が不透明
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成長実感がない
キャリアパス制度は、この3つを同時に解決できる仕組みです。
① 将来が見える
「3年後にどんな役割になり、どれだけ給与が上がるか」が明示されている。
② 評価が透明
感覚評価ではなく、役割基準で判断される。
③ 成長が実感できる
昇格＝責任と報酬の増加が明確。
【具体例】制度が機能していなかった特養のケース
ある特別養護老人ホームでは、離職率が18％。
処遇改善加算は取得済みでしたが、問題はここにありました。
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主任と一般職の役割が曖昧
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給与差が月1万円程度
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昇格基準が不透明
結果、若手はこう感じていました。
「頑張っても変わらない」
そこで実施したのが、
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役割等級の再設計
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昇格要件の数値化
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面談制度の導入
1年後、離職率は11％まで改善。
特に入社3年未満の離職が減少しました。
キャリアパス制度がない組織で起きること
① ベテラン依存が進む
② 中堅が育たない
③ 管理職が疲弊する
これは“人材不足”ではなく、制度不足です。
「賃上げ＝定着」ではない理由
厚生労働省の政策により、処遇改善は今後も続きます。
しかし、単純な賃上げは一時的効果しかありません。
なぜなら、
給与は「不満の解消」にはなるが、「動機づけ」にはならない
からです。
動機づけを生むのは、
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承認
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成長
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役割の拡大
つまりキャリア設計です。
定着する事業所のキャリアパス設計3原則
1. 役割基準で等級を作る
年功ではなく「何を担うか」で区分する。
2. 昇格基準を数値化する
例：
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事故報告書の質
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後輩指導実績
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加算取得への貢献度
3. 面談を制度化する
年2回の評価面談を必須化。
制度は“紙”ではなく“運用”で価値が決まります。
離職率1％改善の経営効果
職員80名の法人で、平均採用コスト40万円と仮定。
離職率15％ → 14％
削減効果：40万円
さらに教育コスト・残業代を含めると、実質100万円以上の改善になることも。
キャリアパス制度は、コストではなく投資です。
2026年以降の介護経営で求められる視点
制度改正の流れは明確です。
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加算要件の高度化
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生産性向上の義務化
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組織マネジメント重視
つまり、
「制度を整備している事業所だけが評価される時代」
に入っています。
よくある誤解
□ 制度を作ると硬直化する
□ 小規模事業所には不要
□ 管理が大変になる
実際は逆です。
制度がない方が、
属人化し、トラブルが増え、離職が進みます。
介護専門社労士としての本音
人が辞める理由を「本人の問題」にしている限り、改善はしません。
辞めるのは、
未来が描けないからです。
キャリアパス制度は、
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人材定着
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生産性向上
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人件費率適正化
を同時に実現できる経営ツールです。
もし、こんな不安があれば
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キャリアパスはあるが機能していない
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若手が3年以内に辞める
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管理職候補が育たない
一度、制度の設計を見直す時期かもしれません。
介護専門社労士として、
人事制度診断・キャリアパス再設計支援を行っています。
制度は作ることが目的ではありません。
“辞めない組織”を作ることが目的です。
2026年以降も選ばれる介護事業所になるために。
いまこそ、人事制度を経営戦略として見直してみてはいかがでしょうか。
この記事を書いた人
代表 林 正人
会社員時代に出向にて子会社の社長を歴任するも、人事労務関係の苦労を実体験した経験から「社会保険労務士」に。独立後は介護業界をはじめとする福祉と医療分野での人事労務支援と人材育成を専門に活動中。セミナーや講演会は、全国の医療・福祉団体にて年間50 回を超える。「人を大切にする経営学会」会員。趣味は年に一回、家族で行く海外または国内温泉旅行を楽しむ。
